不談內在動機，激勵就是偽命題

文/龔俊峰

“如果一個人工作上毫無作為，只有兩個原因——他要么不會做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動力。”

——英特爾公司前首席執行官安迪?格魯夫

最近我在做績效變革時遇見一種現象：有一些崗位，即使企業制定了個性化的激勵方案，提供了比較有競爭力的薪酬，也很難激發員工的主觀能動性。

究竟是什么原因導致這樣的結果呢？企業要做好績效管理需要滿足四個條件：高層領導支持，選擇適合的績效管理工具，組織架構、流程、組織能力具備較高水平的準備度，積極正向的管理動機。其中，管理動機至關重要。如果其他工作都做得很好，但管理動機為負向，那么績效管理最終難免流于形式。因此我們可以得出一個結論：如果拋開員工的內在動機單獨去談激勵，那么激勵就是一個偽命題，根本不可能實現。

影響管理動機的因素有兩個，一個是對激勵的感知度，另一個是人性。所謂激勵感知度是指激勵對象對激勵方案的認知度以及激勵方案對激勵對象在收入、成長等方面的直接影響度；所謂人性，是指基于人性假設理論，對員工工作動機的一種判斷。如果一套激勵方案的激勵感知度較強但卻收效甚微，那么對人性的準確把控就成為決定激勵有效性的關鍵。為了解決這個問題，需要引入“人性假設理論”和“崗位類別”兩個維度，構建一個四象限的二維矩陣，來闡述人性與激勵的關系。

人性假設理論

●X 理論和Y 理論

在人力資源管理中，對人性的基本假設是激勵系統設計的重要哲學基礎。其中，由美國管理學家道格拉斯?麥克格雷提出的X 理論和Y 理論是應用較為廣泛的人性假說理論。

X 理論認為，員工天生厭惡工作并盡可能逃避工作，不具備進取心。因此，組織必須對員工進行管制、控制或者懲罰，迫使其達成目標。

Y 理論則認為，員工都愿意主動承擔責任，一旦對工作做出承諾，總會通過自我引導和自我控制，把工作本身看成一種獎勵。

●超Y 理論

超Y 理論是在X 理論和Y 理論的基礎上產生的。該理論主張組織和工作的匹配性，認為個人的勝任感和工作效率應該相輔相成、互為補充。

由于人們的需求層次不同、崗位性質不同、參加工作的動機不同，他們在工作中獲得勝任感的條件也不同。超Y 理論的重點在于變通，主張對人性的認識要因人而異；在進行技術、流程、工具、制度等一系列組織設計時，要符合不同個體的人性需求，這樣才能讓他們更好地工作。

●人性假設理論對管理風格的影響

人性假設理論對人力資源管理具有十分重要的影響。管理者持有的人性假設學說將直接影響其管理風格。如果管理者偏向于X 理論，那么他就會傾向于建立有效的約束和監督機制；如果管理者偏向于Y 理論，那么他就會更加重視對員工的能力進行有效的開發和激勵，通過指導激發員工自身的積極性。如果管理者秉持超Y 理論，那么他的管理方式將是多元化的，通常傾向于充分發揮管理的牽引、約束、激勵和競爭淘汰功能。

崗位類別

每個企業都設置了若干不同的崗位，我們可以按照職位類別將崗位分為若干個職位族，同時每個職位族又包含若干職位序列。

一般來說，管理類職位族主要是指承擔管理職責、需要帶團隊的崗位；營銷職位族主要指從事市場策劃、業務拓展、市場調查、產品推廣、產品銷售、渠道管理、客戶管理的崗位；技術職位族主要指在公司從事技術開發、規劃、設備及工程等技術工作的崗位；生產職位族主要是指在工廠從事生產相關工作的崗位；專業事務職位族主要是指提供專業事務性工作的崗位，例如人力資源、品牌公關、行政、法律、物流、采購、會計等；輔助職位族一般是指為公司日常生產、經營活動提供后期支持的崗位，如保安、司機、清潔工等。

實際上，即使公司按此標準對崗位進行分類，并制定個性化的激勵措施，仍然會出現無效激勵的情況。要解決這個問題，組織需要從另外一個維度，將崗位分為“推算型崗位”和“探索型崗位”。

“推算型崗位”是指那些目標明確、標準清晰、流程固定，只需要依據指令進行簡單操作的工作。這類工作追求效率，并不需要應對太多變化，也無須創新，比如流水線上的生產工人、操作技術員等。“探索型崗位”恰恰與之相反，探索型工作需要員工體驗、感悟、思考業務邏輯，注重學習、想象、創新，要求員工不斷嘗試和探索最優路徑，比如藥品研發人員、軟件工程師等。

“人性-崗位”激勵矩陣

英特爾公司前首席執行官安迪?格魯夫曾說：“如果一個人工作上毫無作為，只有兩個原因—他要么不會做，要么不想做；不是沒能力，就是沒動力。”

人性假設理論界定的是想不想做、為什么做的問題；崗位分類界定的是會不會做，怎么做的問題。將人性假設理論和崗位類別組成二維矩陣（見圖1），可以很好地解釋為什么有些人無法被激勵。

圖1 結合人性假設論的崗位類別

圖2 “人性—崗位”激勵矩陣

圖3 勝任力冰山模型

處于第一象限的崗位是符合Y 理論的探索型崗位，這部分員工往往具備較高的內在動機，對他們最好的獎勵便是讓他們在工作中獲得成就感。因此，對這類員工的激勵不能采用傳統的績效管理方式。根據研究，傳統的績效管理方式會降低員工從工作本身獲得的滿足感，使這部分員工過分聚焦短期目標，從而失去創新能力，破壞他們的內在動機。

處于第二象限的崗位是符合X 理論的探索型崗位，一般出現這種情況，是屬于人員配置的失誤，就是將不適合的人放到了重要的崗位。此時，員工無法勝任崗位需求，或者雖然勝任現有崗位需求，但因內在動機不足，無法滿足企業持續成長的需求。如果企業提出較高的績效指標，此類員工大概率無法完成；如果目標設置過低，企業又會錯失發展機遇，最后出現企業和員工雙輸的局面。這也是導致績效無效的常見原因。因此，企業一定要避免將偏向于X 理論的員工放在探索型崗位上。

處于第三象限的崗位是符合X 理論的推算型崗位，這類員工具備較強的可激勵性。一般來說，提升這類員工的生產效率有優化工作流程、采用新的設備、設計個性化的激勵機制等方式。優化工作流程和采用新的設備帶來的工作效率提升屬于生產要素改變，與員工本人的努力基本沒有關系。設計個性化的激勵機制是改善此類員工工作動機的有效方法。1898 年，泰勒開始實施“生鐵搬運實驗”。實驗前，工人每天的搬運量是12—13噸，每天的收入是1.15美元；實驗后，工人每天的搬運量超過47 噸，每天的收入是3.85 美元；因為只有搬運量達到47 噸，才可能獲得3.85 美元的收入。最后，工人的搬運量上升了3.9 倍，工資上升了約3.3 倍。從結果看，公司雖然付出了更多的人力成本，但是因為工作效率提升帶來的收益足以覆蓋人力成本的增加，這也是計件工資的雛形。

處于第四象限的崗位是符合Y 理論的推算型崗位，一般來說，這類員工受限于知識或技能，很難轉換成推算型崗位，但有可能成為技術標兵。由于他們具備較強的內在動機，是企業重點發展和關注的對象。對于這部分員工，可以為其提供內部晉升機會，擴大其管理幅度；或者給予內部職稱評定，提升其歸屬感、榮譽感和穩定性，持續發揮其崗位價值。

有效激勵的三要素

無論員工處于哪一個象限，要實現有效的激勵還必須滿足三個要素：勝任、關注、動機轉移。

●勝任

激發一個人內在動機的最佳方式就是讓其感受到“勝任”。勝任是一種“心流”狀態。在很多書籍中都有“心流”這個說法，指的是當人們沉浸在當下的某件事情或某個目標中時，全神貫注、全情投入并體驗到的一種愉悅的精神狀態。

我在面試時經常問候選人一個問題：“你有過一段忘我地投入工作的經歷嗎？那是怎樣的經歷？”在回答中，有超過90%的候選人答案是“自己承擔新的、有意義的、有挑戰的、感興趣的工作，并得到公司和上級的信任和認可”。其實，當我們全身心投入并完成工作的時候，就是處于“心流”的狀態，這種狀態就是勝任或獲得勝任感的一個過程，是激勵產生效用的基礎。

●關注

要談激勵，就不得不提霍桑實驗。霍桑實驗從1924 年開始，歷時9 年才結束。實驗分為照明實驗、繼電器實驗、訪談實驗和群體實驗四個階段。這四個實驗得出一個共同的結論：當人們意識到自己正在被關注或被觀察的時候，會有意識地改變一些行為或者言語的表達方式。

在工作中，“關注”包括兩個方面，一是同時關注工作結果和過程，在工作過程中給予員工反饋，讓他們感受到被關注，這樣才能有效激發員工的工作動機；二是讓員工感受到激勵方案對他們收益的影響，如果目標是可達成的，激勵結果是振奮人心的，就會為員工在工作中達到“心流”狀態創造良好的環境。

●動機轉移

管理學家史蒂芬?柯維對人的動機有一段精辟的論述：“每個人的內心都有一扇只能由內開啟的改變之門，這扇門從外面是推不開的，只能由內向外推。如果你不愿意打開這扇門，不論我在外面如何動之以情、曉之以理，一切還是無效。”因此，要真正激勵一個人，需要引導其進行動機轉移，找到真正的激勵觸發因子。

動機轉移的關鍵就是讓員工在不同的工作場景中做自己擅長的事情，最大限度地發揮自己的潛能。雖然有咨詢專家認為，在勝任力冰山模型中，處于冰山之下的價值觀、個性、品質、內驅力、社會動機是很難改變的，但不可否認的是，一個人的價值觀、個性、品質、內驅力、社會動機是和自己所處的環境密切相關的，如果一個人所處的工作場景發生變化，其原有的優勢或劣勢很可能會隨之發生改變。

因此，管理者如果發現員工很難被激勵，可以先診斷員工是否勝任現在的崗位需求以及員工所屬的崗位類型，然后再診斷員工的工作動機類型，判定員工在“人性—崗位”激勵矩陣中所處的象限，并以此為依據，對員工進行培訓、調崗、輔導、檢查、激勵等動態管理，最大限度地實現人崗匹配，發揮績效管理的牽引和激勵作用，激發員工的內在動機，實現對不同類型員工的有效激勵。