“空降”校長如何快速融入新的學校？

呂雄偉

2020年2月，我被任命為北京市順義區第十一中學（以下簡稱“順義十一中”）校長。那是一個寒冷的上午，天空中飄著小雪，區委教工委副書記把我送到學校。由于疫情突起，只有三位學校領導參加了宣布任命儀式，之后我就留在了學校。站在空曠的校園里，我的內心涌起一陣彷徨、孤單和無助，彼時的心境和當初得知要當校長時的激動和意氣風發形成了鮮明對比。但路必須要往前走，我盡快調整了自己的情緒和心態，開始思考如何才能盡快融入新的集體并勝任新的崗位。我暗下決心：一定要把這個校長當好！

一、做到“知己知彼”，在真誠以待中敲開學校大門

對于學校的原有系統來說，“空降”的新校長是“外來物種”。我需要快速融入面前的這片“森林”和“土壤”，而融入的前提是知己知彼。

所謂知己，就是要深度地剖析自己，清醒地認識自己。在就任之前，面對即將要去的學校和全新的工作崗位，我曾做了認真的自我分析。我的不足是相關經驗缺乏。此前，我在高中工作了17年，期間做過七年的年級管理工作，后來又到區教委工作了兩年。雖然我一直從事教育工作，但要接手的是一所初中學校，我對初中教育的了解并不多，更重要的是我沒有做過校長，甚至沒有當副校長的經歷，新崗位對我而言是個極大的挑戰。而我的優勢是能夠以更廣的視角和更高的站位思考并籌劃初中辦學。在高中的工作經歷讓我能夠基于豐富的經驗和長遠的眼光引領學生的培養，在教育行政部門工作的經歷則讓我對學校管理和教師發展有更多觀察和更全面的思考。

知彼主要包括對即將上任學校的了解和對學校老師的熟悉。我首先對學校的基本情況做了簡要梳理，做到心中有數。順義十一中是一所農村寄宿制學校，地處城鄉接合部，辦學質量處于區域中等水平。學校共有101名教師，平均年齡47歲，前任校長因突發疾病離世，老師們對老校長懷有很深厚的感情。

其次，記住每一位老師的名字，是我上任后布置給自己的第一道功課。要融入一個集體，首先要做的就是認識和了解這個集體中的每一個人。我上任時正值疫情突起，老師們都居家辦公，我沒能見到大家。如何在短時間內記住所有老師的名字，把101個抽象的名字轉換成具體的人？我向工會主席要來教師花名冊，把101位老師的照片分別做成卡片，正面是人像，背面是名字、任教學科以及年級或部門。拿著這些卡片，我上班復習，下班檢測。女兒成了我的考官，幫我一張一張卡片地熟悉、強化、過關。漸漸地，老師們的形象在我的腦海中變得具體起來。2020年4月24日，全體教師返校，我很期待，也很忐忑。為避免出錯，我特意請學校的科研主任與我一起迎接各位老師，每見到一位老師先和其進行確認。第一次見面，當我準確地叫出每位老師的名字時，我從老師們的眼神里看到了驚喜，我想很多老師對我這個新校長的第一印象應該還不錯。真誠尊重每一位老師，也讓老師們把善意和歡迎留給了我，為我打開了通往他們和學校的大門，我成功地邁出了第一步。

二、抓住“關鍵少數”，在春風化雨中浸潤管理理念

領導班子是一所學校的“關鍵少數”，他們是很多學校重要工作的承擔者、組織者和落實者，校長要抓住“關鍵少數”才能更好地引領“絕大多數”。上任伊始，我與學校領導班子協作的挑戰主要來自兩方面。一方面是我沒有校長經驗，在做校長方面確實是個“小白”；另一方面是我的年紀在班子成員中實屬年輕，只有一位年級主任年齡比我小。在一段時間內，“校長”和“后輩”這兩個角色的矛盾帶給我很強的撕裂感，讓我覺得很別扭，組織開個例會都感到尷尬。逐漸地我意識到，資歷淺、年齡小是劣勢也可以是優勢，我要利用這一優勢開展工作。為此我主要做好以下幾件事。

一是真誠傾聽，不妄加指導。合作要從溝通開始，我首先和每位領導干部都進行了深入的座談交流。說是交流，其實主要是他們說，我來聽，聽大家講學校的歷史、教育的故事、人事的變化、工作的困難，聽大家談困惑、談嘗試、談建議，等等。傾聽，拉近了我與班子成員的距離。2020年9月，學校辦公室原主任離校支教，由團委書記承接其工作。團委書記是個女同志，性格開朗，工作認真，但接手新工作還是遇到了不少困難，曾幾次申請調換工作。一個周五下午，她到我辦公室說要和我談談。我請她坐下，給她倒了一杯水，讓她慢慢說。我們的談話進行了一個小時，基本上都是她在說，我則是認真耐心地傾聽，過程中時不時地遞上紙巾讓她擦眼淚，續上熱水讓她潤喉嚨。周一上班時她再次找到我，說：“感謝您周五的傾聽，我沒事兒了?！睆拇?，她再也沒有提過調整工作的事。這件事讓我認識到，很多時候，全身心地傾聽本身就是解決問題之道。海明威曾說過：“我們花了兩年學會說話，卻要花上六十年來學會閉嘴。”其實這位干部不是非要讓我給她調整分工或要從我這里得到什么明確的指教，她更需要的是我真心地聽她訴說，知道她的困難在哪里、想法是什么等并給予她信心和支持。傾聽的本質，是了解他人、尊重他人。此外，傾聽也讓我得以真正深入地了解師生、干部和學校，能夠對許多問題付諸更共情的理解、更深入的思考和更協同的努力。

二是蕭規曹隨，不貿然求變。蕭何和曹參在西漢初期先后出任丞相，蕭何先創立了一套規章制度，曹參繼任后，仍照章行事。曹參這么做是懶政怠政、不思作為嗎？當然不是。在我看來不變動也是一種作為，是一種領導的定力和藝術。每個組織都有自己的慣性即傳統，任何成績和問題都是從傳統中生長出來的，傳統有其“原生合理性”，不能貿然改動。作為新校長，我認為首先要做的是傳承而不是創新，即使要創新，也應該追求“成功之上的成功”，而不是徹底改弦更張。這樣做既體現了對老校長及所有干部師生之前付出努力的尊重，而且給了自己充裕的觀察、思考和決策時間。我靜心觀察學?，F有的制度、風氣、慣例、關系等，以為后續優化工作做好準備?？傊畡偵先螘r，我的工作原則是有制度按制度，沒制度按慣例，沒慣例則征求相關領導意見。