績效指揮棒，點活考核盤

文/虞耀丹

職能部門的組織績效管理一直是集團公司內部績效管理的難點。職能部門的特點是，作為管理和服務部門不直接為企業創造經濟利益，具體工作內容不固定，臨時性、非計劃、階段性工作比較多，多數為常規性、事務性工作，為完成某項任務或目標的過程性工作居多，工作難量化，不易衡量。實踐中常用到KPI 考核、360°考評、會議述職三種考核模式。只有有效發揮績效考核“指揮棒”的作用，發揮三種模式的真正價值，才能幫助職能部門更好地創造管理服務價值。

職能部門三種績效管理模式

1.KPI考核指標通常設置為集團公司級和部門級兩大類指標。集團公司戰略目標分解為一級指標（KPI），包括生產經營類指標（凈利潤、營業收入、技術創新等）、約束類指標兩部分（社會效益、廉潔自律等）責任目標；部門級指標包括“部門年度重點工作”+跨部門指標。年初集團公司與總部職能部門負責人簽訂年度績效責任協議書，定期開展績效檢查監督，年終或次年初開展年度決算考核?？己私Y果在一定范圍內公示。

優點是考核目標明確，有利于公司戰略目標的分解，容易量化評價；缺點是公司需具備一定的管理基礎與管理能力界定KPI，如果KPI 的界定出現問題，反而起不到提升績效激勵的作用。

2.360°考評采用定性評價與量化計分相結合的方式?？偛柯毮懿块T對年度重點工作、部門履職、工作業績與成效等完成情況撰寫年度工作總結報告，績效考核小組在部門自評基礎上，按照上、中、下三個維度（集團公司領導、同級部門、服務對象）設置不同打分權重，對各部門進行綜合評價，力求客觀公正地反映各部門的工作責任、工作壓力、工作質量和工作效果。

優點是360 °評價簡單易行、操作性強，適用范圍廣；缺點是評價主體對評價對象打分有一定主觀因素，可能打高分或者低分，造成評價結果失真失實。

3.會議述職考核的內容主要包括年度重點工作及專項工作、部門履職與管理監督情況、部門之間協作配合、對下屬公司服務指導、對領導臨時交辦任務的完成情況等。年終或次年初召開會議述職與綜合評分會議，各部門主要負責人重點報告重點工作落實情況、創新亮點、工作成效等。述職后，由評審小組進行綜合評分。

優點是各部門采用公開路演等方式既是對一年工作的復盤展示，也是一次促進職能部門之間相互了解的好機會；缺點是考評不容易量化，評委打分與路演的現場解說、平時印象等強相關，產生“暈輪”等效應，在一定程度上影響打分結果。

職能部門績效管理模式實踐案例

A 公司是一家國有媒體集團公司，主要經營出版新聞報紙、雜志期刊，生產新媒體內容產品等業務，人員規模達到近3000 人，在全國省級傳媒行業走在第一梯隊。如何有效激發職能部門干部職工的積極性和創造性，需找到績效管理的突破口。2000 年至今，A 公司主要經歷了人事管理到人力資源管理的變革，職能部門先后探索實施會議述職、360°考評、KPI 等績效模式。下面將這期間遇到的“坑”、可借鑒的“點”、要探索的“區”，與大家分享。

●人事管理階段（會議述職+360°評價）

階段特征：績效工資根據人員的事業還是企業身份、獲得職稱、行政職級來確定績效系數，金額相對固定不變，集團按照部門實際在崗人員核定固定工資包，部門之間的人均收入拉不開明顯差距。

考核分配：該階段，部門年度考核結果與部門負責人及職工的年度平均績效工資掛鉤，年度考核排名分列第一位、第二位的，部門負責人及職工的年度平均績效工資分別上浮10%、5%。采用年度會議述職結合360°考評方式，由職能部門述職總結，集團領導考評、部門互評和服務對象評價三個維度相結合，綜合評定考核得分。

考核流程：每年初，各部門根據集團發展戰略和年度目標,確定年度重點工作，制定年度工作計劃，包括工作進度、預期效果等內容，并填制完成《部門年度績效計劃表》。

每年底或次年初，各部門根據年度考核的內容及各項工作完成情況，撰寫年度工作報告，在一定范圍內公示。公示結束后召開職能部門會議述職與360°考評會議。

第一步會議述職環節，各部門主要負責人現場報告重點工作落實情況、創新亮點、工作成效等。第二步述職后，分別由集團領導、各職能部門、服務對象對各部門的績效進行打分評價。各項考核指標打分實行10 分制，評分標準：9—10 分達到或超出預期目標、表現突出；7—8 分達到預期目標、表現良好；5—6 分基本達到預期目標、表現一般；3—4 分與預期目標存在明顯差距。

集團領導評價占50%的權重，各部門與服務對象評價各占25%的權重。最后根據綜合得分的高低確定各部門年度考核結果。年度考核結果在一定范圍內公示。

挑戰壓力：A 公司在人事管理階段，職能部門承擔部門職責與保障工作居多，與集團戰略目標分解的可量化指標的關聯度較弱，定性工作指標居多。年終述職總結時，以定性地報告年度工作任務完成情況為主。360°考評時，打分評委主要根據述職內容，結合平時各部門為集團和服務對象提供的管理服務，以及部門之間協同任務等情況，憑主觀印象給予打分，容易造成職能部門對打分結果互相不服氣。

職能部門需爭取到年終考核第一名、第二名，才有額外增加部門干部職工工資的機會，必然造成績效考核氣氛緊張，各部門對考核流程用“放大鏡”監督、對考核結果“斤斤計較”，甚至“劍拔弩張”。實踐表明前三名之間的綜合考評得分十分接近。

應對措施：為盡量做到公平公正，緩和考核氣氛，要把關鍵環節做實做細。比如，考評開票、計票環節，召集各職能部門負責人和所在部門一名工作人員至開票現場，每兩人一組，分組進行點票、唱票、計票，計算每張票上所有部門的得分，并一一簽字確認，應收和實收票數，須由各部門的工作人員共同簽字確認；統計分數一般需保留小數至3—4 位，必須選出第一名、第二名以避免造成得分并列的結果。

●人力資源管理階段（KPI 考核+360°評價）

階段特征：打破身份束縛，建立以崗位績效工資為主的競爭性分配機制，實行同崗同酬、按績取酬，鼓勵拉開收入差距。職能部門收入水平與集團公司整體效益掛鉤，能增能減。

績效指標：該階段，績效指標圍繞集團戰略發展規劃分解為通用指標（40%）+個性指標（60%）+加減分指標。通用指標主要包括黨建與綜合管理績效指標（30%）+工作測評（10%）；個性指標為年度目標任務；加分項指標主要考核職能部門對集團發展的貢獻成果，加分累計不超過25 分；減分項指標主要是對工作失誤造成嚴重損失、產生重大影響等情況進行扣分。

考核辦法：黨建與綜合管理績效（7—10 項）、年度目標任務（3—5 項）采用KPI 考核法，由各牽頭考核部門對職能部門兩類指標的完成情況逐項給予打分。工作測評包括作風、創新、業績、態度，采用360°考評，按照集團領導評價（40%）、部門互相評價（30%）和服務對象評價（30%）三個維度綜合打分。

結果應用：綜合得分從高到低分為A、B、C、D 四個等級。A 等為優秀不超過20%，綜合排名20%—50%為B 等（良好），綜合排名50%以下為C 等（合格），低于60 分或出現重大違規、違紀、違法，嚴重影響公司聲譽，造成重大經濟損失事件，或出現重大安全責任事故的為D 等（不合格）。A 等的部門給予額外績效工資，B 等、C 等的不予獎勵，D 等在原有基礎上核減績效工資；獲得榮譽及獲獎的加分給予績效獎勵；同一事件反復多項扣分標準取最高扣分值，扣分不超過指標分值。

優點與挑戰：A 公司在人力資源管理階段，職能部門績效考核指標以集團戰略目標分解的可量化指標權重占90%，定性指標占10%。一方面，可量化指標權重較大的考核設置增加了完成集團戰略目標的可執行度，增加了對職能部門考核的可衡量度，增加了被考核部門對考核結果的可信任度；另一方面，對企業的基礎管理能力建設，建立健全績效考核指標的科學性、合理性等方面提出了更高的專業要求。

KPI 考核、360°考評、會議述職考核各有特色與不足。從考核實踐看，三種績效模式可以相互交叉應用，揚長避短，發揮合力。實踐表明，職能部門的考核主要問題不在于方法，更多在于執行，對目標管理體系提出了較高的要求，而實踐中往往用工作計劃變動帶來的復雜性來否定規劃管理的必要性和可行性，部門通常不能堅持實施與持續改善，并將其執行問題歸結為考核方法原因。企業應該積極營造良好的績效考核文化，健全績效考核管理，科學合理確立考核目標，強化績效考核執行力度，持續優化考核流程，加強考核環節的落實落細，這樣才能提升績效管理水平，不斷激勵職能部門創造管理服務價值。