“窗口型”公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

金德民

(中成進出口股份有限公司,北京 100011)

0 引言

近年來,在我國“一帶一路”倡議背景下,對外承包工程業(yè)務(wù)取得了顯著成績,每年保持約5%左右的營業(yè)額增長率,越來越多的本土企業(yè)開始了國際化進程。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計,截至2022年,我國現(xiàn)有從事對外承包工程的企業(yè)超過3 000家,其中,服務(wù)于對外經(jīng)貿(mào)合作的“窗口型”公司(源自1978年成立的4家代表中國政府從事對外援助工程的國際經(jīng)濟合作平臺企業(yè),即中國建筑工程公司、中國公路橋梁工程公司、中國土木工程公司和中國成套設(shè)備出口公司等,后續(xù)各部委/省市也先后組建了類似的從事對外勞務(wù)和工程承包服務(wù)的平臺企業(yè))[1]約有300余家,包括中央直屬企業(yè)80余家,地方經(jīng)貿(mào)企業(yè)200多家。中國對外投資和經(jīng)濟合作網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示,2021年,我國企業(yè)完成對外承包工程營業(yè)額約1 549.4億美元,其中,入圍2022年ENR全球排名前250家的中國企業(yè)(79家)對外承包工程的營業(yè)額合計為1 130億美元,約占250強企業(yè)海外營業(yè)總額的 28.4%,而“窗口型”公司入圍僅13家,完成營業(yè)額合計約62.45億美元,僅占該年度我國250強企業(yè)對外承包工程營業(yè)額的5.5%。這表明“窗口型”公司已經(jīng)從我國改革開放初期對外承包工程戰(zhàn)線的絕對主力軍逐漸成為配角,除少數(shù)企業(yè)通過轉(zhuǎn)變觀念、重組改制、發(fā)展壯大外,大部分企業(yè)停滯不前,業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸萎縮,在國際市場競爭中處于劣勢地位,其發(fā)展前景不容樂觀。因此,本文嘗試采用管理學(xué)中常用的SWOT矩陣分析工具,對“窗口型”公司開展對外承包工程業(yè)務(wù)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行梳理,并提出向“項目管理型”企業(yè)轉(zhuǎn)型的相關(guān)策略與建議,希望有助于其轉(zhuǎn)型發(fā)展,并供有關(guān)決策者參考。

1 “窗口型”公司的優(yōu)劣勢及機會/威脅分析

企業(yè)的發(fā)展離不開正確的定位,即明確自身的優(yōu)勢、劣勢、發(fā)展?jié)摿帮L(fēng)險,以便因情施策,制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。SWOT矩陣分析方法是一種常用的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法,它的英文全稱是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix,即優(yōu)勢-弱點-機會-威脅矩陣,對應(yīng)形成4種戰(zhàn)略組合,即SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。其中:優(yōu)勢-機會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略;弱點-機會(WO)戰(zhàn)略是以通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點為目標(biāo)的戰(zhàn)略;優(yōu)勢-威脅(ST)戰(zhàn)略則是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響;弱點-威脅(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。“窗口型”公司向項目管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型的SWOT矩陣分析如下。

1.1 “窗口型”公司的優(yōu)勢(Strengths)

“窗口型”公司大多歷史悠久,在我國對外外交政策指引下,長期在海外市場耕耘與開拓,與世界上許多國家,特別是發(fā)展中國家、不發(fā)達國家建立了長期的經(jīng)貿(mào)合作關(guān)系,大多在海外設(shè)有代表處或分支機構(gòu),積累了廣泛的客戶資源,培養(yǎng)了一批懂海外市場、善于開拓和維護客戶資源、經(jīng)驗豐富的員工隊伍;與對外承包工程的國家政府主管部門、行業(yè)協(xié)會、銀行及保險機構(gòu)等保持多年穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系;與項目協(xié)作單位,包括一些大型的設(shè)計院、各類施工單位和關(guān)鍵設(shè)備廠家等建立了長期的合作。因此,“窗口型”公司在市場開發(fā)、項目融資、擔(dān)保和商務(wù)策劃等方面具有很強的實力。以上匯總于SWOT矩陣的優(yōu)勢(Strengths)一欄(見表1)。

表1 “窗口型”公司向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的SWOT矩陣分析

1.2 “窗口型”公司的劣勢(Weaknesses)

“窗口型”公司發(fā)展對外工程承包業(yè)務(wù)的最大劣勢是人才儲備不足,缺乏懂技術(shù)、善管理、精通外語的復(fù)合型人才,即缺乏優(yōu)秀的項目經(jīng)理人才。由于大多數(shù)“窗口型”公司的承包工程業(yè)務(wù)脫胎于二十世紀(jì)六七十年代的經(jīng)援業(yè)務(wù),在具體項目實施中承擔(dān)發(fā)包方的角色,以轉(zhuǎn)包和分包工程為主,也就是充當(dāng)項目中的“代理”角色,實際上并沒有建立起能夠進行項目全過程管理的一支穩(wěn)定的、能打硬仗的隊伍,表現(xiàn)在具體的項目運作方面,就是項目開發(fā)和項目實施脫節(jié),重開發(fā)、輕管理,即好不容易通過前期運作拿到了簽單,卻沒有合適的項目團隊來組織和管理項目的具體實施工作,這樣就使得自身的盈利能力降低,不得不讓利于第三方的項目管理團隊,讓公司的發(fā)展始終受制于人。

受制于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的不足,老牌的“窗口型”公司員工待遇大多沒有變化,缺乏對業(yè)務(wù)人員及一線員工的激勵措施,致使人才流失、市場開拓及創(chuàng)新能力不足。

缺少核心競爭力。“窗口型”公司很少能形成自身的核心市場和競爭力,無專業(yè)能力,大部分被從事傳統(tǒng)的土木建筑工程總承包。縱觀最近幾年國際市場的開拓,“窗口型”公司承攬業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和地區(qū)比較分散,離不開傳統(tǒng)的不發(fā)達國家市場,很少有企業(yè)能夠進入歐美和“新經(jīng)濟體”國家市場,沒有形成獨特的市場競爭力。

缺乏人才培訓(xùn)和繼續(xù)教育機制,人員結(jié)構(gòu)不合理,項目管理水平亟待提高。對外承包工程需要大量的復(fù)合型人才,而多數(shù)“窗口型”公司的人員結(jié)構(gòu)不合理,以市場開發(fā)人員為主,大多精通商務(wù),不懂技術(shù),而懂技術(shù)的又外語欠佳,加之缺少系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn),使得項目管控水平不高。從執(zhí)行的國外項目管理現(xiàn)場看,很少有“窗口型”公司完全靠自己的技術(shù)和管理團隊來獨立管控項目,人員結(jié)構(gòu)配置不合理,且以外聘人員居多,缺乏管理經(jīng)驗和應(yīng)變能力,是這些“窗口型”公司人力資源配置的普遍現(xiàn)象。只有企業(yè)內(nèi)部人員自身素質(zhì)提高了,各類專業(yè)人才結(jié)構(gòu)配置合理、項目管理體系完備,“窗口型”公司才有可能獨立擔(dān)當(dāng)各種復(fù)雜類型項目的實施管理工作。以上匯總于SWOT矩陣的弱點(Weaknesses)一欄(見表1)。

1.3 “窗口型”公司的機會(Opportunities)

從國際承包工程市場看,中國企業(yè)近年來海外承包工程的營業(yè)額增長勢頭開始下滑,如2022年比2021年同比增長4.3%,2021年比2020年下降了0.6%,但“一帶一路”倡議下我國近年來對外非金融類直接投資都在1 000億美元以上,并保持穩(wěn)定增長,使得中國企業(yè)面臨的海外承包工程市場前景仍然非常廣闊。“窗口型”公司使用“兩優(yōu)”貸款、買方信貸、賣方信貸以及直接投資等承攬模式開發(fā)海外市場的傳統(tǒng)優(yōu)勢依然存在,其業(yè)務(wù)發(fā)展仍有增長的潛力。

目前,恰逢全球經(jīng)濟恢復(fù)的窗口期,國內(nèi)GDP增速放緩,國家勢必會出臺相關(guān)的財稅和金融政策鼓勵出口,刺激外需,以推動過剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移,助力企業(yè)海內(nèi)外并購和內(nèi)部資源整合,實施互利共贏的開放戰(zhàn)略以支持宏觀經(jīng)濟向好發(fā)展,這對大型“窗口型”公司來說又將面臨新的轉(zhuǎn)型發(fā)展機遇。以上匯總于SWOT矩陣的機會(Opportunities)一欄(見表1)。

1.4 “窗口型”公司的威脅(Threats)

目前,全球承包工程的市場份額雖然比較大,但是市場競爭亦非常激烈。如前文所述“窗口型”公司在海外市場的份額逐年降低,能夠排在前列的“窗口型”公司多是經(jīng)過改制、資金雄厚以及項目管理體系建設(shè)比較完善和成熟的企業(yè)。如中信建設(shè)有限責(zé)任公司依托中信集團雄厚的資本和技術(shù)實力,通過一系列的并購和擴張已經(jīng)發(fā)展成為具有較強的“投建營”一體化管控能力的綜合型企業(yè)集團,是“窗口型”公司成功轉(zhuǎn)型的典范。

“窗口型”公司大多從對外經(jīng)貿(mào)企業(yè)改制而來,依賴 “援外政策”生存,開展業(yè)務(wù)的模式比較單一。國外市場集中于我國政府援建或者使用“優(yōu)惠貸款”“優(yōu)惠買貸”的項目,市場開發(fā)模式單一,缺少務(wù)實創(chuàng)新,是這些“窗口型”公司轉(zhuǎn)型過程中的最大障礙。

還有一些“窗口型”公司通過重組改制,實現(xiàn)了內(nèi)部和外部資源整合,具備了很好的內(nèi)部和外部發(fā)展環(huán)境,但苦于沒有健全的項目管理體系,也很難發(fā)揮整體優(yōu)勢,在業(yè)務(wù)開發(fā)上取得實質(zhì)性突破。以上匯總于SWOT矩陣的威脅(Threats)一欄(見表1)。

2 “窗口型”公司向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略分析

項目管理是一類高智力、集成化的服務(wù)活動[2]。工程項目管理則是對一個建設(shè)項目從最初設(shè)想到最后完工進行全面的策劃、協(xié)調(diào)以及控制,其目的是提供在功能上和財務(wù)上都可行的項目,以滿足業(yè)主的進度目標(biāo)、投資目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)[3]。工程項目管理的內(nèi)容包括項目組織協(xié)調(diào)、合同管理、進度控制、投資費用控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險管理、信息管理、安全環(huán)境保護等[4-5]。從建設(shè)程序看,包括項目決策階段和實施階段的管理,其流程如圖1所示。

圖1 工程項目管理流程

與工程項目管理的流程相對照,“窗口型”公司的海外承包工程核心業(yè)務(wù)基本上涵蓋了絕大多數(shù)項目管理的流程(如EPC-總承包項目),或其中一個或幾個流程(如DB-設(shè)計/建造項目,或純施工類項目),但與之對應(yīng)的項目管理體系大多還不完善,大多數(shù)企業(yè)缺乏相關(guān)的組織機構(gòu)和人員隊伍,離成熟的項目管理企業(yè)要求相距甚遠。

依據(jù)國外學(xué)者建立的項目管理成熟度模型[6-7],將項目管理組織(企業(yè))的成熟度劃分為5級,集中體現(xiàn)在關(guān)鍵流程、組織特征、核心領(lǐng)域3項指標(biāo)上。依據(jù)管理成熟度模型可知,大多數(shù)“窗口型企業(yè)”居于較低的項目管理水平,組織不完善、流程沒有建立、缺少核心管理能力是其發(fā)展中的主要障礙,要創(chuàng)建項目管理型企業(yè),需要結(jié)合其自生的特點和優(yōu)勢進行分析。借助于SWOT矩陣分析方法,可以列出其相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略,如表1中戰(zhàn)略部分所示。

2.1 SO戰(zhàn)略(優(yōu)勢-機會戰(zhàn)略)

將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配,把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入表1,即形成了一種進攻性的戰(zhàn)略。

SO戰(zhàn)略適用于企業(yè)整體規(guī)模較大、資金資本依托雄厚、業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長、與項目管理各流程配套的組織機構(gòu)相對比較完善的“窗口型”公司,其具備投融資、項目策劃、設(shè)計管理、采購管理、招投標(biāo)、施工管理、后評價等全過程項目管理的能力,因而在市場開發(fā)中具有較強的競爭力。通過進一步整合相關(guān)資源、完善項目管理體系和流程的建設(shè),建立規(guī)范化的項目管理數(shù)據(jù)庫,并積極嘗試采用BOT,PPP,BOO等多種模式開發(fā)項目,擴大市場份額。通過配套完整的項目管理團隊來獨立管控項目,建設(shè)成行業(yè)領(lǐng)先、盈利獨特的“項目管理型”總承包企業(yè)。

2.2 WO戰(zhàn)略(弱勢-機會戰(zhàn)略)

將內(nèi)部弱點與外部機會相匹配,把作為結(jié)果的WO戰(zhàn)略填入表1,即形成了一種利用外部機會彌補自身弱點的折中性戰(zhàn)略。

WO戰(zhàn)略適用于營收相對穩(wěn)定、沒有波動及規(guī)模中等、項目管理流程和體系還不完善的“窗口型”公司,其業(yè)務(wù)管理模式以項目“分包、轉(zhuǎn)包、托管”為主,沒有自己獨立的項目管理團隊,盈利能力較差,其對應(yīng)的發(fā)展策略是逐步完善項目管理體系和流程的建設(shè),鍛煉和培養(yǎng)員工隊伍,轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式,向“聯(lián)合體”“一體化”等項目管理模式過渡,逐步建立企業(yè)自身的項目管理組織,獨立管控項目,提升企業(yè)贏利能力。

2.3 ST戰(zhàn)略(優(yōu)勢-威脅戰(zhàn)略)

將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配,把作為結(jié)果的ST戰(zhàn)略填入表1,即形成了一種利用內(nèi)部優(yōu)勢規(guī)避或減輕外部威脅的折中性戰(zhàn)略。

ST戰(zhàn)略適用于有穩(wěn)定的海外市場,但多年來業(yè)務(wù)開發(fā)規(guī)模停滯不前,正在開展內(nèi)部資源整合或謀求外部橫向聯(lián)合,以求重現(xiàn)昔日輝煌的“窗口型”公司。其對應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略是加快內(nèi)部資源整合、橫向聯(lián)合、兼并重組的步伐,探索采用EPC,BOT,PPP等多種業(yè)務(wù)開發(fā)模式進一步擴大市場份額,逐步進入新市場和新專業(yè)領(lǐng)域,通過完善項目管理體系和流程建設(shè),組建企業(yè)內(nèi)部強力項目管理團隊,用專業(yè)化的方式去計劃和控制多個項目的實施,以實現(xiàn)向“項目管理型”企業(yè)轉(zhuǎn)型。

2.4 WT戰(zhàn)略(弱勢-威脅戰(zhàn)略)

將內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配,把作為結(jié)果的WT戰(zhàn)略填入表1,即形成了一種減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。

WT戰(zhàn)略適用于業(yè)務(wù)市場逐漸萎縮、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢逐漸喪失且又沒有新的業(yè)務(wù)增長點的大部分“窗口型”公司。其對應(yīng)的發(fā)展策略是引進專門人才,開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新,以彌補業(yè)務(wù)開發(fā)的不足,同時謀求橫向聯(lián)合,借助于外部資源,通過重組改制、吸收合并等方式,實現(xiàn)優(yōu)勢互補、雙方共贏;通過共同組建分工合理、責(zé)任明確的團隊導(dǎo)向型組織及采取獨立的項目計劃,來實現(xiàn)對類似工程的專業(yè)化管理。

3 結(jié)語

綜上所述,通過SWOT矩陣分析,總結(jié)了“窗口型”公司近年來開展對外承包工程業(yè)務(wù)存在的優(yōu)勢、劣勢,面臨的機會和威脅,提出了向項目管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型的幾種策略,具體采用哪種策略取決于公司自身狀況和下一步的發(fā)展目標(biāo)。總之,“窗口型”公司這一歷史沿襲下來的特殊型企業(yè)的改革轉(zhuǎn)型還任重道遠。對大多數(shù)企業(yè)來說,向“項目管理型”企業(yè)轉(zhuǎn)型,發(fā)展為成熟的工程公司,也許是一個比較明確的發(fā)展方向,因為“窗口型”公司畢竟不同于”技術(shù)密集型”的設(shè)計、裝備制造類企業(yè)以及“勞動力密集型”的施工總承包企業(yè),其向“國際性工程公司”發(fā)展的道路將更為漫長和曲折,相關(guān)的理論體系準(zhǔn)備和案例經(jīng)驗總結(jié)等有待于在實踐中進一步去探索和驗證。