業財融合視角下企業營運資金管理存在的問題及改進建議

摘 要：近年來，西方國家大力引導制造業回籠，經濟產業全球化面臨沖擊。外貿環境惡化加之新冠疫情沖擊，導致我國經濟增速放緩、年輕就業群體失業率有所上升、居民消費乏力，我國汽車行業面臨巨大的經營壓力，特別是商用車銷量下滑，市場環境不容樂觀。汽車企業只有不斷加強精細化管理，提高營運資金效益，控制資金流動風險，才能確保安全發展。本文從業財融合的視角對企業營運資金管理進行探討和分析，期望汽車企業能夠根據自己的經營特點優化業財融合措施，通過制度流程設計及信息化工具提高企業的經營效率，為企業穩定發展提供重要保障。

關鍵詞：業財融合；營運資金管理；財務信息化

汽車企業作為整車研發、制造生產和銷售的公司，屬于重資產企業，在激烈的市場競爭中，一方面要跟隨行業發展動態不斷提高研發技術、拓展銷售市場，另一方面要注重于企業內部管理，任何企業都需要關注營運資金管理，它是企業持續發展的重要條件。在有限的資金下，汽車企業需要做好營運資金規劃，對研發、銷售等方面的投入必須把握好方向，才能幫助企業占領市場，獲取經營利潤，從而走向更好的發展道路。現代化社會下，大部分汽車企業的經營規模相對較大，為進一步提升財務管理質量，業財融合是企業改革財務工作的必然趨勢，將成本管理、資金管理從事后核算、分析提前到事前預測、事中把控并保證經營目標的達成。

一、業財融合及營運資金

1.業財融合

業財融合簡單來說就是財務管理與業務管理的有機整合。從企業戰略目標出發，充分利用信息化技術，優化業務管理流程，加強業務信息流、資金流互通共享。財務工作為業務管理提供數據支持、運營分析以及實現風險管控，業務工作要將業務數據實時反饋給財務，協助財務提高運營分析質量和資金運營效益，從而實現企業經營目標。業財融合是促進企業財務管理轉型、滿足經營發展需求的重要手段，在實施業財融合過程中，相關財務人員和業務人員在加強本崗位專業知識學習的同時應拓寬知識范圍。財務人員要對業務工作的流程、內容及整體行業發展動向有所掌握，并熟練使用信息軟件，便于更準確有效地設計業務數據統計方案、參與前端業務管理環節以及提高數據分析質量，形成可以合理使用的分析結論。業務人員要了解企業資金管理要求，在數據反饋等方面與財務設計口徑一致，并充分支持財務參與業務管理，規劃業務實施。

2.營運資金

營運資金是企業維持日常經營活動的各類資金，流動性較強。營運資金是企業的“血液”，一定程度上決定著企業經營的成敗。汽車企業作為重資產制造型企業，營運資金投入巨大、涉及業務鏈復雜，更應當做好營運資金管理，提高流動資產周轉效率。企業對營運資金的管理情況能夠反映對其抵抗風險及獲取收益的水平。當企業的流動性資產比例較高時，其抵抗風險能力不一定較強，需要從業財融合的視角進一步分析其流動資產構成，若是存貨占比較高，需分析企業存貨構成、周轉率、客戶回款周期，切合采購、生產、銷售業務環節分析存貨周轉率狀況及形成原因，采取針對性管理措施提高營運資金周轉效率。從流動負債來看，業財融合視角下流動負債比率高不一定流動性風險高，需根據企業在行業產業鏈話語權、賬期管理及流動負債是否負擔利息等情況，對流動性風險進行管控。

在業財融合模式下汽車企業對營運資金的管理需深度介入業務流程管理，以比亞迪為例，其商用車經營模式主要包括訂單生產和標準車型研發生產。在訂單生產的模式下，客戶下達產品訂單，從產品成本測算開始，財務人員就應參與測算工作并貫徹營運資金全過程管控要求，成本測算過程中還要與商務、銷售和售后加強對接，考慮供應商供貨周期和付款要求，以及客戶資信狀況、回款周期、付款方式是否合理等因素，測算出產品總成本，與采購和技術研發討論降本方案，正式生產前對營運資金使用進行規劃。在整車制造所需的各零部件采購成本已經通過降本方案確定后，采購部門按照生產需求進行采購，此時財務需要持續跟進原材料供應和生產周期，確保采購、生產環節成本消耗控制在測算標準水平，訂單交付后配合銷售和售后及時跟蹤客戶回款狀況，落實營運資金的全過程管控。當公司進行標準車型的研發生產時，企業產品規劃部、銷售部應定期評估標準車型的市場情況，與技術研發部溝通產品改進提升方向以提高市場占有率。業財融合模式下財務要轉變思路，利用信息化工具提高標準車型產品成本核算準確性，特別是制造費用分攤，積極參與產品評估過程配合相關成本優化工作，這也是做好營運資金管理的重要環節。

二、業財融合模式下汽車企業營運資金管理存在的問題

1.傳統成本方法不能有效支撐產品成本管控

首先，部分汽車企業傳統的成本方法已經不能有效支撐企業產品成本管控，從而影響營運資金管理。傳統成本核算中核算產品成本考慮的僅僅是產品的制造成本，核算結果不利于領導者決策使用，因為它忽略掉了許多成本費用，比如資金占用成本、市場疲軟可能導致的停工損失等，這些都是會直接影響企業未來資金狀況的成本費用，傳統核算中是沒有考慮到的。其次，企業對間接費用分攤中，材料消耗定額設置多根據以往的經驗設置、模具費分攤也沒有考慮該產品未來的市場情況，容易導致模具費單個產品分攤偏高或偏低。最后，企業新開發零部件是常有的事情，新開發零部件的成本很難準確預估，但等到供應商招標落地后，這類零部件成本的確定對企業來說也是十分具有挑戰性的。汽車企業只有不斷完善成本核算工作，才能快速有效識別降本空間，做好營運資金管理。

2.業財融合深度不夠，營運資金未做到全過程管控

目前，部分汽車企業業財融合深度不夠，業財融合工作浮于表面，不利于營運資金管理工作的推進。一方面，企業對業財融合工作沒有搭建完善的工作體系，只是粗略提出了相關管理理念，導致財務實際工作沒有改善或提升，仍然遵循傳統的工作模式；另一方面，業務與財務之間的銜接和配合度不夠，業務數據與財務數據的對接存在問題，財務需要對接的業務環節過多，工作量較大，其與采購、技術研發、商務及銷售等業務部門對接時，就一個項目的業務數據財務可能就需要反復向業務部門確認核對，信息溝通交流環節相當煩瑣，因為企業信息系統可能不夠全面，部分數據更新還沒來得及上系統，導致財務工作推進效率低，業務部門的信息就會與財務部門的信息不對稱，在營運資金管理上，可能出現采購物料價格與實際現金流不匹配的現象，財務對業務的監督管控不到位。而商務和銷售部門以提高部門業績為目的，在客戶付款方式的審核上不夠嚴格，導致財務這邊核算出的資金成本較高，且已經無法談價。雖然獲得了更多的業務，但可能對企業的效益并不會有太大的積極影響，甚至影響資金的流動性。營運資金管理沒能實現全過程監控，對項目所有環節的兼顧沒能實現。

3.考核激勵機制不健全，業財融合驅動乏力

當前，大部分汽車企業針對財務人員的績效考核都是由部門直接經理進行打分，部門經理會從工作完成情況、部門工作績效、部門人員的穩定性等方面對個人績效進行綜合評分。在企業推進業財融合建設后，如果還采用單一的考核方式，未免缺乏激勵作用。部門經理對本部門整體工作負責，營運資金管理只是其中的一個模塊，業財融合下財務人員加強營運資金管理需要與其他業務部門共同配合進行，他們在這方面的工作完成情況應該是和業務部門聯動的，業務部門不配合、拖延，財務也無法及時獲取數據、了解一線業務情況并及時提出解決措施。所以，企業要補充完善考核機制，確保考核機制對工作具有針對性，以避免目前部分企業存在的不良現象。比如，財務只是定期與業務對接、核算成本、完成財務分析，至于是否實現財務與業務的融合、工作結果是否有用、是否有進一步工作措施等關鍵性工作沒有考核，不利于推動各部門積極開展相關工作。

4.管理人員專業能力不夠全面，提升業財融合需要人才支撐

現階段，汽車企業中真正懂業務的財務人員很少，因為汽車企業所涉及的業務工作廣泛、復雜，特別是針對技術研發部分，財務人員沒有專業的指引很難深入了解，導致其在營運資金管理上效果不佳。具體來說，企業內部沒有形成濃厚的業財融合工作氛圍，財務與業務只是將工作的對接、交流當作任務來完成，沒有意識到這是提高工作質量的重要途徑，而財務除了與業務部門對接，更要對各產品線領導負責，向產品總監匯報成本利潤情況，如果財務人員沒有深刻了解產品，只是單一的計算成本，對成本管控缺乏敏感，容易造成企業對項目的投資額高但實際收益低，影響資金回收周期，進而影響營運資金管理效率。總的來說，財務等管理人員專業能力局限于財務專業知識，對業財融合下的營運資金管理是極其不利的。

三、改進建議分析

在業財融合背景下，汽車企業財務人員對營運資金的管理應從各業務環節入手，在企業各業務環節建立信息共享機制，財務人員參與到業務環節中并執行監督控制職能。

1.加強財務成本核算

汽車企業要加強成本核算，設置運營管理口徑的成本核算方案，在傳統成本核算基礎上，將原材料、存貨、銷售回款周期等占用資金的成本費用進行考慮并根據適當的比例計算資金成本。比如客戶付款方式為驗收后三個月一次性付清，那么企業需要考慮車輛出廠到驗收的時間和驗收到付清款項的時間，計算資金占用費用以及質保金等資金被客戶占用的費用等，從而更合理地評估利潤情況。如果客戶占用資金時間較長，則會直接降低企業的營運資金水平，財務需要將相關情況告知銷售部門，讓銷售部門盡可能與客戶談判以減少資金占用。同時企業可以根據設備投資測算的回報率、生產設備負荷缺口比率考慮停工（機）成本，在考慮模具分攤成本時將市場情況納入考慮范圍，避免模具分攤過高或過低，提高單個產品的模具費計算準確性。對于新開發零部件產品，企業可以進行價值分析，將原價分析值、行業平均水平進行綜合考慮，設置招標底價，規范成本確定標準，更好地管控采購成本。汽車企業成本核算工作將會影響領導的決策，間接影響企業未來的現金流情況。

2.促進業財融合深度，推動營運資金全過程管控

汽車企業要提高業務與財務融合的深度，促進財務積極參與到各業務環節中，實現營運資金的全過程管控。首先，企業要制定規范的業務融合工作流程，明確財務在營運資金管理中的參與環節和工作內容，通過工作指引促進業財融合。財務人員可以加入審合同環節，評估訂單風險，審核合同中的質保年限、合同價款是否含稅、回款方式、交付期限是否存在風險，并為業務部門提示風險。財務參與到銷售回款環節，督促銷售，及時跟蹤訂單回款進度，檢討回款落后原因，監控資金運行狀況以及參與到降本計劃落實中，定期與業務部門核實降本落實情況并向領導匯報，以進行下一步工作。其次，汽車企業要根據自身的經營情況搭建信息系統，打通財務數據與業務數據的接口，比如建立超級BOM，各業務模塊責任人自動將自己負責的數據按照標準傳輸至系統，財務這邊就能從系統導出完整的BOM，避免財務人工收集，提高工作效率。最后，在信息系統模塊中將資金管理、存貨管理、成本管理、銷售管理、采購管理等模塊進行聯動，財務就能夠通過系統直接對營運資金進行動態監管，從材料采購到銷售進行管控，提升管理質量。

3.提升財務人員工作能力、培養財務BP

在營運資金管理中，財務人員首先要對公司所在行業和公司有明確的了解。具體來說，財務人員首先要對行業政策有明確了解，比如新能源汽車銷售，國家是否有相關補貼，針對不同車型、不同銷售情況，國家補貼、地方補貼會是多少，是否存在退坡風險等，這將直接影響企業未來的銷售收入和營業利潤。同時，財務人員要嘗試分析行業規模，預測現在和以后的市場銷售的規模和增量，預測現在行業產品的單價和銷售趨勢。根據行業情況從銷售、產品線了解市場產品供需情況、分析產品特點及變化。熟知企業上下游供應、零部件來源，包括主要物料、價格、付款方式和周期、產品BOM等，從而更好地判斷企業是否有能力占用供應商資金，提高自身的流動資金水平。財務BP需要第一時間知道最新業務消息，推動和監督業務進度等。財務人員要轉變觀念，參與項目管理、參與經營分析、參與預算測算，確認業務目標的依據，推動業務目標達成，在項目營運資金的管理上凸顯財務的管控職能。

4.健全激勵考核機制，提高業財融合積極性

針對企業考核激勵機制不健全的問題，汽車企業就應該逐漸完善相關考核激勵機制。企業實施業財融合，就要把業財融合納入日常工作的考核項目，最好是將相關工作成果進行量化。比如，對財務人員而言，要求財務人員每天寫工作記錄并持續跟進，可以按月度統計財務分析支持領導決策的數量，包括對成本的分析、對資金使用的分析等方面，以此作為統計其工作貢獻的一種方法，并根據數量統計個人得分情況，在部門內進行排名。另外，企業初步實施業財融合過程中必然會遇到諸多問題，比如信息系統方面和業務數據提供等方面，企業應當將這部分問題的發現與解決納入績效考核，避免績效考核過于單一、脫離工作實際。

四、結語

總的來說，汽車企業實施業財融合是企業財務管理未來發展的必然趨勢。企業必須做好營運資金管理，營運資金的流動性及風險等直接決定企業是否能夠穩定生產銷售。在業財融合模式下企業管理營運資金獲得了更多的優勢，在數據共享、資金效益管理等方面仍然可能出現問題，需要企業不斷解決和優化，以進一步保障企業目標利潤的達成，提升財務管理整體質量，為企業持續健康發展提供重要保障。

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作者簡介：向林（1990.07— ），男，漢族，重慶市云陽縣人，本科，中級會計師，研究方向：資產管理、業財融合、成本管理。