商業中不變的規律，對企業更有意義

今年“6·18”，從消費者的感受來看是“安靜”，從很多商家反饋來看是“沒之前那么緊張了”，從各大電商平臺的表現來看是“大力且低調”——在宣傳投入和用戶福利上似乎很賣力，但效果平平，最終連很多核心數據都不敢公布。

“6·18”現在和“雙11”差不多，都是電商行業的重要節點，也是全民消費狂歡的節點。這個節點反饋出來的數據和市場情況，不僅反映了行業的變化，也在一定程度上反饋了整體的經濟形勢和消費習慣的變化。

這背后有宏觀經濟對消費力的影響，有各大電商平臺分流的原因，也有日常直播間低價帶貨的原因，是綜合因素所致，而非單一因素造成。

但如果只關注各種變化，不僅解決不了問題，還會讓你越來越焦慮。所以我更想和大家說的是，我們也要通過“6·18”去發現一些不變的東西，這對于我們品牌和公司的經營來說更有意義。

經過大量商業案例研究和商業實踐，我總結了一些不變的商業規律，希望對你有啟發。

性價比不等于低價，高性價比的本質是超值感

很多人一提起性價比，就會聯想到低價。但是性價比并不等于低價，很多消費者要的也不僅僅是低價，而是超出這個價格的超值感。

這次“6·18”雖然折扣力度也不小，但很多消費者并沒有多大的興奮與期待，除了收入變化帶來的消費謹慎心理，還有一個重要原因，就是各類直播間的天天低價降低了大家對“6·18”的期待。就像以前過年才能吃上一頓肉，現在天天都能吃肉，到了過年就不會有多大的興奮與期待了。

如何讓消費者覺得超值，這是一個不變的商業原則。要么同樣的價格，提供更多的價值；要么同樣的價值，價格做到更低。

拉長商業發展史，從人性的角度來看，有時候消費者要的并不是真的便宜，而是占便宜的感覺。這個和有錢沒錢無關，而是一種共同心理，本質一樣，只是表現方式和形式不同罷了。

但是不管怎么定價都一定會有人覺得高，而價格的高低只是商業模式和客群定位不同。哪種更好，取決于市場情況和企業本身的戰略優勢。就像喜歡蜜雪冰城的核心群體和喜茶的客群是不同的，只是現有的市場情況更利于蜜雪冰城模式的大規模發展。

低價不是競爭力，低成本帶來的低價才是

現在很多所謂的低價，只是通過折扣、補貼等促銷方式來實現，這種更多是降低毛利、壓縮利潤，如果降低太多就是賠本賺吆喝，對于大部分品牌商來說并不持久。

很多品牌并沒有多少利潤空間和后端的產品支撐，就盲目去找頭部的直播主播合作，最終結果就是賣得越多，虧得也越多。直播現在本質是一種渠道，消費者在直播間購買的主要原因是價格更低。我們服務的一些客戶也都提出過要做直播渠道，找知名主播合作帶貨，我們的建議就是，只有在前期品牌鋪墊得差不多了，并且有足夠的后續贏利產品設計時才可以。

著名競爭戰略學家邁克爾·波特提出過一個重要觀點——低價不是競爭力，低成本帶來的低價才是。

促銷只是暫時降低了消費者購買品牌或產品的門檻，如果無法比同行降低成本，持續的低價只能造成兩敗俱傷，或者殺敵一千自損八百。所以一定要清楚，通過各種促銷形成的低價無法構成競爭力，能夠持續創造低成本才是競爭力。

真正有競爭力的企業，都會想方設法地去實現總成本領先，建立自己的競爭壁壘。這就要求企業通過系統性的方式去考慮各個鏈條和環節，實現降本增效。比如優化供應鏈、降低固定成本、提高人員效率等。

最近比較火的數字人直播、AIGC（人工智能生成內容）等，本質都是在提高企業效率，降低不必要的成本。降本增效是企業經營中貫穿始終的核心線。

不能只盯著競爭對手，應多關注消費者需求

由于電商行業的價格非常透明，導致大家天天盯著同行是否降價、是否推出了新品、是否有什么新變化……幾乎大部分精力都放在競爭對手上了。這種現狀在其他行業也差不多。

關注競爭對手本身沒有錯，但是如果一直將精力放在這上面，就會忽略最重要的東西——消費者需求。

消費者需求才是我們經營的根本。如果你連自己的核心消費者是誰、消費者的核心需求是什么都不知道，或者隨著時間的推移、時代的發展慢慢不清楚這些了，你就會陷入一種只會與同行進行低價競爭的惡性循環中，最終錢沒賺到還心累。

我們服務過一個餐飲品牌客戶，他在找到我們之前陷入了和附近商圈同行的比價競爭中，天天跑到自認為的對手那里去蹲點，看他們又做了什么活動、又上了什么產品等，然后不斷模仿跟進，但生意始終沒有起色。其實原因很簡單，如果你所有的東西都和別人一樣，消費者選擇你的原因只有一個，那就是低價。后來，我們對品牌重新定位，突出自身食材優勢，然后將價格提升，生意反而更好了，利潤也更高了。

我想通過這個案例告訴大家，我們首要的是思考我們的核心客群是誰以及他們的需求是什么，思考我們應該怎么圍繞核心客群的需求提供更好的解決方案。這也是一種錯位競爭：爭奪不同的客群，形成自己的獨特價值和競爭力。

商業獲勝的本質就是以多勝少，不要想著討巧

戰爭和商業雖然形式不同，但很多底層邏輯是相同的。“6·18”其實也相當于一場商業戰爭了，而這個世界上只有一種勝利，就是以強勝弱、以多勝少——你去看所有能夠打贏的戰爭，無不遵循這個基礎的規律，這也是再簡單不過的常識、常理，但卻并不是所有人都真的會遵守，因為背后還有人性等因素。

《孫子兵法》“謀攻篇”講過：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。”

這就是說，每次戰役都至少要求比敵人多5—10倍的兵力，才能有接近100%的勝算。如果整體上兵力比敵人少，就要通過將敵人的兵力分散，然后我軍集中優勢兵力去制造局部的優勢，達到以多勝少的結果，將敵人殲滅。

事實上，很多經典的以少勝多、以弱勝強的戰爭案例，本質上也是在制造局部的以多勝少，比如運用游擊戰、運動戰等策略，實現切割、分散、戰勝敵人。

這也是《孫子兵法》在“虛實篇”說的“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡”的意思。這樣就可以不斷積累局部勝利，最終實現全局的勝利。小勝積累多了就是大勝。

如果理解了以多勝少這個原則，基本上大部分商業戰略就很容易通曉了，包括揚長避短、資源聚焦、協同行動等原則，或者總成本領先、差異化和市場細分三大通用競爭戰略。這些原則，其實都是在不同階段和不同敵我兵力情況下而采取的相應策略，殊途同歸，本質都是為了制造以多勝少的競爭優勢。

比如，在企業初期或沒有多少資源優勢時，想要和那些有錢、有資源、有經驗的企業進行正面競爭，幾乎是不可能獲勝的。所以有些聰明的企業采取了資源聚焦、差異化、市場細分等策略，就是為了實現以多勝少的效果。我們服務過一個河南的火鍋品牌，客戶當時想要去一線城市開店，但我們不建議他去，而建議他首先立足河南，做深做透本地市場，然后再逐步向周邊三、四線城市擴張，走一個“農村包圍城市”的戰略路線，這樣贏得市場的成功率才大。

因為，如果去了一、二線城市，就必然會和海底撈等強勢品牌競爭，而客戶的團隊、供應鏈等綜合實力又沒有海底撈強，憑什么獲勝？只有先在競爭并不是特別激烈且有競爭優勢的地方立足（客戶在當地有一定知名度），然后不斷打磨團隊、優化供應鏈，這樣才能保證既不失去當地的市場地位，又能為將來的擴張積累更強的競爭實力。

電商和其他行業也是一樣的邏輯。

做自己有優勢的事，不要盲目跟進所謂的賺錢項目

很多業內人士都在討論當下更適合做什么生意、做什么生意更賺錢，不少人都說消費降級了，要做客單價低一些的生意，或者要將自己的產品價格調低。

消費升級或者消費降級，我覺得這兩種說法沒有對錯。因為在為不同企業做咨詢服務時，我們接觸了很多與市面上論調相反但卻更賺錢的客戶和項目。

其實，市場上賺錢的機會一直存在，無論何時做高價或低價都會有市場。市場更多是分級，不能單一地看待。非要說哪個更賺錢，我覺得是——選擇符合你資源和能力優勢的事更能賺錢。就像明星可以制造很多流量，但是不一定能經營好一家店。

商業要懂得揚長避短，尤其是在暴利行業，競爭也很激烈，面對一眾競爭者，不擅長的你又憑什么賺錢？

不擁抱時代和市場變化、不學習新技術和新知識就會落后，這是基礎。但是在這個基礎上，無論是入行、轉行，還是調整產品規劃、商業模式、發展路徑，不僅要考慮市場機會，還要考慮自身優勢。

商業原則千千萬萬，每個人的觀點都不同。以上五點是我從大量被驗證的實踐案例中總結而來，請各位自行采納。

作者：林良旭，前小馬宋戰略咨詢公司高級咨詢師，百腦集品牌咨詢創始人