飲料旺季的動銷抓手邏輯

邢仁寶

2023年飲料銷售壓力大，很多企業都有較高的增長預期。但市場的承載、份額的擴大不是靠拍腦袋出來的，也不是硬壓出來的，廠商尤其需要在增長預期高、銷量壓力大的時候，堅守好經營底線，厚積薄發、靜待花開。

筆者通過梳理業績高增長背景下廠商容易走的彎路，提供幾個避坑指南給大家，希望能對廠商有所啟發。

只有銷量壓力，沒有共識、溝通渠道不暢

案例：

某地級市飲品經銷商老張在與廠家簽銷售合同時被告知，今年銷量要增長5個點。廠家銷售人員表示，這是公司分配的，現在疫情放開，全國都漲，你這算少的。

老張問這5個點是怎么算的，業務人員也說不出個所以然，但礙于該品牌在生意結構中占比相對較高，還有利可圖，且不少費用還得依靠業務人員幫著快速核銷，發發牢騷之后，還是簽了字，其中的壓力只能默默承受。

問題分析：

商場如戰場，品牌逐利本無可厚非，但如果廠家簡單粗暴地將銷售壓力層層傳導，最終壓在客戶身上，這既不專業，也不道德。如果廠商之間沒有形成目標共識，就不會在后期的經營中構建起營銷合力，看似白紙黑字簽了字，其實隱患重重。

解決思路：

第一，目標能共識有抓手。銷售目標的簽訂要召開廠商溝通簽約會，廠家向經銷商詳細宣導行業動態、競爭格局、營銷思路及資源投入計劃，尤其對區域市場差異，要結合銷售數據提供趨勢判斷及項目抓手。

比如是“拓網點”還是“開特渠”，資源以什么形式匹配，最后基于以上基礎，再談增長目標，這樣才能讓客戶真正理解、實現同頻。

第二，策略有溝通、能落地。廠家要給經銷商發言的機會，重視經銷商的意見。對于廠家提出的思路，經銷商要有自己的想法，尤其做一線品牌的客戶，不能被牽著鼻子走，應該結合市場問題，提出顧慮及建議。比如要拓網點，應該幾月進行；目標渠道是什么；是以廠家業務為主導，還是以經銷商業務為主導；有沒有額外激勵支持；如何避免只是喊喊口號，開會激動，會后不動。

經銷商要參與到政策制訂中，尤其越在銷量壓力大的時候，因為存在廠商利益訴求的差異，經銷商應提醒廠家在追求份額增長時，要顧及客戶的經營收益，而品牌廠家也要真正幫客戶看到自己市場的增長潛力及贏利空間，對給出的業績目標必須有據可依。

追求銷量進度，促銷過度、低價貨流頻發

案例：

為了實現銷售目標，廠家聯動經銷商在銷售旺季開展針對批發客戶的壓倉促銷舉措，搶占客戶有限資金，單箱比平時多近5元的利潤，搞了一周后，發現效果很好，經銷商又連續兩次找業務人員申請，當月的銷量達成比同期高了近1倍。

但是到了第二個月，周邊幾個縣二級批發商的進貨意愿突然開始降低，實地走訪發現，當地終端市場出現大批外來低價貨流，當地通路客戶質疑聲不絕于耳，這些客戶無奈找到經銷商要求廠家調查，否則不能繼續合作。

問題分析：

通路價格促銷對團隊完成業績、刺激客戶囤貨往往立竿見影，但通路作為支撐整個市場秩序的骨架，在加速血液循環過程中極易傷及筋骨，造成市場價盤不穩。出現問題的原因一般是促銷力度過大、促銷客戶過廣、促銷場次過頻。

解決思路：

第一，促銷力度要基于當地市場價盤。如果當地價盤平時就低于公司指導價盤，則促銷力度一定不能過大，一般控制在3%以內（以一線品牌為例），過大的力度，二級批發商的角色屬性很可能會放棄額外的利潤補貼，追求薄利多銷，產生降價沖貨行為。

因此，在促銷政策的制訂上，尤其力度相對較大的時候，要適當限購，限制享受促銷產品的數量，同時還要避免多個客戶拼單享受促銷的情況或者采取模糊套餐的方式避免價格折現。

第二，促銷范圍要有所限制。品牌廠商對自己市場內部的批發客戶平時要有摸底了解，哪些客戶靠譜（服務意識強，經營不越界）、哪些是倒貨商慣犯，要有備案。在開展通路促銷時，務必要面向區域內部優質的批發客戶，絕不能大水漫灌。

基于此，很多公司會制訂對通路批發客戶的分級管理及定期評估制度，以保證通路管理質量及政策落地的可控有效。

第三，促銷場次的頻率要有度。持續的促銷無異于飲鴆止渴，尤其是價格促銷，容易讓批發客戶摸到規律，降低價盤，形成不促不銷的局面。建議促銷時間7—10天為宜，頻次2—3個月一次，根據全年銷售節奏提前設定。

比如春節后“水頭”促銷全年最大力度；6月下旬半年銷售旺季半年收官第二次促銷；9月下旬，雙節前第三次促銷；12月下旬第四次促銷，全年收官迎接開門紅，同時與周邊區域要聯動進行，避免形成價格洼地，產生異常貨流，沖擊價盤。

資源投入重疊，缺乏統籌、沒有細節管控

案例：

為搶奪線下優質渠道資源，廠家投入一筆專項渠道費用，全力搶占優質高銷網點，排面絕不能低于競品，最好能實現排他專賣。銷售團隊看了之后個個摩拳擦掌，不再為這個月的銷量發愁，馬上選擇能壓貨、客情好的大店，給出上限促銷力度。

但是很多優質店平時已經投入有一些市場費用，加上這次的費用，平均單店投入折下來的價格遠低于二級批發商的進貨價，甚至接近經銷商的進貨價。本以為靠著資源實現快速分銷，從而拉動通路回轉進貨，但活動進行了一段時間后，二級批發商及經銷商陸續接到了終端投訴，說為什么他們不知道這個價格，要求補差價，客戶回款意愿也大大下降。

問題分析：

案例中該品牌業務人員在這個市場的分銷貢獻占比不到30%，銷量更多依靠二級批發商網絡自然滲透，一旦業務人員給到終端的促銷力度過大，形成價格倒掛，就會出現廠家業務人員與二級批發商搶優質終端的局面。而業務人員集中資源壓貨的大店，在超過其動銷安全庫存之后，也極易產生貨流風險。

解決思路：

增長時期廠家資源投入會大，對于渠道資源管控不僅要避免重復，還要做好渠道間的統籌協調，尤其在每個渠道都面臨競爭激烈、份額突破的高壓背景下，不能顧此失彼。

第一，渠道促銷力度不脫離價格體系，尤其主力渠道促銷力度要有單店投入限制，且陳列及進貨獎勵標準清晰，品牌公司要聯動經銷商做好對業務選點的監督及投入跟蹤。同時，對自銷能力較強的二級批發商，給予一定力度的進貨刺激，提升其對渠道的服務質量，幫助他們下沉資源，實現快速周轉回款，跟上公司整體節奏。值得注意的是，要提出具體管理要求，比如促銷資源先行墊付，根據限定時間內的出貨分銷情況，進行次月兌付，一旦發現竄貨將扣除相應促銷資源。

第二，競爭態勢焦灼市場，要有的放矢，抓大放小，避免資源投放的大水漫灌，對優質網點以店內核心陳列位置購買的形式進行投入，根據執行情況階段性進行兌付，并提高業務人員拜訪頻次及庫存監督。

過于關注結果，執行粗放、業務動作變形

案例：

高增長壓力下，經銷商老張的庫存比往年翻了近1倍，剛租的庫房，眼看又要放不下了。他幾次找了廠家業務經理溝通，但對方搪塞說正在跟公司申請促銷政策，遲遲不見下文。

正當老張焦頭爛額之時，老張下面的一個二級批發商給他打來電話，說有個單位發夏季福利，想讓老張給個價格，因為要貨挺多，兩人一拍即合，老張以較低的價格出了近百箱的貨。

老張總算松了一口氣，但沒過多久，老張就被廠家稽查部門約談，說老張涉嫌沖貨，被其他市場的銷售人員舉報，要求限期把貨拉回去，并承擔相應罰款。原來是下面二級批發商把貨供給了某電商平臺，平臺刷業績，通過補貼費用，把貨出給了其他市場的倒貨客戶。

問題分析：

高庫存壓力下，廠商之間需要達成有效的分銷共識，否則極易產生貨流風險。廠商關系最忌諱的就是壓貨的時候各種好言相勸，分銷的時候困難重重。

解決思路：

特殊時期，客戶庫存階段性高企在所難免，但新時期廠商關系的基本原則是共識、同頻，從前那種一壓了之的手段不再奏效，市場經營應該有疏有導、有張有弛。

第一，建立庫存及貨齡預警機制。結合同期分銷數據及產品特性，計算通路各級客戶預計分銷天數，建立預警機制。比如對于一線飲品，分銷時間達到5個月以上，列入紅燈區，需馬上進行政策性干預，讓客戶心里有底。貨齡的管理同樣如此。

第二，建立異常出貨監控機制。對突發大額采購訂單，廠商聯動做好區域內核心分銷客戶的報備監管制度，安排專人進行查核，避免客戶違規出貨。

第三，強化市場稽查監管機制。特殊時期，需要加強對市場經營秩序的監管，建立快速發現問題、反饋問題、解決問題的閉環管理機制。尤其對于惡意竄貨、影響價盤的行為進行嚴查，同時對多次違規的通路客戶、渠道客戶、業務人員納入黑名單，強化管理監控，對整改不力的行為，嚴懲不貸。

行業內卷加劇，廠商都面臨增長壓力。是要朝夕的得失，還是要蓬勃的后勁？對于參與經營執行的每個角色來說，難免有自己短期的利益訴求，這既是一道需要權衡利益的命題，也是一個需要廠商管理層深度思考的問題。對于廠商管理者來說，需要在業績高壓下，設定好經營制度及管理紅線，高質量的業績增長、蓬勃的發展后勁才是對企業負責、對員工負責。