財務共享模式下集團企業全面預算管理分析

摘 要：在現代企業中，財務管理是一個重要的環節，在金融功能日益健全的今天，傳統的財務管理方式已經被“財務共享”所代替。通過編制預算計劃，將各個部門和單位的資金和非資金進行有效的配置，并通過績效評估和控制來完成公司的各項業務，幫助公司達到發展目標。但由于集團公司下屬單位多，且受地理因素制約，導致其財務工作無法進行有條不紊，從而使其發揮不出應有的效果，因此，文章從財務共享角度出發，通過引線，闡述了該模式對于全面預算的最佳化的重要性，并從“財務共享”的角度出發，提出了相應的改善對策。

關鍵詞：財務共享模式；集團企業；全面預算管理；優化策略

在我國信息化進程中，伴隨著國家層面的數字經濟發展和國家的相關政策、方針的頒布，我國的數字經濟發展速度又一次加快，許多公司都在與時俱進地推動數字化轉型工作。在這樣的大環境下，為了加強公司的財務控制，提高公司的整體經營效益，都紛紛設立了“財務共享”服務。公司在實現整體預算的同時，也面臨著新的發展機遇，它以建立一個有全球競爭能力和影響的公司為核心，利用“財務共享”的集成平臺，實現對預算的全程動態追蹤，從而提高了預算的實施效率，把公司的預算與發展目標緊密地聯系在一起，從而促進公司發展。因此，本文就如何從財務共享的角度出發，分析了目前我國集團公司全面預算管理中的一些問題，并提出相應對策。

一、相關概念

1.財務共享服務概念以及特點

財務共享是以信息技術為核心，以財務處理、組織架構及流程的最佳化為核心，將集團內部各個分子公司的會計政策及會計處理流程，并以此為目標，建立一個統一的會計準則，并交于一個共享中心處理，以提升財務資料的搜集與分析的效能與品質，加強財務控制，為公司帶來更大效益。實現了信息的共享和即時控制，加強了跨界融和的協同效應，從而有效地提升了企業的經營品質和經營效益。財務共享是在信息化的背景下產生的一種全新的經營理念，它基于財務業務，利用大數據、財務云、AI等信息技術，對財務業務進行集中處理，對管理體制以及流程進行梳理重構，實現業務規范化、集約化處理。與常規財務管理相比，財務共享業務呈現集中化、業務一體化和戰略性財務專門化等特征。

2.全面預算管理概念以及特性

本文介紹了一種全新的財務管理思想，它通過整合信息、數據、業務、人力資源，根據公司的發展戰略和業務類別，對其進行分類，通過實施、執行、控制、分析、考核等多種過程來進行成本控制，達到統一規劃以及動態控制的目的。這種管理模式有全面性和戰略性兩大特征，前者主要體現在覆蓋范圍廣、全過程跟蹤、全員參與等方面，體現了閉環管理的特征。全面預算管理的模型和思想，是由企業的戰略目標所決定的。

二、財務共享模式下集團企業全面預算管理優化的意義

1.可提升全面預算管理效率

財政分享模式為有效實施全面預算管理工作奠定了基礎，通過運用財政分享方式，可以使全面的預算管理發揮出更大作用。根據整體財務目標，實現對集團各部門的全流程監控，有效控制可利用的資源，增強整體的財務管理效能。

2.可提升工作效率

在此基礎上，集團企業間的信息交換更加方便，可以保證各個環節的工作高效性。實施全面的預算執行控制功能，能夠實時查看和分析各種不同信息，從下屬部門的反饋，對實施全面預算的情況進行及時剖析和糾正，達到無障礙的交流和提升工作效率。

3.可提升集團企業核心競爭力

通過財務共享模式，可以促進公司內部的財務公開，讓各個分公司和各部門都能認識到自己和其他部門的經營成果，從而促進各個部門在競爭中建立起協作精神，并通過合理使用業績評價提升自己的工作能力和整體能力。

三、集團企業全面預算管理現存問題

根據公司最近三年的財政預算案，公司2019年的財政年度完成率是最高的，超過了50%，2020年由于受疫情影響，預算完成率只有20%，2021年的預算完成率只有25%。總體來說，完成度并不是很好。從2019—2021年各公司相繼設立的公司運營情況來判斷，其運營情況并不理想，回款比例偏低。根據2019—2021年度企業的收入、回款分析，結果顯示，公司年度的收入完成度不高，預算的實施也不盡如人意：

1.人員思想意識淡薄，重視程度有待提高

目前，盡管一些集團公司已經搭建了一個財務信息共享的平臺，但是很多公司并沒有把它與全面預算相融合，這就造成了公司高層和員工對這兩種管理模式的認識不夠全面，對它重視不夠，在工作中還采取了一些常規的方法來進行預算編制、實施和執行，使得執行的成效并不理想，并沒有達到公司的期望。

2.組織結構不夠健全，管理制度不夠完善

雖然集團公司已建立了一套完整的預算管理體系，但由于其運作成效不夠完善，導致了預算執行不順暢，其原因表現為：組織架構不夠健全，導致預算決策、編制、執行機關職責不明確，無法建立起完善的協作和制衡的工作機制，影響了對系統的指導和監督，各項工作的執行缺少系統規范，對整體預算管理的規范化以及程序化執行產生了障礙。

3.預算編制方法單一，預算目標不夠合理

由于在預算制定和實施中沒有充分認識到市場調查的重要性，并對市場狀況的分析和對決策的理解不充分，致使預算指標的科學性和彈性不夠，在影響因子產生的時候，沒有根據變化而進行相應調整，造成了預算目標與企業長期發展戰略計劃脫節。一些集團公司采用的是常用的增量式預算，但由于其使用的方式過于單一化；或基于以前一年的財政預算資料，沒有根據現實發展狀況選取合適的編制辦法，造成了預算編制不夠科學。

4.監督考核制度缺乏，預算執行偏差較大

目前，一些集團公司的企業對此缺乏足夠認識，致使其缺乏足夠的力量來對其進行有效檢查，從而使其對實施中出現的問題進行及時發現和糾正，不利于集團企業的發展。

在集團公司的經營活動中，建立起一套有效的激勵和績效評估系統來約束員工的工作，但由于公司高層只注重對員工的管理，而不注重員工的工作熱情和責任心，從而影響了工作效率的總體提高。由于缺乏對預算執行者的監管，致使其在實施相關工作中容易受到以往工作的影響，具有主觀意識，無法嚴格根據規定落實有關工作內容，導致執行實際效果與預算目標存在較大偏差。

5.信息整合能力較差，存在信息壁壘現象

在財務共享的基礎上，盡管集團公司使用了大量的財務軟件，對公司的整體財政進行了改進。但是，對整體的預算管理體系還不夠健全，對各種資料的整理還停留在逐步向上的階段，綜合水平很低。這種缺陷導致了集團內各個分公司之間的“信息孤島”，導致了集團內部企業不能及時了解其實際的經濟情況，且報表中常常具有一定的時效性缺陷，導致預算不合理、過程控制不當等現象，影響了全面預算管理的落實。

四、財務共享模式下集團企業全面預算管理優化策略

1.重視思想理念革新，提高人員重視程度

一方面，公司高層管理者要更新觀念，擴大財務共享，擴大對整體預算管理的認識，了解兩者的有機融合對企業的重要意義，提升對公司的重視，解讀相關政策要求，明確其實施要點，學習先進的管理方法，結合企業實際發展狀況，迎合企業戰略發展目標，對現有的管理模式進行完善以及創新。同時，公司管理層要加強觀念、加強財務共享和全面預算管理的意識，通過組織專家的講座來改變員工的觀念，讓他們了解有關要點，明確自身責任，發揮主觀能動性，為各項工作的有序落實奠定基礎，為財務共享和全面預算管理的順利實施奠定基礎。另一方面，企業要明確全面預算管理制度對自身的作用，不斷學習先進經驗和做法，結合實際情況，明確其內容并細化相關要求與流程。

2.健全內部組織結構，完善預算管理制度

在實施過程中，最大限度地優化了財務預算的組織結構，實現了對財務報表編制的有效控制。在實行預算編制時，必須突破原來的機構架構，把相對比較散亂的財政和人員進行統一管理，各個預算單位將各自的財政部門分開，并根據預算委員會進行交流與協調，必須建立在一個財政分享中心的平臺上，將預算的有效信息傳達給預算工作組、預算稽核組等有關的工作團隊，并根據具體的實施狀況做出相應修改，預算稽核組要加強自己的監察和稽查功能，資金結算組則要加強對資金的管理。從源頭上加強管理，選拔和培養有用的人才，降低人力資源的浪費，根據業務發展需要，對員工進行合理配置，實行扁平化的經營，為有效地執行全面預算工作打下堅實基礎。

為了有效地實現公司的整體預算，集團公司必須建立符合公司財務共享的經營體系，并根據運作成效對其進行改進，以便將所有的資金都集中起來，保持公司的穩定發展。首先，根據公司的發展狀況以及現行的制度運作狀況，建立健全相應的規章制度，保證其有效性和可行性，促進各方面工作的執行有章可依，減少隨意行為，促使財務以及業務活動逐漸標準化以及流程化；其次，建立不兼容的工作分開制度，保證有專門的人員擔任職務，避免職務重疊、偷懶、互相指責等情況，保證工作人員的相互配合，并將相關的制度作為工作規范，保證工作行為的規范性，防止營私舞弊現象的發生；第三，要建立對下屬單位的責任追究機制，保證每個關鍵環節都有一個人來完成。在實施中遇到問題時，可以對責任人進行責任追究，增強其行為的約束力，加強對全面預算管理的實施，保證落實成效。

3.整合預算編制方法，確保預算目標合理

為保證企業財務報表的制定與執行，公司財務報表的編制工作必須注重前期調查，充分理解政府和行業政策，結合歷史數據、市場狀況、企業運行情況以及競爭對手策略，合理編制預算。在編制的時候，各個預算部和業務單位都要積極主動地進行，根據各個部門的具體運營和發展，在策略計劃的基礎上，進行合理的預算計劃，并利用這個中心，與分公司、子公司進行協調，進行信息集成和對接，并根據整體的預算管理系統，制訂詳盡的、切實可行的、完整的預算管理目標，并根據各個組織的不同，將其分解、細化，并將其傳遞給對應部門。同時，通過預算的目標，將資產、資金、材料等進行統一管理，從而達到企業的標準化過程，從而減少企業的經營成本，達到規模化的經濟效益。在預算編制的進程中，要確保預算編制方法正確、程序科學、實行分級審核和全體人員參加。目前，我國現行的綜合預算法有很多種，其中常用的增量預算法、滾動預算法和零基預算法都是通用的。因此，根據自己的發展情況和經營方式，及經濟行為特點，選用合適的預算法。對集團公司來說，如果前期的各種經營行為是合理的，可以根據以往的各種經濟活動指數，利用增量式的方法進行預測。對不頻繁或變化不大的工程，本文提出了基于零基礎的預演方法。總之，在進行企業的財務預算時，應當根據公司的基本資料的管理程度，選用適當的財務核算方式，使其與公司的生產、運營相匹配，同時還可以根據內部環境，不違反公司的戰略發展計劃，保證其合理性以及可行性，從而確保公司的預算管理能夠達到預期效果。

4.完善監督考核制度，強化預算執行力度

首先，要建立一個獨立的審計機構，既要保證它的獨立，又要保證它的權威，還要與各大機構建立起一套有效的監控體系，加強對它的監管，保證它在財政共享的情況下，對執行情況進行全程監控，保證它能在現實工作中發現問題，并予以糾正。其次，要健全員工的業績評價體系。根據各個單位和工作崗位的具體需要，結合整體預算管理的要求，對績效評價的具體要求進行詳細分析，保證各項指標的合理性和可操作性，使員工的工作受到公平、公正的制約。在此過程中，公司管理層要通過財務共用中心進行數據的整合和存儲，以確保公司的財務信息的真實。在建立健全的績效考評體系后，要加強對集團公司內部人員的文化認同和參與意識的培養。通過建立健全的內部問責制，加強內部人員的責任感，充分調動企業的積極性，防止自己的工作出現失誤，從而對全面預算的實施造成不利后果；最后，對業績評價的成果進行了適當應用。通過改進薪酬體系，把績效考評與獎懲體系結合起來，對執行全面預算的優秀員工進行獎懲，以激勵員工工作積極性，提高部門競爭能力，通過處罰來加強公司的約束。同時，要健全公司的發展通道，為員工創造一個發展的舞臺，降低人力資源的流動。通過績效考核、考核、結果運用等各方面的閉環，提升公司的綜合經營能力，確保全面預算的有效實施，使公司的預算管理水平邁上一個新臺階。

5.引入信息技術手段，實現財務信息共享

首先，建立了一個信息化的綜合財務管理系統。加強對信息資源的利用，加強對資源的投資，建立健全信息交流機制，促進集團公司各部門之間的無障礙溝通、信息共享、保證預算編制的合理性，以數據時效性變化為預算執行過程的調整提供基礎；其次，要建立健全的預算管理信息系統，運用大數據技術，從根本上發掘出數據的真實含義，保證預算的科學性。建立健全預算控制程序，促進預算控制系統與信息系統接軌，滿足財政共享下的全面預算工作需要；加強防范風險的認識，健全防范體系。一是加強員工的風險意識、健全內部控制系統、封閉信息傳輸過程、健全的風險警報系統、設定風險預報量、當危險因子達到警戒水平時，通過彈窗通知相關單位進行預防。總之，預算信息化必須克服過去的事前分析、事中控制、事后全過程管理、全程監控，保證信息的交換和傳輸、接收，保障預算編制、預算執行、預算調控等內容能夠及時傳達至相應部門。在實施全面預算的過程中，必須建立起一支信息技術團隊，為實施全面預算管理工作提供技術支持。在招聘中，要注重對員工信息化能力進行評估，以適應員工的工作需要。加強信息化技術技能的訓練，真正做到財政共享下的信息無障礙傳遞，從而有效實施全面的財政預算，實現財政管理現代化、信息化、科學化。

五、結語

綜上所述，在財務共享的基礎上，實施全成本預算，有利于集團的長期、穩健發展，從而增強公司的競爭力。但是，從目前的情況來看，在實施全面預算管理的進程中，還存在著一些有待進一步改進的地方，要根據自己的實際情況，加強對財務共享和對全面預算管理的認識，從組織和管理制度等方面著手，為全面預算管理工作的落實提供條件，通過完善的監督審計制度以及績效評價體系強化各部門全面預算執行力度，確保全面預算管理工作規范化開展，為全面預算管理工作的順利開展提供保障。在今后的全面預算管理制度中，還應該注重對各項指標的考核與評價，進一步加強部門之間對業務指標的協同與合作，提高集團整體運營效率，保證各個職能部門之間能夠更好地配合完成工作。加強信息化，使其真正做到財務上的分享，促進公司長期、穩步發展。

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作者簡介：林娜（1988.08— ），女，漢族，海南三亞人，本科，中級會計師，研究方向：交通投資企業財務集中管理模式研究。