基于數字化轉型的利潤中心在煙草行業的運用研究

馬睿聆

摘要：隨著企業的發展和會計人員從“核算型”向“戰略型”轉型，為進一步成為企業戰略的深度踐行者，從財務視角為管理者提供成熟的分析信息和決策依據，一是要選擇一個能相對全面衡量企業經營水平的財務管理工具和配套的財務指標，二是要跟上國家數字化轉型的腳步。在傳統的成本核算基礎上，企業為了更全面地評價管理水平，可以嘗試運用利潤中心建設的思路。

關鍵詞：數字化轉型；煙草行業；利潤中心；現狀；對策

一、概念及意義

（一）利潤中心的概念

利潤中心指既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任的企業所屬單位，即對利潤負責的責任中心。利潤中心有兩種類型，一種是向公司外部出售產品，通過外部銷售業務獲取利潤形成的自然利潤中心，一種是通過人為的界定，在公司內部按照一定價格計算形成的利潤中心。企業出于不同產品系列、不同市場或者區域化管理等目的，在企業內部劃分不同的利潤中心以實現不同的管理目的。

（二）利潤中心建設的意義

1. 利潤中心是企業重要的管理方式之一

利潤中心通過企業自主界定的標準可以分為不同的利潤單元（如總公司、子公司、生產廠等）。借助財務信息化系統，企業可以對不同利潤中心的憑證歸集直觀展現利潤中心所負責業務范圍內的收入、利潤等。由于利潤中心對企業內部的管理單元或組織結構進行了劃分，可以更好地反映不同利潤中心的經營水平，利潤中心也逐漸成為企業管理和考核的管理方式之一。

2. 利潤中心相較于傳統的成本中心管理范圍更廣

傳統的會計核算主要以產品成本核算和管理為重心，成本管理聚焦的是構成產品的成本、費用以及企業的運營成本等，涉及的環節主要是產生成本的環節，如生產工序，管理環節等，利潤中心的權利和責任更廣泛，它不僅強調降低成本，還要尋求收入的增長，對企業的管理提出更高的要求。

3. 利潤中心強化了管理者的自主經營意識

由于企業存在不同的產品結構，很難在不同成本中心之間對成本進行橫向比較，可能存在有的產品售價高、成本也高的情況，導致橫向比較失之偏頗，無法準確地評判一個成本中心的管理水平。利潤中心強調自主經營意識，通過利潤指標既可以反映成本的變化情況，也可以更好地反映利潤中心總體的管理水平，強化管理者的自主經營意識，能夠更有效地激勵管理者作為。

（三）財務數字化轉型的重要性

財務數字化轉型是企業數字化轉型的切入點和連接點，其實質是以數字技術為支撐，用數據驅動財務價值創造，賦能企業管理創新。企業財務信息普遍存在碎片化、單點化的現象，通過財務數字化轉型，一是能夠提高數字的連貫性和完整性，通過收集企業歷史數據、同行業數據形成大數據來分析數據的趨勢變化，更能夠反映數據背后的意義及決策的有效性，二是能夠有效地提高工作效率，將財務人員從大量的數據整理中解放出來，投入到財務分析和預測中去；三是經過信息化提取的關鍵信息隱藏了繁瑣的基礎數據更容易被信息使用者理解，信息使用者還可以通過自主簡單的操作僅展示自己需要的信息；四是通過數字化轉型可以有效地打破部門間的壁壘，避免信息重復收集，實現信息流通。

二、基于數字化轉型的利潤中心在煙草行業的運用現狀

根據工信部“十四五”智能制造發展規劃、煙草行業“CT-11625”信息化發展規劃，煙草行業通過統一數據平臺、數字化平臺等建設項目建設對煙草行業數字化轉型進行規劃及管理。財務數據作為支撐企業決策的重要依據，具有數據量大、計算復雜、涉及環節多等特點，財務數字化轉型既是行業數字化轉型的重要內容之一，也是促進財務由“核算型”向“決策型”轉型的關鍵所在。

（一）煙草行業財務數字化轉型情況

煙草行業自20世紀90年代開始推進會計電算化，開始借助不同的財務系統進一步提升數字質量和管理能力，隨著辦公軟件的普及，運用EXCEL等工具進一步整理、計算數據；伴隨著財務系統的升級，財務數據集成水平、數據涵蓋的業務種類也逐漸豐富和完善，目前已實現數字化平臺基本覆蓋所有財務數據、財務人員可以進行個性化數據處理和加工的目標。

（二）煙草行業基于數字化轉型的利潤中心建設情況

目前煙草行業的財務核算主要依托于ERP系統實現“利潤中心”的劃分，對不同利潤中心的收入、成本、費用情況取數，實現自然形成的利潤中心的核算；傳統的業務集成、流程運行和數據采集依托于ERP系統。由于數字化轉型的推進，為了更進一步展示數據，打造具有個性化的財務數據展示平臺，目前煙草行業財務也開始自主嘗試低代碼的數據展示工具。但是基于煙草行業工商分離的原因，內部人為劃分利潤中心的構建仍然處于起步階段，一是對人為劃分利潤中心的作用及必要性仍處于摸索階段，傳統的指標與利潤中心的指標如何更好地結合運用還在繼續探索；二是各家煙草工商企業選擇構建的信息化工具不統一，有部分依托于ERP系統建設，有部分自主選擇平臺或開發工具進行開發，這對會計人員的綜合素質要求更加嚴格，三是劃分后對利潤的計算口徑無法直接復制，仍需根據各家工商和制造企業實際管理需要再次設定。

三、煙草制造企業基于數字化轉型的利潤中心建設存在的問題及難點

以煙草制造企業舉例來說，自然形成的利潤中心已經相對成熟并且有穩定的信息化平臺，基于數字化轉型的內部利潤中心建設仍然存在一些問題和難點。

（一）利潤中心劃分的明細度需要進一步評估

制造企業用于管理和考核用的利潤中心，需要進一步劃分到車間、部門或者工藝段，如何界定劃分的明細度，需要企業進一步根據考核和管理的需要進行評估。建設的初期大多將其劃分到車間和部門，車間和部門直接對產出的產品負責，可以激勵車間和部門的業務工作積極性，但是考驗車間和部門的自主管理能力；隨著企業管理要求的細化，則進一步劃分到工藝段或產品線，能夠通過數據直接反映工藝和產品問題，但是劃分得太明細增加部門和車間的管理負擔，需要更精細的方案，也存在工藝段為了控制成本而導致質量缺失的隱患，因此設置模擬利潤中心時，要結合制造企業實際獲取數據的能力設定有效的利潤中心。

（二）內部劃分的利潤中心需要有價格標準

煙草制造企業屬于工業企業，生產的產品按調撥價發給商業公司，再由商業公司對外進行銷售，因此煙草制造企業的售價并非最終面對消費者的產品最終售價。特別是卷煙生產工廠不屬于獨立法人，因此在核算車間、部門、工藝段和產品線是沒有直接收入的，只有最終的生產成品有調撥價，其他的環節都只涉及生產的一部分，如何有效設定價格標準計算利潤，是內部劃分利潤中心需要考慮的關鍵問題之一。

（三）利潤中心的目標值設定依賴于產品生產結構

基于煙草行業的特殊性，在國家局“提結構”的要求下，自然而然帶來產品收入的增長；伴隨著企業高端產品的問世，加上制造企業的產量由上級部門和市場需求決定，利潤中心的目標值需要及時變化才能反映利潤中心的管理水平。例如企業當年新推出一款高檔產品，并且產品收入遠大于成本，此時目標值如果沒有更新，當年利潤指標就將超額完成，此時無法反映成本的控制情況，只能反映企業收入的增長，對利潤的估計可能會偏高。

（四）利潤中心需要相關部門高度配合

劃分利潤中心后，管理對象由整個企業變為更小的單元，管理的細化程度也發生變化，需要相關部門高度配合。一是財務部門要做好頂層設計，劃分好各個利潤中心，確保各個利潤中心的利潤可量化、可計算、可比較；二是績效考核部門要統籌推進相關考核指標落地，規劃好考核周期，制定好獎懲措施，保證指標真正落地運用；三是相關部門要了解、清楚利潤中心設定的目標及指標的含義，確保與財務部門有溝通傳導機制，及時采取有效的管理措施；四是各個具體的利潤中心要進一步提升產品質量或降低生產損耗，需要連同工藝部門、質量部門甚至設備部門一同信息共享，采取有效改善措施。

（五）利潤中心的信息化建設需要綜合素質較高的財務人員

利潤中心的建設需要財務人員加強學習，理解利潤中心的內涵并把握企業實際，在原來的體系上引入新的指標，設置適合各個利潤中心的指標。其次利潤中心劃分的數量多，加上沒有直接的價格，需要針對不對的利潤中心設置不同的計算模板，因此需要財務人員具有良好的信息化水平，能夠通過信息化工具快速的展現計算結果并反饋到各個利潤中心，為決策的及時性、準確性提供有力的支撐。

四、制定對策

（一）系統性評估利潤中心劃分的細化程度

在利潤中心劃分前，財務部門可以根據管理需要提前系統性地梳理出可以直接取得或者通過計算后可以獲得的數據，提出利潤中心劃分的標準及考慮因素，作為劃分的基礎依據。其次，要通過廣泛調研、會議集中討論等形式，充分征求相關部門的意見，從不同專業角度對劃分的可行性進行判定。只有取得相關部門的認可，利潤中心的推進才能真正落地，才能真正發揮自主經營的作用。

（二）選擇合適的模擬價格作為計算的數據

煙草制造企業雖然沒有直接的收入，但是可以按照調撥價或者市場零售價作為模擬價格；這樣就類似于將利潤中心直接放置于市場，生產多少產品就能獲得多少收入；不同的利潤中心（如不同的車間、生產線）由于產出品不同，可以根據不同的產出品成本占卷煙成品總成本的百分比乘以調撥價或市場零售價作為模擬收入，也可以按照企業的個性化需要，按利潤中心的生產性質、生產工時、人員占比等不同的標準作為占比百分比進行計算。有時候企業為了剔除結構因素的影響，更多地反映企業成本控制的情況時，同一規格產品可以持續使用同一個價格。

（三）目標值的設定要定期更新

通常煙草制造企業下一年的預計產量、產品結構以及新品推出計劃在年初就可以基本確定，此時目標值的設定不能單純地依賴或沿用上一年的完成值或目標值，要根據上一年目標值的設定情況、目標值的考核情況以及本年的預計產量、產品結構以及新品計劃綜合進行考慮設定。目標值通常一年要更新一次，如果年度內有其他變化，還要對目標值進行修改，或者剔除變化的影響后再進行公正的計算。

（四）利用數字化轉型思路貫穿利潤中心建設

首先緊緊圍繞企業生產實際規劃總體方案并設計既定規則，依據方案首先是梳理產品價格、產品名稱等靜態數據形成數據字典，定期統計計算既定的、短期內不會改變的數據并入數據字典中，便于基本數據的查閱和調用；二是實時精準鏈接動態數據，將各機臺集采數據、各環節人工錄入數據、各層級分析處理數據統一匯集到數據庫中，可調取實時生產、管理數據，確保動態數據獲取的及時性、有效性；三是多面發力、有的放矢開發財務算法，車間基層、財務管理、外部顧問人員等各類人員參與，對照數據字典面向動態數據開發能夠長期通用的算法，將這些算法固化到利潤中心去。通過以上方式，既可以完全消除人工計算帶來錯誤的隱患，又可以大幅度提升財務數據、指標提升的效率，而且數字化還保留了歷史數據，對于各利潤中心過去的變化趨勢可以一目了然，有助于相關人員分析問題、總結經驗，形成管理沉淀。

（五）明確數據展示的對象

企業產品成本具有一定的保密性，但是在數字化轉型及企業提升管理能力的要求下，在一定范圍內進行信息共享、避免信息重復獲取又是必然的趨勢，在利潤中心數字化轉型建設過程中，可以通過信息化手段同時滿足上述要求。通過信息分層可以直接明確選擇展示的對象以及展示對象可以查看的數據范圍，既可以作為分析決策的依據，又避免企業信息泄露。與此同時，數據成果的展示最好是在相同類型的產品線之間進行比較展示，也可以同一個利潤中心做縱向展示，各生產部門、生產線的構成不同，要盡量避免給數據使用者帶來錯誤判斷。

（六）加強對各相關部門的統籌協調

一是確定建立利潤中心的統籌部門，由一個部門牽頭進行利潤中心的建設，確保目標一致、口徑一致、最終的建設方案和相關要求一致；二是相關的計算口徑一定要經過驗證，數據要合理，能夠反映生產的實際，且能夠得到考核方、利潤中心雙方的認可；三是要建立溝通協調機制，利潤中心要有及時反饋意見、提出問題的渠道，財務部門要及時給予指導，并提出成本管理建議；四是盡量做到數據共享，避免多方重復計算數據，增加不必要的工作量。

（七）加強財務人員的教育和培養

企業要注重財務人員綜合素質的提升，定期針對從事財務相關工作的人開展多元化課程培訓，提升財務人員的綜合管理能力和業務水平。聯合信息部門共同對財務人員進行信息化培養，從小數據量、小程序運用開始，以實操的形式鍛煉信息化水平，或者通過構建詳細的藍圖，打通財務與信息化語言的壁壘，清晰地表達財務需求，與工廠的信息化人員共同搭建相關的信息化展示平臺、表單等。

五、結語

煙草行業面對蓬勃發展的數字經濟，數字化轉型已成為必然趨勢。利潤中心建設是一種管理工具，將其與時代的發展結合起來，為數字化轉型工作奠定良好開局，充分發揮數字化轉型的重要作用，對煙草行業來說既是提升也是挑戰，充分融入“主人翁”的經營意識，才能讓企業走得更遠。

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【作者單位：紅塔煙草（集團）有限責任公司】