新一代運載火箭海陸聯運管理的組織創新

李 靖，李曉龍，陳曉東，裴慧峰

新一代運載火箭海陸聯運管理的組織創新

李 靖，李曉龍，陳曉東，裴慧峰

（中國運載火箭技術研究院，北京，100076）

為確保新一代運載火箭海陸聯運管理做到組織有效、策劃周密、決策順暢和響應快速，創新采用重構任務組織結構、創建關鍵決策流程、扁平化現場指揮等先進方法，解決了原結構中最高決策者缺失的問題，重新建立了組織核心，實現了高效決策，并使用了最短指揮鏈路實現了針對突發情況的快速響應，為實現“將火箭產品安全、可靠運抵發射場”的最終目標建立了堅實的組織基礎。

火箭運輸；組織重構；流程創新

0 引 言

中國新一代大型運載火箭長征五號（CZ-5），于2006年10月正式立項，2016年11月3日首飛成功，填補了中國大推力、無毒、無污染液體火箭的空白，使中國火箭技術水平和運載能力一舉進入世界前列。

新一代火箭需要從天津火箭制造基地運往海南發射場，但5 m直徑箭體已無法進行傳統陸路運輸，因此在預研階段即開展火箭海運課題攻關。經多年論證，長征五號成為世界上首枚以超大型特種集裝箱為裝載容器，綜合解決運輸過程中火箭產品環境控制以及安全防護等問題，以海陸聯運方式從總裝廠抵達發射場的大型運載火箭。

為此，在火箭研制的同時，開展了與之配套的特種集裝箱、公路運輸車等大型車輛和設備、遠望21號和遠望22號兩艘專用運輸船的設計準備工作。

2014年年底，運輸需要的車、船、箱和吊裝設備等陸續就緒，為火箭產品進場運輸，執行發射場全流程合練任務，以及次年的首次飛行試驗進行準備。

長征五號芯一級箭體集裝箱長度近40 m，質量近90 t，是世界上首次論證并采用一組超大型特種集裝箱為裝載容器、以海陸聯運方式從總裝廠運抵發射場的大型運載火箭，其中。運輸距離超過3000 km，歷時6～8周。此外，參與單位多，海運階段不可控因素多，集裝箱裝卸和公路超限運輸安全風險大，其管理工作復雜且無先例可供參考。

2015年年初，火箭運輸工作正式開始?；鸺a品的社會影響大、經濟價值高，運輸難度和風險性大，為滿足“將火箭產品安全、可靠運抵發射場”的運輸任務總體要求。對火箭運輸管理方法進行組織創新，形成了CZ-5火箭采用海陸聯運模式，全程運輸情況如圖1所示。

1 整體思路

為保證新一代運載火箭運輸任務的順利進行，伴隨火箭研制技術的升級換代，火箭運輸的管理組織水平也必須不斷提高。

航天系統工程的組織管理是為了完成型號任務而對相關的各種資源進行系統安排所采取的一種手段，是航天系統工程管理的核心內容。組織管理的體系和機構設置應根據任務的變化進行動態的改變。盡管組織機構需要經常進行動態調整，但強有力的指揮系統不可或缺，從而保證實施統一的組織管理[1]。

為確保火箭運輸任務的成功完成，首先必須建立有效的管理基礎，創新建立適合任務需求的組織結構，構建強有力的指揮體系和高效的工作流程。

a）在現有體制下，進行組織創新，建立具有明確核心、責任明確的組織結構；

b）創新決策流程，縮短管理路徑，形成協調有力、傳達快速的高效流程；

c）突出“安全第一”理念，分析影響運輸任務成敗的主要風險源，及早消除風險，或落實降低其危害的措施，實現最大程度的趨利避害；

d）創建有效的組織結構和決策流程，形成有核心、高效率的組織。

航天系統工程項目管理理論認為，對于系統復雜、目標確定和高風險的大型系統工程項目，采用集中統一管理、集中指揮的體制和運行模式勢在必行[2]。

應在現有體制框架下，構建具有明確核心的組織結構，創建合理的決策流程，簡化管理路徑，使組織中各個成員能夠發揮各自特長，實現組織的高效運行。

2 實 施

2.1 重建有效的組織結構

2.1.1 問 題

2013年3月發布的《海上火箭運輸任務職責分工規定》，明確了由“‘原上級主管機關’為運輸任務的牽頭主管部門，負責每次任務的組織指揮”，但2015年，該機關因體制改革撤銷，卻沒有文件明確后續成立的“專業單位系統部”接替其牽頭職責。

由于中國航天科技集團有限公司（簡稱“集團公司”）所屬單位與專用船單位、發射場三者之間不存在隸屬關系，事實上形成火箭運輸頂層決策者的缺失。

圖2為原火箭運輸組織結構。

圖2　原火箭運輸組織結構

2.1.2 組織設計

經型號辦與專用單位溝通，并征得各自上級同意，集團公司與“專業單位系統部”設置協調機制，作為共同的“發射任務主管機關”。各成員職責如下：

a）集團公司方面。

集團公司，作為“發射任務主管部門”，提供型號辦初始輸入（火箭發射時間），承擔與專業單位系統部門溝通、最終決策指令下達任務；

型號辦公室作為核心組織者，負責計劃協調和制定、組織實施和信息報送，執行天津地區公路超限運輸；

安全保障部，負責天津地區公路超限運輸通行保障、安全保衛和技安監督；

總體部、地面設備所和總裝廠，分別負責技術支持、裝卸操作和隨船監控；

物資中心，負責裝卸用各項車輛和裝卸設備保障、?；泛突鸸て愤\輸；

貨運代理公司，負責天津和海南的港口協調、港務和船務代理。

b）專業單位方面。

專業單位系統部門，作為“發射任務主管機關”，承擔專業船單位和發射場任務協調，與集團公司溝通、確認、最終決策和指令下達的工作；

專用船單位，負責專用運輸船海上運輸及裝卸船吊裝；

發射場，負責執行海南地區公路超限運輸和通行保障、安全保衛。

重構運輸管理組織結構如圖3所示。

圖3　重構運輸管理組織結構

2.1.3 效 果

a）重新定義組織核心。型號辦公室成為整體運輸工作策劃、協調和實施的核心。

b）各司其職，發揮特長。由集團公司與專業單位系統部門共同構成的“發射任務主管機關”依舊作為決策者，無需承擔繁瑣的協調，只需對型號辦的策劃結果進行復核確認，隨后進行指令下達和執行監督，保持現有體制領導與被領導關系。型號辦公室被賦予了充分發揮其實際核心組織者作用的空間，可以運用其組織協調的特長，與系統內外部單位充分溝通協調，直接進行任務協同實施。

c）最短協調路徑，提升協同工作效率和質量。在縱向和橫向均實現了以型號辦為核心的簡潔路徑，大大提升了協同工作的充分性和高效性。

2.2 創建高效決策流程

2.2.1 問 題

決策是一切工作的前提輸入，任務計劃協調和下達原則上由組織結構中的最高者主導，而航天系統工作嚴謹，對任務實施啟動前的指令輸入非?？粗亍?/p>

原火箭運輸組織運行情況顯示，基層單位所處地域和所屬系統等不同，造成協調鏈路過長，效率低下。

2.2.2 流程設計

在建立組織結構的基礎上，在各方大力支持下，嘗試建立一套以“發射任務主管機關”作為最高決策者、以型號辦為驅動中樞的高效決策流程。

簡要過程如下：第1步，型號辦公室依據上級指定的火箭發射時間及已知的專用船標準航行周期、裝卸周期和發射場周期，擬定初步航行和裝卸船計劃，交付專用船單位核對、調整并確認；第2步，以“運輸船需求”報告形式，通過集團公司，將計劃要點提交專業單位系統部；第3步，專業單位系統部將此計劃發至下屬兩單位，得到確認反饋后，向集團公司確認計劃正確；第4步，專業單位系統部和集團公司分別向各自下屬單位下達正式啟動計劃的指令。

圖4為決策流程示意。

圖4 決策流程

2.2.3 效 果

a）型號辦作為流程中樞，負責決策內容的具體制定、協調、修訂和上傳下達，成為整個流程有力的驅動者；

b）節點覆蓋全部參與任務策劃單位，確保結果有效；

c）鏈路簡單，各個節點責任明確，過程高效；

d）不突破現有體制，確保了可實現性。

2.3 創建扁平化現場指揮組織

2.3.1 問 題

碼頭超大型特種集裝箱吊裝困難，工作時間長、環境惡劣；受海洋環境影響，自然界中的酷暑、嚴寒、大風、暴雨、沙塵、濃霧均會遭遇，且氣象條件變化非常迅速，因此，碼頭吊裝作業發生事故的風險較大。

2.3.2 組織設計

遵循碼頭-運輸船協同指揮規則，專門建立最為簡化的現場吊裝指揮組織（見圖5），設置兩名指揮員分別側重岸上操作和船上吊車指揮，直接調遣現場人員和設備，可根據現場情況，無需請示即決定作業進程的執行或中斷。

圖5 碼頭吊裝作業指揮組織

2.3.3 效 果

實現扁平化現場控制，決策路徑縮短，在堅持“安全第一”的原則下，確保了對意外情況的快速響應和靈活處理，為產品、設備和人員安全，提供了可靠的組織保障。

3 總 結

錢學森院士曾用極簡的語言將系統工程描述為“組織管理的技術”，火箭產品運輸管理即是系統工程理論運用的最佳實踐之一。

2015年至2022年，共計完成火箭運輸任務10次，在高效、嚴謹的組織保障下，每次均做到策劃周密、準備充分、實施順暢，按規定時間將火箭產品送至發射場，沒有發生任何對火箭產品造成損失的意外。

新一代運載火箭運輸組織結構針對高度復雜的火箭運輸任務而建立，架構的合理性直接影響其運作是否正常，適宜、高效的架構能夠最大限度地釋放組織的力量，發揮組織成員的協同效應，達到“1+1＞2”的效果。如果架構不合理，將會對組織的運行產生阻礙，從而對火箭運輸任務的完成產生消極影響。

項目風險管理理論認為，“決策延誤”和“授權不充分”均屬于管理風險源，前者將拖延項目進入下一階段，造成項目的計劃進度中斷，產生費用和進度風險。后者由于未能在費用、進度和性能權衡決策對項目直接管理人充分授權，將可能造成項目在以上多個方面的延誤[2]。

據此，在火箭運輸管理策劃、運用和完善的實踐中，在策劃階段即對影響任務成功的管理風險進行了識別，通過與主要參與單位溝通協調，并征得上級機關的同意，運用現代企業管理理論中關于組織重構和流程再造的原理，在現有體制內重構的組織結構，重新定義了組織核心，使火箭運輸組織結構煥發了活力，變得有效再造了與組織結構相匹配的流程，使成員積極性和主動性得到充分調動，在組織核心的驅動下，實現了關鍵流程的高效運轉。

在組織創新的過程中，運用以下原則：第1，目標統一的原則，以“將火箭產品安全、可靠運抵發射場”作為唯一目標，強調“安全第一”的理念；第2，分工協作的原則，明確組織成員各自職責，保證各個成員在自己擅長領域工作；第3，統一指揮原則，在現有體制內，在維護最高決策者權威的前提下，明確圍繞組織核心制定的實施計劃工作；第4，集權和分權的原則，下放應該下放的權力，加強組織的靈活性和適應性；第5，精干高效的原則，力求減少管理層次，提高管理效率[3]。

通過重構有效的組織結構、創建高效流程等管理創新，解決了原組織架構存在的問題，為火箭運輸管理建立了良好的組織基礎。

3.1 重構有效的組織結構，解決頂層決策者和核心組織者的缺失

航天系統工程項目管理理論認為，對于系統復雜、目標確定、高風險的大型系統工程項目，采用集中統一管理、集中指揮的體制和運行模式勢在必行[1]。

在現有體制框架下，組織重構解決了不同隸屬單位協同工作時，統一的頂層決策者缺失的問題，重新建立起有組織核心、有決策能力并且可以有效運行的火箭運輸組織結構。既保持了決策者的權威，又賦予核心組織者進行溝通協調的空間，重新實現了不同隸屬單位之間的協同。另外，在此架構下，成員相互間協同路線簡單，分工合理且運行高效。

3.2 創建高效決策流程，解決任務指令的及時下達

創建關鍵決策流程，突出核心組織者樞紐作用，以最短的路徑，自主開展與任務參與各方的溝通和協調，決策指令經歷制定、校核、調整、確認直至下達，過程完全符合現有體制下相關規定。

流程中，各個節點工作內容清晰，且均能保持集中精力于責任方向，均在自己最擅長領域內發揮作用，確保了決策過程的嚴謹和高效。

高效決策的實現，滿足任務指令的及時下達，為后續執行贏得了時間。

3.3 建立扁平化現場指揮組織，以最簡化指揮路徑，解決突發情況快速處理

最短管理路徑形成了快速響應機制，體現了從組織上對安全性和可靠性的保障。

天津和海南碼頭作業期間，突發惡劣氣象多次對吊裝工作構成威脅，由于現場指揮果斷、正確的決策，確保了作業安全。在多年的裝卸船作業中，從未發生操作失誤，從未發生任何人員傷害和產品損失，凸顯了扁平化組織決策迅速的優勢，驗證了組織保障的威力。

4 結束語

中國航天事業在“十三五”期間走出了一條創新發展之路，取得了突飛猛進的發展，以長征五號運載火箭的研制成功作為代表，使中國運載火箭的運載能力進入世界先進行列，是中國航天技術創新的典型代表[4]。

先進技術的實現，離不開先進管理理念和方法的支持?；鸺\輸管理的組織創新，伴隨火箭研制而誕生，為確?！皩⒒鸺a品安全、可靠運抵發射場”的核心目標打下了良好的組織管理基礎，完全達到了預期目的。

在前期組織專用船運輸的基礎上，2021年首次采用散貨船完成火箭產品集裝箱運輸任務，實現了專用船到普通商船的拓展。

火箭運輸組織管理的創新將在保障更多國家重大發射任務的過程中發揮更大的作用，同時也為航天企業質量管理體系的豐富和發展作出更多的貢獻。

火箭運輸組織作為一項創新的系統工程，隨著新一代運載火箭的研制工作誕生，隨火箭的逐漸成長而趨向完善。其作用發揮伴隨在火箭的全壽命周期，填補了中國航天系統組織管理的多項空白，為保證新一代運載火箭發射圓滿成功作出了重要貢獻，為中國航天科技創新發展提供了一個成功的典型案例。

[1] 花祿森. 系統工程與航天系統工程管理[M]. 北京: 中國宇航出版社, 2007: 57-58, 92.

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[2] 郭波, 龔時雨, 譚云濤, 等. 項目風險管理[M]. 北京: 電子工業出版社, 2018..

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[3] 許玉林.組織設計與管理[M]. 第二版. 上海: 復旦大學出版社, 2021.

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[4] 王小軍. 把科技創新作為引領中國航天發展的第一動力[N]. 科技日報, 2020-11-27(1).

WANG Xiaojun. Take scientific and technological innovation as the primary driving force to lead China's aerospace development[N]. Science and Technology Daily. 2020-11-27(1).

The Innovation of Land and Ocean Transportation Organization Management of CZ-5 Launch Vehicle

LI Jing, LI Xiaolong, CHEN Xiaodong, PEI Huifeng

(China Academy of Launch Vehicle Technology, Beijing, 100076)

In order to ensure effective organization, thorough refinement strategy, smooth decision, and fast response in the management of the ocean and land combined transport transportation of the CZ-5 rocket, advanced methods such as restructuring the task organizational structure, creating key decision-making processes, and flat management have been innovated adopted to solve the problem of missing the highest decision-maker in the original structure. The organizational has been reestablished to achieve efficient making decision, and the shortest command link has been used to achieve rapid response to unexpected situations. A solid organizational foundation has been established to achieve the ultimate goal of safely and reliably transporting rocket products to the launch site.

launch vehicle transportation; organization reestablished; process innovation

2097-1974(2023)02-0147-05

10.7654/j.issn.2097-1974.20230229

2022-09-20；

2023-03-23

V57

A

李 靖（1967-），男，研究員，主要研究方向為項目管理。

李曉龍（1988-），男，工程師，主要研究方向為項目管理。

陳曉東（1977-），男，高級工程師，主要研究方向為項目管理。

裴慧峰（1979-），男，高級工程師，主要研究方向為項目管理。