績效管理中聚焦“以人才發展為核心”的思考與優化建議

王琳琳

摘? 要：績效管理是企業人力資源管理的核心環節，也是企業人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優勢的重要手段和開發工具，對企業實現高質量發展起著顯著的支持作用。但在具體實踐中，很多企業把績效管理簡單地理解為績效考核，阻礙和削弱了績效管理應起的作用。本文思考了傳統企業在績效管理中存在的一些不利因素，并對如何在績效管理中聚焦“以人才發展為核心”提出了具體的優化建議。

關鍵詞：績效管理；人才發展；核心

人才是企業發展的核心競爭力，是推動企業發展的第一要素。企業應建立“以人才發展為核心”的績效管理體系，持續提升績效管理水平，充分發揮績效管理“指揮棒”作用，建立行之有效的激勵機制，調動人才主觀能動性，進一步激發企業活力和內生動力，推動人才和企業共同發展，從而助推企業實現高質量發展。

1.影響企業績效管理實效的不利因素

1.1績效管理與戰略目標脫節

企業績效目標分解存在問題，部門的績效目標不是從企業的戰略目標、年度目標逐層分解得到，而是根據各自的工作內容提出，是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。績效管理與戰略實施脫節，難以引導員工趨向組織目標。

1.2績效管理運行缺乏保障

績效管理是一個動態過程，其系統功能的發揮受到企業內部許多管理要素和人力資源管理職能的影響，當這些影響要素發生變化時，企業的績效管理系統也應該發生變化。如果無法及時發現，并根據變化及時進行調整，就會使績效管理脫離企業自身實際情況而導致實施效果不佳。

1.3績效考核指標偏于定性

很多企業的績效考核內容停留在對傳統人事管理的德、能、勤、績的評價上，存在內容模糊、標準空洞的弊端。評價指標基本上屬于定型化內容，可量化的指標偏少，使得績效考核帶有太多主觀判斷，操作性不強，使考核結果受人為因素影響過多，從而導致結果產生偏差。

1.4績效考核缺乏有效反饋

考核結束后，被考核者無從掌握考核者對自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進。考核者未能真正了解績效考核的意義與目的，再加上與被考核者之間缺乏有效溝通，使得被考核者無法理解考核結果，從而導致績效考核沒有發揮應有的作用。

1.5忽視績效考核結果應用

企業對績效考核結果缺乏有效應用，或只將考核結果單一地用于薪酬調整，使得獎金發放成為績效管理的唯一目的，沒有從橫向和縱向管理上進行多角度的結果運用。

2.聚焦“以人才發展為核心”的優化建議

2.1與企業戰略目標相結合

第一，確定績效目標。在績效管理考核體系設計與組織實施之初，就應把績效管理和企業戰略、管理理念、企業文化等進行有機結合，確定3個層面的績效目標。一是根據企業戰略目標，結合實際情況制定企業戰略規劃，確立組織目標；二是根據企業年度績效目標責任和重點工作，確立部門目標；三是根據部門目標，進一步細化崗位職責，確立個人目標。

第二，嚴密體系設計。制定績效考核管理辦法和實施細則，實現績效考核全員覆蓋。將績效考核分為月度績效和年度績效，形成“自上而下”和“自下而上”的考核指標。

（1）月度績效分數＝月度基本分+月度考評分。每月保質保量完成工作即可獲得月度基本分；月度考核分通過計劃管理、服務協調、安全管理、創新管理、勞動紀律等指標考評確定。

（2）員工年度績效分數=逐月績效分數×70%+綜合測評分數×30%。逐月績效分數為全年月度績效分數算術平均；綜合測評分數為部門負責人（正職70%+副職30%）測評分數；榮譽績效分數按照辦法考評確定；年度計劃考評分數根據所承擔年度工作計劃完成情況考評確定。

（3）中層干部年度績效分數=（逐月績效分數+績效指標考核分數+年度計劃考評分數）*70%+綜合測評分數*30%。逐月績效分數為全年月度績效分數算術平均；績效指標考核分數根據年度考核指標分解目標責任完成情況考評確定；年度計劃考評分數根據部門年度工作計劃完成情況考評確定；綜合測評分數根據組織測評確定，其中領導評價占60%，中層干部評價占30%，員工評價占10%，測評內容包括廉潔從業、品德修養、工作態度、管理能力、技術水平、員工關懷。

2.2持續調整完善績效管理體系

績效管理的實施不是一蹴而就的事情，企業需要堅持全面、系統、動態的理念，持續調整完善績效管理體系，切實把績效管理落到實處，使其成為企業開展績效管理工作的基點。

企業應該秉持績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，使績效管理不僅是企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，更應成為一種員工和管理者雙向交互過程，包含考核者與被考核者深層次的溝通。

企業應該通過宣傳培訓、組織動員、座談交流、申訴反饋等措施不斷地對績效管理體系和相關辦法進行持續調整完善，使績效管理在企業管理過程中形成管理回路，建立與員工成長的正向反饋機制和企業良性發展的保障機制，從而成為企業文化建設的價值導向。

2.3建立多維度績效考核指標

第一，將企業年度目標責任與績效指標結合。根據企業年度績效目標涉及的工作項目，制定年度績效考核指標分解表，分解落實到企業副職領導及部門正、副職級干部，明確工作負責人和配合人，根據權責比重確定每個人責任分值。同時，規定加、扣分及免責條件，確保企業年度目標責任與人掛鉤、與具體工作掛鉤、與績效指標掛鉤。

第二，將崗位KPI與績效指標結合。結合實際工作與崗位職責，建立全員績效考核KPI指標，指標分為部門正、副職級干部和普通員工兩個層級。部門根據年度績效目標工作，分解制定月度工作計劃，明確工作責任人和配合人。部門正、副職級干部KPI指標與月度工作完成情況掛鉤，當月工作全部完成，則得到相應績效加分；有1項工作未完成，則當月KPI中斷不得分。部門員工KPI指標選取崗位職責中一項常規性工作，當月完成常規性工作，則得到相應績效加分；未完成則當月KPI中斷不得分。

第三，亮點工作與績效加分結合。企業應該堅持“以人才發展為中心”，面向員工、以人為本的工作思路，結合企業特色、行業共性和工作規范，制定不限于創新管理、安全管理、服務協調、宣傳管理等多維度加分指標，覆蓋企業全面工作。員工可通過完成上述維度工作獲得相應績效加分，填補了因上級臨時安排、專項工作和特殊時期任務而產生的工作增量的獎勵形式，激發員工工作積極性，營造良好的企業文化氛圍。

第四，嚴格考核與績效減分結合。為規避管理差錯、工作失誤和其他因素可能給企業帶來的不良影響，企業應該制定不限于年度績效指標、安全生產、計劃管理、文明辦公、勞動紀律等多維度扣分指標。給員工指明工作紅線、劃清紀律底線，引導員工積極履行崗位職責，自覺遵守工作規范和勞動紀律，建立高效運轉的組織架構和管理體系。

2.4固化管理流程，暢通反饋機制

建立績效管理系統，確定績效管理流程，績效管理分為月度績效和年度績效。月度績效管理由各部門填報申報事項，召開績效考評會，確定績效考核結果；年度績效管理是組織召開年度績效考核會，開展上年度工作完成情況考評、年度績效指標考評、企業領導干部年度綜合測評，審定企業全體員工年度績效考核結果和等級評定。員工可參與部門月度績效申報工作，提出申報建議和具體事項，進行有效地事前溝通；績效考評會后，部門負責人會與員工溝通反饋績效結果，幫助員工持續提升工作質量和效率。

2.5構建績效+業績激勵體系

第一，考核結果與薪酬發放掛鉤。建立月度獎金和年度薪級激勵機制：一是將月度績效考核結果與月獎直接掛鉤，月度獎金根據分值發放；二是將年度評價結果與薪級調整掛鉤，分為中層干部和普通員工兩個層級開展，當年績效考核評級結果為“優”，且績效排名在各自層級前25%的，薪級動態晉升一級；若連續3年考核評級結果為“優”，則薪級固定晉升一級。通過及時進行績效考核兌現，有效激發了員工的工作熱情，促使員工以積極的工作態度完成組織任務。

第二，考核結果與職位調整掛鉤。制定《職位職級管理實施辦法》，每個職位序列劃分為多個職位層級，每個職位層級對應一個或多個職級，可在相應職級取得晉升。同時，部門可結合業務技能考試、月度績效分、部門綜合測評等情況提出崗位動態管理。進一步拓寬員工職業發展通道，激發人才潛能，逐步形成人才合理流轉、能上能下、靈活配置的目的。

第三，考核結果與評先選優掛鉤。將績效考核結果運用寫入“評先選優”管理辦法，當年月度績效平均分必須達到90分以上者方可申報，企業按照月度績效加分事項進行評選，進一步調動人才主觀能動性，促使績效管理效能得到充分發揮。

3.結語

績效管理包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進等系統性管理活動，它不僅強調達成績效結果，更強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節實現結果的過程。為此，企業必須持續深入地研究和改進績效管理過程中的相關問題，聚焦“以人才發展為中心”，建立切合企業自身發展和員工成長成才的績效管理體系，才能真正發揮績效“指揮棒”的作用，推動企業高質量發展。

（作者單位：貴州烏江水電開發有限責任公司水電站遠程集控中心綜合管理部 ）