S航空公司崗位績效差異化實踐與探討

王維

一、引言

2020年初開始的新冠疫情再次驗證了國有企業(yè)是我國經(jīng)濟運行中的中流砥柱，隨著國有企業(yè)深化改革步伐的邁進，越來越多的國有企業(yè)關(guān)注內(nèi)部核心能力建設(shè)，特別是員工崗位績效管理。目前國有企業(yè)已充分認識到績效管理的重要性，積極優(yōu)化完善績效管理制度，破除“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，激勵員工干事創(chuàng)業(yè)積極性。本文以某國有S航空公司為例，通過建立崗位績效管理體系，采用加權(quán)標準差搭建崗位績效成績差異化分析模型，優(yōu)化績效管理制度，引導員工績效考核拉開差距，“選先進、選標桿，選表率”。

二、崗位績效管理體系

S航空公司于2009年開始實施員工崗位績效管理制度，經(jīng)過十多年調(diào)整優(yōu)化，逐漸形成了獨具特色的崗位績效管理體系。

崗位績效管理體系是S公司人力資源管理的重要組成部分，是支撐公司戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)組織績效氛圍、提升員工能力素質(zhì)的重要抓手。S公司建立了以《績效合約》為載體的公司高層管理者、中層管理者、崗位員工三級崗位績效管理體系，采用關(guān)鍵績效指標由上到下逐層分解的形式，確保績效指標考核橫向到邊、縱向到底，責任有效傳導。公司全員根據(jù)崗位序列和性質(zhì)的不同，結(jié)合崗位說明書，其《績效合約》中關(guān)鍵績效指標構(gòu)成維度分別為：從事行政管理、技術(shù)研發(fā)、業(yè)務(wù)管理等管理序列或管理支持序列的崗位，主要由上級關(guān)鍵績效指標分解、崗位核心職責、能力素質(zhì)構(gòu)成；從事航空地面服務(wù)、客艙生產(chǎn)、航空機務(wù)等業(yè)務(wù)序列的崗位，同質(zhì)性較強，主要根據(jù)崗位說明書和崗位素質(zhì)模型統(tǒng)一制定考核辦法。

直線經(jīng)理與員工建立定期與不定期溝通輔導機制，上下級之間的績效溝通意識已經(jīng)形成，成為績效管理PDCA循環(huán)有效運轉(zhuǎn)的強有力支撐。S公司各級管理者始終秉持“發(fā)展他人“的理念，關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，幫助其分析問題，提供必要的輔導和資源支持，不斷提升員工的綜合能力素質(zhì)。

依據(jù)《績效合約》中確立的關(guān)鍵績效指標完成情況和持續(xù)績效輔導溝通記錄，按照管理權(quán)限逐級向下開展績效考核。按月對全員進行階段性績效評價，年度進行綜合評價。員工崗位績效成績施行百分制，即完成目標值T2，得100分、完成門檻值T1，得85分、完成卓越值T3得115分。

S航空公司從績效管理體系建立之初就注重崗位績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展的緊密銜接，如人才庫選拔、崗位晉升、培訓發(fā)展、薪酬激勵等人力資源相關(guān)領(lǐng)域?！跋蚩冃ж暙I付薪”的績效與薪酬掛鉤機制，以公司內(nèi)部某一單位全員績效工資標準值作為基數(shù)，根據(jù)該單位負責人崗位績效成績及公司效益，核定單位本考核周期的績效工資應(yīng)發(fā)數(shù)。利用績效工資二次分配模型，根據(jù)員工崗位績效成績在單位內(nèi)部的相對優(yōu)異程度及績效工資標準，兌現(xiàn)至每個員工，獎優(yōu)罰劣，激勵員工努力付出，獲得回報。

三、崗位績效成績差異化分析模型

S航空公司崗位績效管理在實施初期，典型的國有企業(yè)“老好人”、“平均主義”思想對績效考核環(huán)節(jié)影響很大，考核單位內(nèi)部員工崗位績效成績差距很小，更有甚者全員工100分?？冃Ч芾淼恼蚣钚Ч麤]法體現(xiàn)，成了“認認真真走形式”，為了解決這個問題，引入數(shù)理統(tǒng)計中的數(shù)列標準差概念，建立了考核單位員工崗位績效成績差異化分析模型。假設(shè)S公司客艙服務(wù)部有員工N名，其中行政管理人員數(shù)量占比、績效成績標準差分別為5%、1.5，客艙乘務(wù)員80%、2.5，客艙清潔員5%，2.5、其他人員10%，2.0。按照崗位性質(zhì)及管理范圍，加權(quán)求和各類員工崗位績效成績標準差（1.5×5%+2.5×80%+2.5×5%+2.0×10%=2.4），作為該單位崗位績效成績差異化指數(shù)。通過差異化分析模型，用數(shù)值的形式直接體現(xiàn)了各單位崗位績效成績的差異化程度，為后續(xù)管理提供了基礎(chǔ)。

四、提升崗位績效差異化實踐

依法治企，制度先行。在差異化指數(shù)的基礎(chǔ)上，配套修訂績效管理體系制度，增加“差異化指數(shù)達標加0-2分，影響單位績效工資”的正向激勵條款，引導公司內(nèi)部各單位主動作為，使用績效考核工具，激發(fā)員工工作活力。通過六年正向激勵措施，S公司各單位崗位績效成績“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象基本消失，差異化指數(shù)達到3.5左右，符合公司期望。自2019年起，崗位績效成績差異化正向激勵條款修訂為負向激勵，即對各單位進行崗位績效成績差異化指數(shù)底線約束“差異化指數(shù)未達標扣0-2分，影響單位績效工資”，在制度上確保了S公司崗位績效成績差異化水平以及“向績效貢獻付薪”理念的落地。

五、結(jié)論

本文闡述了在S航空公司崗位績效管理體系中引入加權(quán)標準差概念，實現(xiàn)了崗位績效成績的差異化程度即績效激勵效果的數(shù)理統(tǒng)計。通過不斷的制度優(yōu)化，正向引導與負向約束順接使用，在一定程度上有效的破除了國有企業(yè)的“平均主義”、“老好人”思想，經(jīng)連續(xù)八年崗位績效成績差異化指數(shù)的正向增長趨勢驗證了S公司崗位績效管理體系制度在績效成績差異化方面的積極作用，為崗位績效結(jié)果在員工職業(yè)發(fā)展過程中深入應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。