楊杜：企業管理的升維思考與降維行動

楊杜

回顧2022年的企業管理，誰也不能忽視新冠肺炎疫情的影響。企業過去只需要考慮客戶、市場和產業鏈協作關系，基本可以正常經營，但疫情的反復使企業必須遵守相關規定，不得不進入更為復雜、更為不確定的環境。新時代，大變局，中國企業迫切需要升維思考與降維行動。

五大外部關系的升維

2022年企業管理的實踐歷程，展示了企業五大外部關系的演變。

一是客戶關系。這是最基礎的關系，企業必須以客戶為中心，沒有客戶就難有營收，沒有現金流就難以周轉，企業生存靠顧客，長壽靠熟客。但新冠肺炎疫情的多點頻發使企業很難和客戶進行線下面對面的交流，客戶黏度明顯減弱。

二是競爭關系。僅以客戶為中心還不夠，企業必須在客戶面前表現得比同行更有競爭優勢，更有發言權。但GDP總量增長速度的下降，使同行之間的增量競爭轉為更為激烈的存量競爭，有政策性關停，有違法性破產，有資金性爆雷，有機會性暴漲，企業的經營狀態出現兩級分化。

三是協作關系。為應對環境不確定性和爭取行業地位，企業在產業鏈、供應鏈、技術鏈、金融鏈等方面動作頻頻，通過互補、協議、共享等形成協作關系。于是，鏈長企業、平臺企業、聯盟企業更加普遍。

四是公共關系。這至少包括企業與政府、企業和媒體之間的關系。當前，國家與企業之間的互動與日俱增，公眾媒體、自媒體對企業的經營成敗造成的影響不容忽視。

五是生態關系。這個過去與一般企業不太有關的因素，正在成為決定企業命運的關鍵。這不僅包括常說的綠色生態環境與“雙碳”，常態化的新冠肺炎疫情防護，關鍵資源和技術“卡脖子”造成的困難，儲備、應急、安全等成為企業管理不得不考慮的問題。從客戶維到競爭維，從協作維到公關維，再到生態維，企業管理要堅持五維觀念，站在高維往下看，并在五維之間不斷排序，不斷調整。

升維思考，降維行動。2022年，國內面，中國經濟正在進入高質量發展的調整期，中國企業正在進入準備“棉衣”的秋冬換季期，高歌猛進、多元擴張、杠桿加足、不計成本的日子已成過去；油剎配合、聚焦主業、安全穩妥、抱團取暖的策略已成必需。

國際面，眾多中國高科技企業持續被美國政府列入實體名單，英國、加拿大政府無理排擠中國企業的正當投資，國家安全、意識形態等非市場因素、非經濟因素已經凸顯為企業環境的巨大壓力。中國企業必須做出政治上和策略上的調整。展望未來，中國企業必須正確應對這些新挑戰。

國際面， 2006年中國進出口的GDP占比高達64%，近幾年穩定在30%左右，雖然仍相對較高，但主動權已經基本在握。自2015年起中國就開始調整國內國際兩個市場的結構，中國企業已經調整自己的全球化戰略，以國內循環為主的雙循環發展格局基本形成。

國內面，中國企業成長的基礎環境依然良好：擁有世界最多的理工科人才，世界最強的基礎設施，世界最大的國內市場，高質量發展的正確國策，基本合理的內外循環比例，中華民族獨特的抗爭精神。自我革命的內驅力疊加外部壓力，成為中國企業砥礪前行、開拓創新的磅礴動力。聽聽王傳福的“爭口氣”，看看比亞迪的逆勢崛起；聽聽任正非的“過冬論”，看看鴻蒙系統的站穩腳跟；一切盡在不言中。

三個管理導向的統一

面對日益復雜的經營環境，企業需要方法，更需要方法論。海爾、華為、國網、國藥、航天科技等優秀企業，都在管理的方法論上實現了突破。方法論是關于管理者認識世界、改造世界方法的理論，是哲學層面的管理。三個導向指目標導向、問題導向和結果導向。2022年及以后的企業管理，必須用三個導向的方法論來細化、簡化、高效思考。

目標導向就是企業管理的目標牽引，比如建設世界一流企業，實現共同但有區別的富裕，完成管理提升三年行動，成為行業前三名都是目標。

從目標的時間長短看，一年是計劃，五年是規劃，十年是戰略，三十年是愿景。企業要建立短、中、長期目標相結合的目標圖譜，并形成滾動計劃，持續調整，七分繼承，三分創新。這是很多企業實踐證明有效的成長方法論。

問題導向就是從要解決的問題入手，形成發現問題、分析問題、確定問題、解決問題的良性循環。問題可以通過目標和結果相減得到。目標-結果=正數，就是問題，即目標沒完成；目標-結果=負數，就是榜樣，即目標超額完成；目標-結果=零，就是經驗，即目標正好按計劃完成。

比如目標良品率是99.9%，結果是97.9%，結果不如目標就是問題，結果距離目標值的大小，就是問題的大小。這里的2%可能就是不小的問題。企業可以根據正數、負數和零的歷史變化做出考核和分配，以激勵榜樣貢獻，總結履職經驗，找到目標未達原因。

有問題并非壞事。制訂超越同行的、付出長期艱苦努力才能達到的高目標、高追求，可以說是主動制造“問題”。滿足于現狀，沒有奮斗目標；不清楚現狀，不對標分析，都是沒有“問題”的問題。

結果導向往往是決定性的。正如德魯克所說，管理的證明不在邏輯，而在結果。比如我們提倡科技創新，首先就要提高科研投入占比和人才占比，而結果導向則要求企業形成投錢和賺錢的良性循環——資金和人才要變成技術和專利，技術和專利要變為有高收益的權和利，高收益的權和利要能夠回饋新的科研投入和人才增值，以此循環往復，不斷擴大公司的增值和實力。

這是結果導向的果→因→果的良性循環機制，而不是花錢產出一批只能上專利墻展示，不能變現的虛名結果。

從三個管理導向辯證統一的原則看，首先要堅持目標導向，長遠目標的牽引會產生自信和奮斗等精神動力。其次要堅持問題導向，在不斷解決眼前和腳下問題的過程中前進。最后是結果導向，做企業要根據商業價值的大小、客戶需求的滿意、核心競爭力的加強等結果，調整目標制訂方式和完善問題解決方式，而不能僵化追求所謂的技術一流、管理一流、世界一流。

我們要堅信“三因一果法”——只要方向大致正確（一因），保持組織活力（二因），用確定的價值觀、機制和用人員的流動性，來應對環境的不確定性（三因），就能實現企業持續成長的目標（一果）。

現實中很多企業沒有遵守三個導向。有的企業決策是能力導向，比如量力而行、盡力而為等，并不在乎損失可能僅有一次的機會。有的領導是過程導向，比如只關注做事態度、動機、是否符合規則等，炫耀鋤頭而忘了種地打糧食。

高目標，找問題，重結果，企業才會不斷進步。這很難，但在這個時代，只能知難而進，只能砥礪前行，曾經落后的中國企業是拼出來、干出來、奮斗出來的，不僅過去如此，新時代也是如此。低目標或無目標，重動機不重業績，重努力不重結果，重躺平不重進步，則會落后于這個火紅的時代。

滄海橫流方顯英雄本色

黨的二十大提出了中國式現代化的宏偉目標，這是每個企業實現中國式企業現代化的最高指引。

我們看到，不少企業堅持解放思想、實事求是、與時俱進、求真務實、一切從實際出發的原則，著眼解決中國特色企業現代化建設的實際問題，回答客戶之問、企業之問、行業之問、國家之問，以加快建設中國的世界一流企業為己任。

我們看到，不少企業已經找到了戰略布局的方法論。他們不再像做小生意那樣僵化聚焦，把雞蛋放在一個籃子里，看緊它來做百年小店；也不是服從資本意志野蠻生長，把雞蛋放到很多個籃子里，過度多元化造成失控爆雷；而是把雞蛋放在五個籃子里，三個主業一體兩翼，另外兩個作為探索板塊，能做到行業前三就調為主業，否則就徹底放棄。這是一種要戰略布局，要市場地位的“三五板塊法”。

我們看到，不少企業形成了完善的企業文化體系。在中華優秀傳統文化“天下為公、民為邦本、為政以德、革故鼎新、任人唯賢、天人合一、自強不息、厚德載物、講信修睦、親仁善鄰”的基礎上，古為今用、推陳出新。

比如堅持客戶至上而非資本至上，堅持自信自立而非自卑自棄，堅持守正創新而非盲目變革，堅持問題導向而非教條主義，堅持系統觀念而非片面思路，堅持改革開放而非封閉自賞。

我們看到，不少企業建立了向上、向外、向前的行為導向。向上是向企業、向行業、向國家，不是向領導、向部門。向外是向一線、向客戶，而不是部門間推諉扯皮。向前是朝向愿景、朝向未來，而不是沉溺于過去。

這些企業的中心在發生變化——以領導為中心的組織有執行力，以客戶為中心的組織有戰斗力；以職能部門為中心的組織導向秩序，以業務流程為中心的組織導向勝利。

我們看到，不少企業形成了有效的成長機制。經歷了高速發展而進入高質量發展階段的中國企業，好比由開飛機轉向了開汽車，飛機怕失速，汽車怕超速。企業的方針需要穩健，政策的變化需要溫和。開車上路，出門前要定目標、看天氣、設導航、選道路；行在路上，要把方向、踩油門、點剎車、守交規。

這不是一位企業家就能包辦的，而需要企業各層管理者和員工的密切協調配合。這就需要建立有效的管理機制：基層領導轟油門，中層領導掛好檔，高層領導把方向，隨時準備踩剎車，全體員工齊拉車。

我們看到，不少企業形成了自己的管理模式。比如從“一刀切”到“切三刀”。他們不再簡單地提倡“全員整體”，而是把企業分成高層、中層、基層，分層要求。

高層要有初心使命感，中層要有組織責任感，基層要有身心饑餓感。每層還要“切三刀”。高層要管好方向、用好人才、建好機制。中層要理解戰略、分好任務、組好隊伍。基層要敢打敢沖、機動靈活、贏得勝利。

他們不再簡單地提倡以人為本，而是根據人的行為和業績，把員工分成奮斗者、貢獻者、勞動者三類，在考核上做到激勵奮斗者、獎勵貢獻者、善待勞動者。這是中國企業家汲取世界先進企業的優點而創造的中國式企業管理模式和成果。