航天物資采購供應商管理創新方法探究

陳武輝、聶姝、肖薛 /中國長征火箭有限公司

對于航天物資采購活動，在合同履約過程中，甲方采購單位通常憑借需求，將供應商放在乙方的對立面，采購全過程管理嚴質量、催進度、控成本。隨著企業供應鏈體系的建立、發展，供應商管理的方式、方法也隨之發生轉變。在采購業務開展時，除了考慮質量、成本、交貨期（QCD）三要素，還需圍繞如何建立長期穩定的供應渠道實現多方共贏開展各項經營活動，最終實現企業物資配套能力的提升。

一、航天物資采購特點及供應商管理特點

1.航天物資采購概念及特點

采購是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產或經營活動正常開展的一項活動。航天物資采購，是為實現航天活動順利開展而進行的物資產品采購，包含但不限于元器件、機電產品、非金屬材料、復合材料、金屬材料、標準件緊固件等。

航天系統工程極具復雜性，構成門類覆蓋面較寬，采購涉及物資種類繁雜。航天活動相關特性使得單品種采購數量相對較少，采購物資質量要求極高、物資通用性較低、采購計劃需動態調整。

2.航天物資采購供應商管理的特點

供應商是直接向企業及其競爭對手供應各種企業所需資源的企業或個人，包括提供產品、配套服務、技術支持等。航天物資供應商管理，除QCD三要素外，還應考慮供應商可提供的技術支持、服務等能力方面的因素，即質量、成本、交貨期、技術支持能力、服務能力（QCDTS）。在航天物資配套的業務背景下，在保證Q 為第一要務的前提下，根據用戶需求動態調整CDTS，達到動態平衡的高質量發展標準。

二、航天物資采購供應商管理的必要性

供應商是供應鏈條中的重要一環，按照木桶效應原理，供應鏈的能力不取決于最重要的供應商能力，而是取決于最弱的供應商能力。因此，供應商管理非常必要。

企業采購物資的成本控制是決定產品在市場上是否有競爭力的影響因素，而采購物資成本增加的主要原因來自供應商報價的增值部分。采購物資配套業務在尋求成本控制以及競爭優勢時，需要加強供應商管理過程。為此，建立行之有效的的供應商管理方法，可使企業增進與供應商之間的交流、合理控制采購成本、建立更有效的合作，同時也能夠幫助企業改進采購流程控制、做出更完善的供應商選擇分析、優化供應商決策。

三、航天物資采購供應商管理創新方法

1.產品的分類

對符合企業發展的供應商進行科學有效的細分，幫助企業在采購定價、商務談判、戰略合作等決策判斷上起到支撐作用。但對供應商細分前，可對供應商所供應的產品或企業需求計劃進行大致分類，有針對性的錨定目標，后續可以更好的通過供應產品的能力或資格確定供應商的定位。

（1）一級劃分：類別

明確業務配套內容，確定業務開展范圍，按照配套門類進行一級劃分。按元器件、非金屬原材料或機電產品、金屬材料等不同配套范圍進行劃分。如果企業規模相對較大，可再將一級配套內容進行細分，如將元器件按電阻、電容、電感、變壓器、繼電器、集成電路、二極管、三極管、開關、接插件、發光器件、傳感器等不同種類進行細分，可以精準施策，更加科學有效的管理供應商。

（2）二級劃分：產地

在同一級配套范圍內，按照配套此種產品的產地來源，從國產或進口2 個類別對其進行詳細劃分。嚴格貫徹落實國家相關要求，實現國產化自主可控的物資，優先從國產廠家采購，對于部分暫時替代存在困難的物資，保留進口物資配套渠道。

（3）三級劃分：供應商類別

物資從種類、產地進行兩級劃分后，對供應商從原廠、代理商、經銷商3 個維度進行精準劃分，可能出現同一個供應商劃分在不同三級子目錄下的情況，比如某供應商可以是A 品牌代理商，也可能是B、C、D 等品牌的經銷商。通過此種方式細分，更加科學有效的對供應商進行分類管理，做到精準施策。

2.供應商的細分

“供應商分類模型矩陣”是站在買方的角度，以采購規模和供應難易程度為維度，對供應商進行細分的一種模型。根據采購產品的細分結果，以及采購此類產品的規模和采購產品難易程度，供應商被分為4 種，如圖1 所示。

圖1 采購產品劃分示意圖

（1）戰略供應商

采購難度較大、風險較高、采購量較大、貨值單價較高的產品，是企業采購過程中關注的重中之重，此類產品可以決定企業是否具有競爭優勢以及具有競爭優勢的程度，通常將此類產品歸為核心產品，能夠供應此種類型產品的供應商歸類為戰略供應商。

（2）重要供應商

對于一類產品，年采購量較大且采購難易程度不高，說明企業對這類產品的需求量大。采購量級決定企業規模或排產能力，采購此類產品量占年采購總量的半數以上，是決定企業采購能力及采購指標完成的關鍵要素。此類產品定義為關鍵產品，能夠供應此類產品的供應商，歸類為重要供應商。由于采購難度不大，可以供應此類產品的供應商較多，企業通過公開詢比價等方式，利用市場化競爭，在此部分產品采購上充分實現降本增效的目標。

（3）一般供應商

貨值不高、采購難度不大的產品，通常為高頻次采購、高頻次使用的產品，能夠供應此類產品的供應商歸類為一般供應商。對于這類產品，采用集采的方式，合并總需求或按節奏分步驟實施采購行為。

（4）影子供應商

采購難度極高，采購次數不多，年采購規模不大的產品，建議在保障供應的前提下及時開發多種采購渠道，以實現產品可替代性的目的。對于此類產品的供應商管理，應在維系穩定渠道關系的同時，不過度依賴、不讓企業正常經營運轉的關鍵節點受此類供應商制約。

3.供應商的準入

航天物資高可靠性的質量要求，使得物資采購的渠道把控極為重要。在供應商挑選及準入過程中，應細化供應商準入條件，并將程序流程規范化，看好第一道準入的大門，挑選出符合公司不同階段業務發展需要的供應商。

（1）相關資質審查

對供應商進行統一審核認證，在不出現圍標、串標或多家企業實際控制人為一人的惡性情況下，對資質的審核不應占據審核的核心關注點，即供應商相關基礎資料是準入的基礎，但不是通過的絕對依據。

供應商相關基礎資料包括但不限于企業基礎信息表、企業營業執照、法人證明材料等；供應商相關能力證明材料包括但不限于質量體系相關證明文件、相關品牌代理資質證書、可以證明供應商生產或供應能力的同行業相關購銷合同等；供應商財務能力資料包括但不限于企業審計報告或近3 年財務報表、納稅等級資格證書、稅務登記證等。

（2）供應商供應能力測評

為科學有效的考評供應商供應能力，企業可通過同時向某潛在供應商及其他合格供應商發放詢價單的方式，在同一時間維度內對該潛在供應商的綜合能力進行考評。如果某供應商價格為最低，但暫不具備作為合格供應商參與比價并被擇優的資質，則暫不選擇從此供應商處進行采購。價格或貨期、供應能力作為一項充分條件，在供應商評審中列為加分項。

4.供應商考核評價

供應商績效評價是整個供應商關系管理中的重要環節，它既是對某一階段雙方合作實施效果的衡量，又是下一次供應商關系調整的依據和基礎。按固定周期對供應商進行考核評價，應對供應商上一周期綜合表現進行總結打分。考核通常從供應產品質量、產品報價、交貨周期、響應速度、處理問題的積極性、合同條款履約情況、技術支撐情況等多方面進行考核。

充分利用好業務開展過程中積累下來的各種經營數據，在產品質量、服務、信息等主要要素項上確定考核標準，使企業對供應商績效考核評價不浮于表面。

5.供應商的獎優罰劣

通過供應商考核結果的呈現，聚焦供應商分類模型矩陣，按照戰略供應商、重要供應商、一般供應商，以及影子供應商將供應商及供應產品對號入座進行再次分類，形成內部循環、科學分類、精準施策。

為維系供應商的穩定性及選擇供應商的合理性，降低供應鏈整體成本，應與優秀供應商建立合作關系。同時，確定對各類供應商采取不同的合作模式和發展策略。

在與戰略供應商合作過程中，要在總體目標、采購類別、信息共享、技術支持等方面達成共識，積極保持與此類供應商的發展步調一致性，適度引入供應商參與部分設計建議職能。同時，通過尊重市場實質及供應商的合理要求，在付款條件上予以合理讓步，使供應商的資金流充分運轉，真正實現和供應商的戰略合作關系。

對重要供應商，通過長期穩定的向其提供物料需求計劃，減少供應鏈中的增值因素，降低采購商品直接成本及物流運輸間接成本，以達到實現穩定價格、保障貨期的目的。最終提高供應集成能力，實現供應商數量減少至可控的局面。

對一般供應商，通過公開透明的詢比價集采環境，將主動權交予供應商手中，定價高低、服務好壞直接影響其自身業務規模，激勵供應商主動出擊、不斷優化，提升自身能力。

對影子供應商，按用戶要求或企業自身需求，做出供應商選擇，并積極進行渠道方面的拓展，時時保持尋找替代供應渠道的意識。

6.供應商溝通

企業應將考核前移，考核過程保持動態溝通機制，形成過程控制及持續改進。打開供應商與公司溝通橋梁，通過提供開放的溝通渠道，提升彼此合作關系，供應商可通過此渠道向企業反饋訴求，供雙方共同探討。▲