國企集團資金集中管理工作的難點以及對策

尉永洋

集團企業采用的財務管理模式對企業的經營管理、成本控制、資金效率等方面都有著重要的影響，很多集團企業管理層都高度重視財務管理工作，特別是對資金如何實現有效管理、資金如何實現合理配置、資金如何統籌管理等資金工作關注度非常高。對國有企業集團資金管理工作而言，由于企業特殊性，資金管理工作需考慮的內容更加復雜，需結合自身管理實際建立完善的資金管理體系。基于此，本文對國企集團資金集中管理工作相關內容進行探討，分析了當前國企集團資金集中管理中存在的典型性問題，并針對這些問題提出相應的管理策略，期望通過本文的研究能為國企集團資金集中管理提供指引，更好地推進國企集團戰略管理目標的實現。

資金管理作為財務工作的重要部分，國企集團管理人員可以通過把下屬成員單位內分散的資金歸集并分類整理，提升公司的資金使用效益，保證公司的健康可持續發展。目前，在國有企業經營中，資金集中管理已成為常見的資金管理模式，在很多國企集團內部開展實踐，并取得了非常好的管理效果。國企集團對資金進行集中管理，有助于提高企業總部對成員機構資金的控制，增強企業集團外部投資實力，促進企業內部資金的合理分配。

一、國企集團資金集中管理的重要意義

國企集團財務管理工作內容較多，如預算管理、資產管理、成本控制、稅務籌劃等工作，而資金管理成為當前很多國企集團的重要工作之一。因為，在國內經濟增速放緩的大背景下，國企集團如何將集團內部有限的資金集中管理，發揮資金集中效用，保障企業發展資金所需，具有非常重要的意義。具體來說，表現在以下幾個方面：一是通過資金集中管理有利于加大對資金的控制能力。通過資金集中管理模式，能夠強化總部對下屬成員單位的財務管控能力，及時掌握各個成員單位的資金流入、資金流出以及款項結余的狀況，同時，也能加強對成員單位的資金流出狀況進行有效的監督和質量管理，提高資金周轉率，進而保障了集團公司企業整體資金運作的安全性；二是通過資金集中管理有利于增強國企集團的投資管理能力。資金集中管理模式下的集團總部，對成員單位銀行企業賬戶實施集中統一管理，能夠有效地解決下屬成員單位因多頭開立而形成的資金流離散問題，做到了對成員單位資金流的高效歸集，大大提高了母企業資金流的規模，有利于提升企業集團的融資能力；三是通過資金集中管理有利于節約資金成本。集團總部能夠通過對成員單位的賬面資金進行歸集后實現規模效用，從總體上減少內部單位的融資需求，籌資成本費用實現大幅下降。四是通過資金集中管理后，能提升對金融機構之間的議價能力，尋求到更優待的融資政策，以降低籌資成本費用。

二、國企集團資金集中管理的難點分析

（一）下屬企業積極性不高，對資金集中管理認識不足

以財務公司模式下的資金集中管理為例，一方面集團下屬成員單位需要在財務公司開立內部賬戶，并將資金歸集到財務公司。成員單位通過向集團報送資金計劃實現資金支出，會對下屬企業的經營管理的積極性帶來影響。如某項開支需要經過集團總部的審核，且審批周期較長、審核極為繁瑣，將導致成員單位為減少費用，正常開展業務的資金會不去申請，從而給公司經營管理造成了負面影響；另一方面，成員單位需將全部資金上繳，所以下屬成員對資金是否充足以及款項是否能按時收回等方面的工作不重視。因下屬成員單位的管理層對資金集中管理認識不足，在開拓市場，資金效益方面出現懈怠情況。同時，在資金歸集后，成員單位沒有資金自由支配的權利，而且還要承受集團公司下發的各種指標壓力，從心理上會出現反感，被動對待集團公司關于資金集中管理的政策。也有部分國企集團制定的資金集中管理措施缺乏充分的調研和討論，不具有實施和運行的條件，導致資金集中管理工作帶來的負面作用較大，資金集中管理的價值并未發揮。此外，由于資金集中管理模式未在充分調研和溝通基礎上推行，導致集團公司資金管理機制缺少權威，很難使各下屬企業的管理層支持資金集中管理工作，致使資金集中管理措施很難取得預期成效。

（二）資金管理制度不完善，缺乏相應的彈性和靈活性

在資金集中管理模式下，由于資金管理模式發生變化，集團總部會制訂較為完善的資金集中管理制度，對資金如何歸集、資金如何調撥、資金使用額度等方面作出詳細要求。但是具體執行過程中，集團公司未對下屬企業的行業特性、機構規模大小等方面因素做出詳細分析，只是從集團層面管理需求出發來制定一套資金管理制度，并強行推廣至下屬企業，導致資金管理的彈性和靈活性存在問題，對下屬企業的業務開展帶來很大的影響。如集團企業下屬房地產板塊，項目前期會有大量資金投入，包括土地購買支出、前期營銷費用支出等，所以有更多的資金需求，而資金管理制度對資金需求量和全年的預算做了統一要求，導致業務開展受阻。也有部分集團企業還未形成健全的資金管理制度，就急于推進資金集中管理，因為沒有完善的資金管理流程，缺乏必要的監管和執行機構，集團企業只是單純將資金集中，將資金使用在原來審核過程的基礎上，增加集團審核流程，審批過程更加繁瑣，審核時間延長，資金使用效益降低。

（三）資金預測精準度不高，給資金管理工作帶來難度

資金集中管理對下屬成員單位資金計劃與管理提出更高的要求，資金集中管理是否有效執行需要成員單位制定科學合理的資金計劃、編制完善的預算。在資金集中管理之前，下屬成員單位通常采用量入為出的資金管理方法，特別是經濟效益比較高的成員單位，由于有充裕的資金流入會增加項目投資，而對資金緊張的成員單位，則會壓縮各項支出。在資金集中后，所有支付都需要層層上報審核，對成員單位的業務部門的現金支付預測精度有很高要求。在實際工作中，因市場環境瞬息變化，下屬成員單位很難做到資金使用的精準預測，由于成員單位類型眾多、差異較大，缺少對操作靈活性和較強的資金預算管理經驗，對短期或長期的資金需求難以做到合理預估。如集團企業下屬制造業板塊子公司，對原材料采購會根據市場價格波動鉚定較低價格，在資金未集中管理前，管理層會根據自有資金快速地采購低價格原材料，而實行資金集中管理后，資金難以快速從總部撥付，導致錯失很好的市場行情，給資金管理工作帶來難度。

（四）資金信息化水平較低，數字化轉型存在較大困難

資金集中管理模式需要依托于信息化技術，目前，很多國企集團內部信息化技術不成熟、不完善，在此基礎上就開始急于推進資金集中管理，導致資金集中管理所需要的信息化技術都未建立。如銀企互聯網技術、線上報銷模塊、資金歸集財務軟件模塊等，資金集中管理的效果并不理想。很多國企集團財務管理的信息系統自動化水平存在著嚴重滯后性問題，與數字化水準差距甚遠，數字化轉型任重道遠。國企集團數字化轉型難的主要原因：一是部分國企集團內部對信息化技術在資金集中管理領域的運用不夠關注，資金集中與信息化體系尚未實現聯動，信息數據在集團內部傳遞受到限制，對各類資料的集中管理也受到了一定的影響；二是國企集團資金集成單位的信息化水平和人員素質都不高，無法滿足集團成員單位的金融服務需求，導致內部資金集中度水準偏低，資金集中管理更多是對財務管控工作的補充，無法真正成為國企集團資金管理的重要平臺；三是數字化技術轉型需要各個管理模塊的相互推進和配合，但目前很多國企集團各管理模塊之間是獨立存在的，信息數據傳遞存在困難。

三、國企集團加強資金集中管理的對策建議

（一）提升下屬企業的積極性，加強對資金集中管理的正確認識

資金集中管理需要全員積極參與，尤其需要提升下屬企業的積極性，加強下屬企業對資金集中管理的正確認識：首先，推動資金集中管理應該是自上而下地推動，對資金集中管理的重要意義有深刻全面的認識，能站在集團整體角度來思考，確保資金集中管理的落實執行；其次，國企集團的管理層及各下屬企業管理層都需要在資金集中管理工作推進過程中起好帶頭作用，引導、保障資金制度政策的推行實施；再次，國企集團要借助于網絡管理平臺，為資金集中管理營造良好的運行環境，將資金集中管理觀念在企業內部進行宣貫，定期組織資金集中管理專題培訓，編寫資金集中管理操作手冊，讓全體員工能更好地掌握資金集中管理流程和操作規范，推動資金集中管理工作的有效實施。

（二）完善資金集中管理制度，建立差異化資金集中管理體系

實施資金集中管理，需要提前制定完善的規章制度、方法、程序，才能切實提高資金使用效率，合理運用資金：首先，國企集團需要設立權威性的資金集中管理部門，由專人負責對資金集中的歸口管理，資金集中管理流程和制度需要對涉及的情況進行清晰的界定，讓各項管理工作都能在監管范圍內；其次，國企集團需要從資金管控視角入手開展資金管理工作，構建科學合理的資金管理體系，尤其需要建立差異化資金集中管理體系，以保證資金調度工作井然秩序，如需要構建科學合理的大額審核、授權等制度，對各類型的資金支付，設置不同權限的審核級別，以保證資金職能簡便高效運行，且審批流程又不冗長，提升財務管理效率；再次，在差異化資金集中管理體系建設中，各下屬成員單位要合理預估短期的應急資金需求或臨時性資金需求，提前報集團本部審核，確定好資金可使用額度，在突發性資金需求時能快速提取資金，以保障業務的發展，確保按時實現資金支付，降低此類情況導致的資金使用效率降低問題；最后，國企集團要完善資金計劃管理體系，利用資金管理手段，編制細化的資金收付計劃，確保資金控制全面涵蓋資金管理的全過程，包括資金計劃、資金審批、資金撥付等流程，切實增強資金集中管理的有效性。

（三）平衡資金集中管理成本，提升資金集中管理工作效率

為有效緩解我國國有企業集團資金管理流程的過長而帶來的資金集中管理成本過高的問題，國企集團應通過以下幾個方面來降低資金管理成本，提升資金集中管理效率：一是逐步縮小企業下屬管理層級，實現扁平化管理。國有企業集團內部應該按照架構精簡要求，通過適度的調整管理權限，專注于主營業務，改善企業內部資源配置，以更好地提升資金集中管理效率；二是適度下放審核權力，層層夯實管理責任。由集團本部將企業的支出預算分派給各下屬企業，下屬企業則負責管理由集團本部安排的資金管理計劃，再根據自身的實際任務分解，下屬子公司再次分解給下一個層級企業，通過向下屬企業劃分管理體系，層層夯實職責，逐級實現有效監管；三是對開支審批項目實施分類管理，針對各個開支類型的具體情況特征，設置對應的審核流程，對開支類型實施精細化管理，進一步提高資金管理的工作效率。

（四）全面推動數字信息化轉型，以信息化提升資金管控能力

資金集中管理工作的重要基礎就是要推進數字化轉型建設，在信息化體系構建工作的過程中，首先，要依托資金活動管理平臺，對各分子企業內所有賬戶的設置、保管、更改等方面進行全方位和全流程的監控。國企集團需要和外部金融機構維持良好的合作關系。如要運用金融機構管理平臺建立銀企互聯的管理體系，以及時歸集下屬成員單位的資金，實現資金的自動劃撥和上繳，通過對歸集的資金合理運用，降低下屬企業盲目的投資損失，提升投資回收與利用的效益；其次，國企集團要注重資金信息化體系與會計信息系統、成本管理系統、資金計劃管理系統、合同系統等系統的連接建立，確保各信息管理系統的數據能實現無障礙的傳輸和共享，減少重復信息數據統計和支出，降低資金管理成本；再次，要建立安全可靠的資金管理平臺，降低系統故障的可能性，實現安全高效的資金管理工作，確保數據在公司內的實時、可靠的傳遞，充分發揮好網絡系統的自動控制作用，以信息化管理工具為依托來推進資金集中管理，盡量減少人為主觀錯誤和降低管理風險。

結語：

綜上所述，隨著國企集團的規模不斷擴大，市場拓展速度加快，資金集中管理已成為未來的財務管理工作的中心，國企集團需要高度重視資金集中管理工作，結合行業特性，制定完善額度管理方案，依托于數字化的技術，深刻理解資金集中管理給公司帶來的好處，積極參與進來，制定切實可行的政策和辦法，以更好地推進國企集團戰略管理目標的實現。

（作者單位： 京能集團財務有限公司）