企業數字化轉型研究框架構建與展望評述

姚心怡 曹亞東

關鍵詞：數字化轉型；TOE框架；企業價值鏈

0 引言

近年來，由人工智能、區塊鏈、云計算、大數據、物聯網等數字技術驅動的數字經濟成為中國經濟發展的重要動力，數字化轉型作為數字經濟發展的重要環節，已成為各企業持續發展的必然之舉。在當前數字經濟背景下，傳統企業可以利用數字技術發揮數字化的杠桿作用，以創新為導向，轉換動能，打造新生態以改造傳統產業，擺脫經營困境［1］；制造企業通過組織賦能實現數據驅動生產，實現在行業內的彎道超車［2］。根據埃森哲發布的《2021中國企業數字化轉型指數》，2021年數字化轉型指數達到54分，比2018年高出17分；領軍企業與其他企業的數字化差距由2018年的31分漲至35分。可見，當前中國企業數字化建設行程過半且在穩步推進，但企業與企業之間數字化的差距在擴大，很多企業陷入了轉型難的困境之中。由此，對于怎樣才能進行成功的數字化轉型成為學術界一個炙手可熱的話題。

大多學者是通過定性或定量等方法對企業數字化轉型進行研究，如：Cenamor等［3］通過問卷調查研究了數字平臺對企業績效的影響。王強等［4］通過多案例研究，從價值創造與數字化能力視角，提出了零售業的數字化轉型機制。Matarazzo 等［5］通過對中小制造業的案例研究，強調了領導者的感知能力和員工的學習能力與企業數字化轉型的觸發高度相關。這類研究方法存在局限性，即研究不具普遍性，某一特定企業的轉型路徑與其影響因素對其他企業不一定適用。當前對數字化轉型的研究還處于起步階段，并且現有研究文獻較為零散，因此迫切需要對數字化轉型的相關研究進行系統整合。基于此，本文在Web of Science、EBSCO、中國知網等數據庫，以“digital transformation（數字化轉型）”“digital economy（數字經濟）”為主題詞或關鍵詞進行搜索，人工篩選出相關文獻。對選取文獻進行全文閱讀，提煉出現有研究對數字化轉型的概念界定，并通過“驅動因素-轉型過程-轉型結果”的邏輯框架，對現有文獻進行歸納總結，形成本文研究框架，并提出未來的研究方向。

1 數字化轉型概念界定

數字化轉型（digital transformation）一詞不同于數據化轉換（digitization）和數字化升級（digitalization），數據化轉換指將模擬信息轉換成數字信息的過程［6］，數字化升級指用IT 等技術優化現有的業務流程［7］，而數字化轉型是建立在二者基礎上更高層級的轉型，不同于二者簡單流程業務的改變，它的涉及面更加廣泛。現有研究對數字化轉型的概念界定較為豐富，學者對它的定義尚未得到統一。從數字化轉型的觸發條件角度，多數學者關注到數字技術對數字化轉型的支撐作用，Vial［8］將數字化轉型描述為通過計算技術、信息技術、通信技術和連接技術的組合以觸發實體進行重大變革的過程。從轉型結果角度，學者關注到轉型對組織變革和商業模式創新等的影響，如Verhoef等［9］認為數字化轉型是企業對新商業模式的創新開發，進而幫助企業獲取更多的價值；王核成等［10］將數字化轉型過程看做在不斷變化的數字經濟中獲得有效競爭，進而對企業商業模式、組織流程、業務模式、技術應用的更新變革。此外，還有學者從不同視角對其進行概念定義，應瑛等［11］從制度理論視角出發，認為數字化轉型是舊制度邏輯遷移到新制度邏輯中的合法性構建與擴散的一個過程。

回顧以往的文獻，本文總結出大多數學者將數字化轉型描述為在數字技術的推動下，為了達到企業目標，對企業進行整體變革的過程。因此，本文從過程的視角，將數字化轉型定義為在技術、環境等因素驅動下，對企業組織設計、商業模式、業務流程進行變革升級的一個過程，從而獲得更好的競爭優勢和企業績效。

2 數字化轉型的驅動因素

數字化轉型本質上是一個涉及各方面的多學科問題［9］，影響因素也錯綜復雜。多數學者均認為數字化轉型過程是對數字信息技術的應用過程，在分析企業采納創新技術的不同影響因素研究中，TOE框架被廣泛提及。TOE 即“ 技術-組織-環境（Technology-Organization-Environment）”框架，是從創新采納等理論擴展而來。劉細文等［12］運用TOE框架分析了我國企業對企業競爭情報系統采納的驅動因素，除此之外該框架還被用于分析信息系統、電子服務平臺等技術使用的影響因素中。基于此，本文通過對文獻的系統梳理，采用TOE框架來分析數字化轉型的影響因素。

2.1 技術層面

技術的驅動是一切創新變革發生的根本。數字經濟環境下，人工智能、大數據、區塊鏈、云計算等信息技術正在向經濟和社會各個方面滲透，推動著全方位的數字化革命。本文從數字技術和數字平臺兩個角度來分析技術對數字化變革的影響。一方面，數字技術對各行業的顛覆性強化及創造發揮著關鍵作用［8］，數字技術的使用是數字化轉型的基礎和先決條件［13］，成功的數字化轉型離不開對數字技術的正確使用。數字技術的應用加強企業對數據的使用能力，降低決策失誤率，提高企業的經營效率；促使企業進行內部管理的變革，進而促進了數字化轉型意識的確立［14］。另一方面，新技術的出現驅動數字平臺的建設，多數學者認為數字平臺是在數字基礎設施的基礎上創建而成的收集信息、豐富數據、提供數據的一種數字資源組合［13，15］。整合多種技術是構建數字平臺從而促進數字產品、過程、組織創新與數字化轉型的重要支撐［16］。數字平臺顯著改變了企業價值創造的方式，通過數字技術構建不同類型的數字平臺可以將組織的層級活動和流程與數據驅動相結合，激活企業智能分析數據、監控數據質量、利用挖掘數據、數據內化重構等功能，促進企業內外資源重構與整合，推動企業的數字化變革［17］。與此同時，數字基礎設施的不完善也會給企業的數字化帶來負面影響，薄弱的基礎設施會削弱企業對數據的使用能力，讓企業在各個流程無法真正的互聯互通，限制了企業的發展［18-19］。

2.2 組織層面

組織是企業變革的重要主體，組織的各個構成在不同程度上影響著企業對新技術的使用，進而影響著企業的轉型變革。一方面，組織戰略、組織資源、組織文化、組織人員對企業數字化發揮著重要的促進作用。組織戰略為企業的未來發展提供方向，組織通過自身的優勢和外部數字化的發展情況來確定價值獲取方式和價值創造的范圍，這種運用數字資源進行價值創造的組織戰略稱為數字戰略［20］，這種數字組織戰略制定是利用技術進行數字化轉型的先決條件。在企業制定組織戰略之后需要有豐富的組織資源讓組織有能力去支撐企業對新技術采用的大量投入，對于傳統行業而言，企業數字化轉型即為企業對組織資源的重新配置，擁有對數字資源驅動的領導力是該企業能夠成功進行數字化轉型的重要因素［21］。嚴若森和錢向陽［22］認為運營商作為通訊基礎服務的提供者，在網絡、渠道、數據資產等方面有龐大的組織資源優勢，有助于各運營商在數字經濟背景下的企業數字化。組織文化是企業不可缺少的一部分，對于有良好組織文化的團隊，組織成員更加善于充分利用已有的資源，建立相應的業務發展能力，促進企業的發展。企業可以培養組織學習文化，組織內的學習分為利用和探索式學習，兩種學習機制通過不同的方式來適應企業面臨的新環境，傳統企業可以通過學習跟上數字化的發展節奏，對資源和能力進行替換、引入和改進以不斷調整和轉變企業的組織結構，從而讓企業實現跨體系的轉型變革［23-24］。組織的內部學習有利于知識和數字技術在組織內傳播，有助于組織各利益方的協調，減少了實踐中現有受益者對數字化轉型的反抗；通過組織內的共同學習，促進了組織成員在思維上的同步，有利于每一位員工為了數字化轉型這一目標而集體努力。組織人員分為高層領導者與員工。企業的高層領導者是企業是否啟動數字化轉型的決策者，因此企業家的個人特征、數字化意識、高層領導者的合作程度在不同程度上影響著企業的數字化轉型［25］。Ferreira 等［26］認為年輕、女性、高學歷的企業家更支持公司的數字化創新，即企業家個人特質影響公司在數字流程方面的采用。在企業內推動數字化時，高層管理團隊中的成員對其看法不完全一致，不同的人對企業的戰略規劃也不盡相同［27］，因此很多公司會設立首席數字官（CDO）的職位，CDO 擁有信息技術、變革管理、數字前瞻性、激勵等能力和技能在整體上承擔企業數字化的改造［28］。

另一方面，組織設計僵化、組織慣性、組織人員反抗抑制了企業的數字變革。首先，僵化的組織戰略規劃會阻礙企業的數字創新活動［29］；部分企業沒有設立相應的數字化組織，因此沒有明確的組織部門去解決相應的數字化問題；傳統的組織層級結構會限制組織進行跨邊界協作，而跨部門協作是進行大數據分析進而開展數字化變革的條件之一［30］。其次，組織慣性被理解成“惰性病”，即組織總是偏好沿襲企業原有的一些模式進行運作，久而久之陷入能力陷阱［31-32］，企業的路徑依賴制約組織數字技術的創新，一般而言數字化變革都伴隨著顛覆式的變化，企業更傾向于選擇熟悉的運營路徑。最后，錢晶晶等［13］通過對碧桂園數字化轉型過程的案例分析，強調高層管理者對改變原有商業模式的心理抗性、缺乏創新性的思考以及員工因缺乏經驗對數字化產生的抗性增加了企業數字化變革的難度。

2.3 環境層面

環境層面的分析包括企業面臨的宏觀環境和行業市場環境。一方面，隨著相關技術的發展，當前人類社會已經進入了以數字化為特征的數字經濟時代，據《中國數字經濟發展白皮書（2021）》顯示，數字經濟占國內生產總值38.6%，超過了1/3，疫情下數字經濟仍在蓬勃發展。在宏觀環境層面，我國政府支持數字化轉型。2021年發布的《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》里明確提出“加快數字化建設，建設數字中國”，構建了未來幾年數字化轉型發展在國家層面的行動綱領，隨后各省、各行業也相繼推出數字化轉型的行動方案。另一方面，數字技術的逐漸滲透改變了行業的市場環境。數字技術顛覆了企業網絡的連接方式，打破了企業、行業的邊界，降低了行業的進入門檻，擾亂了現有的市場競爭秩序，使得行業顯現出新發展形態［23］。市場環境的變化在一定程度上妨礙了現有企業的持續發展，企業必須順應經濟發展，突破原有的方式進行數字化變革以尋求新的競爭優勢。

綜上所述，企業數字化轉型的驅動因素可以總結為：第一，技術的驅動給數字化轉型提供了支撐，數字技術和數字平臺的出現讓企業轉型有路可走，讓企業的數字化成為可能。第二，轉型能力強的企業也必定會有資源豐富、結構敏捷的組織設計，而組織內的高管和成員的創新構想、數字素養驅使著企業的數字化，高管掌控著數字化進程的整體走向，員工推動著數字化具體措施在企業的落實。與此同時，僵硬的組織設計和無法與時俱進的領導和成員會反向影響企業數字化流程的開展。第三，國家政策的支持提供了重要保障，讓企業愿意做出改變；而環境的不確定性導致的競爭加劇，讓企業不得不跟上市場潮流啟動數字化轉型。

3 數字化轉型過程

數字化轉型過程是對企業進行的一次整體變革重塑，是將數字技術和各業務流程活動進行整合的過程。對轉型過程的分析可以從企業內各經濟活動角度出發，即價值鏈分析法。價值鏈分析理論是由Michael E.Porter在1985年提出，他指出企業創造價值過程是通過基礎活動和輔助活動構成的，該動態過程稱為價值鏈。價值鏈分析涉及到企業內外的整個運營系統，因此本研究從價值鏈維度對企業的轉型過程進行分析。

3.1 基礎活動分析

企業的基本活動即為“生產經營過程”，包括生產作業、市場營銷、銷售服務等。企業轉型過程通過對數字技術的使用，加強了對數據的整合，從而使企業整體生產經營過程更加智能。首先，數字化過程促使生產過程智能化，企業通過引入數字智能設備改進生產作業過程，形成標準化生產，提高產品的質量。通過使用機器學習算法識別生產制造過程中出現的缺陷，減少了故障出現的可能，降低了生產的錯誤率［33］。數字化工廠的建設是企業對生產線、工廠進行數字化改造，奧迪的全數字化總裝車間集合了先進的數字生產設備及制造工業，實現了對產品規劃、生產、質量保證和物流的全數字化管理［34］。其次，隨著數字化變革的推進，企業可以利用數字渠道為企業的產品和服務做營銷推廣。通過大數據和新媒體平臺相結合實現企業的精準營銷，利用AR、人工智能等數字技術打造數字化場景，將線上線下消費渠道融合加強消費者的體驗感和滿意度。最后，云服務和物聯網的出現促進了銷售服務網絡化、智能化。企業數字化轉型通過對數據的分析和智能模型的使用，可以幫助服務人員提升相應的專業技能，有針對性地為不同的顧客提供服務，降低對傳統經驗的依賴［35］。

3.2 輔助活動分析

企業輔助活動是基礎活動的支撐，一般包括人力資源管理、企業基礎設施、技術開發和采購等。企業的數字化過程為人力資源管理實踐注入了不同的演化動力，企業通過對員工各項數據的采集及分析，掌握員工的性格、教育背景、能力等資料，精煉化員工特征，以便于管理者進行合理的人才配置及人才培養；組織運用各種數字設備對員工的工作行為進行追蹤、考察，為員工的績效考評提供了可靠的依據，數字技術可以促進獎懲機制的公平性［36］。數字化的基礎設施可以實施反饋自身的狀態，以達到預測性維護、有效規劃和精準布控，企業各項基礎設施全面上云可以保障各環節的信息流通，避免內外部信息堵塞的困擾。西貝餐飲從運用門店POS系統、CRM 系統到選擇阿里云作為基礎設施，自主研發智慧供應鏈系統，聚合了企業環節，實現了全鏈路的智能化，通過搭建數字化基礎，優化了業務流程［37］。制造企業運用大數據、云計算和智能制造等可以促進企業的技術開發，給企業帶來更好的創新績效［38］。此外，企業的數字化重構了企業與消費者的關系，通過企業提供的公共數字平臺，用戶可以與企業進行溝通，為企業的創新開發提供不同角度的想法；隨著數字化在企業的推進，員工的數字素養提高，加強了員工的開發能力，均促進了企業的創新開發［39］。通過訂單數據構建訂貨管理系統，實時觀察到各種材料的使用情況以及需求情況，充分利用企業資源，從而提高整體的采購水平。

總而言之，企業的數字化轉型過程是一個循序漸進涉及全價值鏈的整體變革過程。數字化的發展使企業的生產管理模式發生了變革，數字技術以及智能設備的使用改變了企業采購、生產、銷售以及人力資源管理等各項經濟活動，改變了企業價值創造的方式。在數字化的過程中，企業的生產趨向于智能化，管理趨向于標準化、自動化，服務趨向于精細化、精準化。

4 數字化轉型的轉型結果

為了更好的競爭優勢，越來越多的企業利用技術邁入數字化的浪潮，然而數字化轉型造成的結果并非都是對企業有益的，不同企業數字化轉型的結果之間還存在著顯著差異。本文將從多角度闡述數字化轉型給企業帶來的積極效應和消極效應。

4.1 積極效應

數字化轉型重構組織設計。組織結構設計指為完成企業目標，在將目標任務分解成不同的部分之后將任務分給一個相對穩定的團隊去執行，并規定團隊各成員的關系［40］。相關數字技術在企業中的全面應用推進了內部的管理變革，企業的數字化變革加強了內部對數據的共享使用，各部門加強協作，組織結構轉變為網格制，即組織在數字化背景下通過扁平化、網絡化、平臺化、模塊化等方式調動資源以實現任務安排［23］；組織形式也轉變為小型化、模塊化的網絡組織。企業通過數字化轉型完成了組織賦能，推動企業生產，扁平的組織網絡結構打破了傳統組織內外部的邊界，推動了組織內信息的高效流通；對組織內資源的自組織促進企業生產資料的整合，推動了生產的精益化和可持續性；讓員工自管理提升了各成員的積極性和主動性，提升了企業的管理效率［2］。

數字化轉型創新商業模式。魏江等［41］認為商業模式是一個架構，其核心要素為客戶價值主張、價值創造以及價值獲取，此外還包括價值網絡和戰略抉擇。吳江等［42］認為企業數字化轉型就是運用數字技術對企業的商業模式進行升級重構，明確數字化變革會帶來商業模式的創新。數字化的運用促進企業的智能決策和靈活調度，企業可以通過對數據的管控和使用進行精準定位，合理調配企業內的資源，從而提升產品質量、優化顧客體驗、改善收入成本結構，幫助企業進行價值創造創新和改進價值獲取方式，推動企業的商業模式創新［43］。企業數字化通過開發數字分銷渠道、創造新的客戶需求、建立客戶參與和關系的新形式這三種新的商業模式的任意一種或他們的任意組合，優化現有的流程，提升整體產品和服務的效率和質量，以占領現有市場或追求新的商業機會［44-45］。蔡春花等［46］根據天虹通過數字化進行商業模式場景化的案例分析，強調用戶場景化有助于企業對用戶個性需求的精準識別，通過提高用戶滿意度與忠誠度來促進企業的價值創造；在價值主張中納入情感元素驅動價值情感化，促進顧客的感知價值和信任度，打造新的價值增長點；將基礎設施實現網絡化，能夠給企業帶來競爭優勢的關鍵資源，促進企業的場景價值構建。

數字化轉型優化市場結構。市場結構是企業市場關系的特征與形式，步入數字化之前的工業化市場結構呈現出壟斷、競爭和競合的狀態，競爭的加劇催生出戰略聯盟、供應鏈合作等合作和競合戰略；步入數字化體系后，市場結構呈現出合作、共享的狀態［23］。袁淳等［47］研究了數字化對市場變革的影響，認為中國上市企業數字化轉型通過降低企業的外部交易成本來提升企業的專業化分工水平，推動企業的生產效率提升。數字技術的創新應用更新了與外部合作伙伴之間的關系與互動［48］，重新構建了各企業與合作伙伴之間的價值關系，由此各企業通過合作共享實現價值共創，逐漸形成互聯化價值和平臺化生態等多元化的市場結構形態。

數字化轉型提升企業績效。企業績效的提升體現在運營效率、財務績效、創新績效三個方面。首先，數字化過程中對大數據的運用縮短了企業的響應時間間隔，加快了企業的整體決策過程，提高了企業的運營效率［44］。企業基于對消費端數據的采集、分析和對數字技術的運用，促進企業建立能夠快速響應以及供應精準的價值供應渠道，這在很大程度上提升了企業的運營效率［49］。其次，Cenamor等［3］基于對230家創業型中小企業的數據分析，考察了數字平臺能力與企業財務績效的關系，結果表明數字平臺通過企業的數字網絡能力正向影響企業的財務績效。數字化轉型降低了企業成本的損耗及資產利用率，進而促進企業的經濟效益，實現經濟賦能。最后，企業為推動商業模式創新的開展，通過數字化能力將組織的數字資源轉變為商業價值，以實現企業對成本的降低、質量的提升和效率的增加，最終促進企業商業模式的創新績效水平［50］。

4.2 消極效應

數字化轉型對企業的發展存在“雙刃劍”效應［49］，部分企業通過數字賦能獲得了數字化紅利，但也有企業因為數字化轉型陷入了進退兩難的困境之中，各行各業的數字化也引發了一些社會和道德問題的出現。首先，大部分企業啟動數字化的初衷是為了企業獲得更好的績效和可持續發展水平，但真正通過數字化獲得經營績效提升的企業并不占多數，只有部分企業在數字化轉型中獲益［51］。企業將數字技術與原本的組織資源相融合是一個長期的過渡過程，但短期內因為數字技術的引進可能會增加企業的管理成本費用與數字化促進的經營績效增加相抵，導致企業整體績效不明顯甚至呈負相關［52］。其次，Loebbecke等［44］通過數字化對社會層面的影響研究，表明隨著數字化的進程，技術正在逐漸替代人力資本。數字化變革使得社會出現機器替代勞動力、決策系統在人工智能的基礎上構成等現狀，這不可避免地造成部分就業機會的損失；由于數字算法的決策不同于人類，其提出的方案和結論往往不會關注情緒、道德等因素，同時AI系統的決策過程是一個黑箱操作，它的合理性與公平性無法得到完全的保證［53］。最后，涉及最廣泛的是由數字化帶來的數據安全和個人隱私問題。數字化的過程中不可避免會涉及個人或企業的隱私數據，數字化的發展需要進行數字共享，數據的開放在一定程度上會揭示企業的負面新聞、不良聲譽等，加劇了企業對信息的管理難度，若對其管理不當導致數據泄露，可能會對個人安全、企業發展、國家安全造成負面影響［19，54］，這些均會阻礙企業的發展。

5 結論與展望

5.1 主要結論

本文聚焦于數字經濟時代背景下的企業數字化轉型研究現狀，基于“驅動因素-轉型過程-轉型結果”的邏輯框架對數字化轉型的現有成果進行系統歸納，構建了一個整合框架（圖1）。本文提出數字化轉型是一個循序漸進、涉及全價值鏈的整體變革過程，研究側重于對數字化轉型的驅動因素和轉型結果的分析：企業的數字化轉型受到環境、技術、組織層面的影響，其中環境角度包括宏觀環境和行業市場環境，技術角度包括數字技術和數字平臺，組織角度包括組織資源、組織戰略、組織文化、組織成員等；數字化對企業造成的結果效應具有兩面性，數字化轉型可以促進創新商業模式、重構組織設計、優化市場結構、提升企業績效的同時還會造成隱私及數據安全、工作機會減少等問題。

5.2 實踐啟示

本文對數字化轉型影響因素的研究可以幫助企業更好地完成數字化轉型。企業需要加強對數字技術的學習和使用，完善企業的數字基礎設施，構建數字平臺，給企業后續的數字化變革提供基礎支撐。

面對數字化的大勢所趨，企業應該盡早制定相應的數字化戰略，積極構建敏捷性的組織結構，賦予組織彈性，以便對外界的變化做出快速的反應和應對。企業必須高度重視組織文化，通過創建學習及創新的組織文化，鼓勵員工參與各種數字技能的學習活動，營造良好的企業氛圍。目前不同的領導與組織成員對數字化的認同水平及認知能力往往層次不齊，組織需培養各層級員工的創新能力及數字化素養，激勵員工將所學知識運用到日常的工作管理活動之中，促進企業的進步。本文對數字化轉型的過程分析為其他企業轉型時價值鏈內各項經濟活動的變化提供了一個可參考的框架。對數字化轉型影響效應的研究督促企業和相關部門應該優化對數據使用的監管機制，加強對數據安全的管理；同時，企業在數字化轉型過程中不能盲目追求對AI和機器的使用，要綜合多方面考慮。

5.3 未來展望

首先，目前數字化轉型的研究已經取得顯著成果，但其理論研究仍需進一步完善。學術界不同學者對數字化轉型的概念內涵及測量維度尚未達成統一，不利于對其進行深入的實證研究，未來可綜合多角度形成統一的數字化轉型定義。同時，應該進行更多的定量研究，形成科學統一的操作化定義及權威量表。

其次，當前學者多數從單一視角或者對單個企業考察數字化轉型的前置因素，很少有學者綜合多角度探究其驅動因素，因此未來可以嘗試從多企業或多維度豐富數字化轉型的驅動因素的研究，持續關注其發展變化，完善數字化轉型影響因素的理論框架。

最后，數字化轉型對企業的影響效應不是簡單的線性關系，其影響機制也比較復雜。未來可以通過實證分析，解開數字化轉型對其結果的影響機制黑盒，探討不同企業進行數字化轉型帶來的影響有何不同。