新時代人力資源管理應具備的六大能力

賈孟鶴

企業從內部、外部尋找配置HR專業團隊，需要遵循與尋找首席人力資源官一樣的邏輯，把對于冰山下的素質項的遴選和甄別，置于比冰山上技能的遴選和甄別更重要的位置。對于HR專業團隊來說，需要其具備的主要有三項基本勝任力和三項重要推動力（見圖1、圖2）。基本勝任力是滿足企業人力資源部門在靜態穩定運行狀態下的基本勝任能力。重要推動力是人力資源部門在企業面對市場環境變化、企業內部變革的情況下，輔助、協同配合企業完成一系列應對性舉措的重要能力。

HR專業團隊的三項基本勝任力

1. 人力資本管理能力

人力資源在過去幾十年的主要角色是識別、評估和管理人才（人員或勞動力）。在過去的幾年里，人力資本這一術語受到了越來越多的關注，它是指增加對個體的投資。利用這一邏輯，我們發現了許多與提高個人貢獻相關的人力資源能力。我們將這些能力歸類為人力資本管理者的領域。

毫不奇怪，人力資本管理者是為一線經理創造價值的最重要的勝任力。因為一線經理承擔了缺乏關鍵人才而產生的損失，并直接受益于組織內擁有高質量的人力資本。因此，為了使經理的生活更加美好，人力資源部可以在成為人力資本管理者方面有所作為和有卓越的表現。人力資本管理者在四個領域提供了整合和創新的解決方案：培養人才、培養領導者、推動績效和培養技術人才。

擅長人力資本管理的人力資源專家，運用他們所掌握的個人行為和組織行為的知識以及經典、前沿的人力資源研究方法，解決人力資源和業務部門的人才問題。人力資源實踐、流程和結構的創新和整合具有長期的影響力，但也可以推動當前業務結果。

作為人力資本管理者（保管、守護、監督、監護），人力資源專業人士要確保員工具備正確的技能、敬業精神和使命感，這樣才能使每個個體高效工作并實現組織成功。

2. 全面薪酬管理能力

報酬，特別是薪酬措施，正變得越來越復雜，越來越細分。許多資深的人力資源從業者越發認識到，雖然薪酬制度能夠塑造和強化員工行為，但復雜的監管要求和分析細節都需要深入的技術專業化。

報酬（包括貨幣和非貨幣部分）是人力資源解決方案不可或缺的一部分。報酬也許不能推動績效（幾乎沒有人為了加班費而在周末工作），但它說明了什么是重要的（在周末工作是值得的），并強化了行為（如果周末工作有積極的結果，那么在周末工作過的員工也會愿意加班）。同時，無論是貨幣還是非貨幣的報酬都能夠發揮出積極的作用。

無論是貨幣報酬還是非貨幣報酬，薪酬都能傳遞出重要的信息。如果一家公司更多地關注收入、盈利能力、客戶服務、社會責任、市場估值、創新、留住人才或其他方面的東西，那么這家公司的薪酬原則就會傳遞出相關的信息。貨幣與非貨幣的薪酬還表達了公司對員工價值的認可。有時候，員工得到的并不是實際工資，而是向員工和其他人傳遞的價值。因為薪酬方案會傳遞出公司和個人的意圖，所以薪酬制度的透明化也越來越重要。

HR專業團隊應當對薪酬信號反應特別敏感，尤其是對于以下三個問題，需要時刻思考并付諸實施：

第一，薪資是為什么而付？薪資注重的是個人的還是集體的行為或結果？薪資如何平衡短期與長期成果？薪資能否為公司帶來價值？如何做好收入與成本的比較、創新與效率的比較？

第二，薪資以什么方式支付？貨幣薪酬可能以基本工資、年度獎金或長期激勵（績效股、股票期權）來實現。這些形式的薪資因級別和角色的不同而不同。

第三，與誰比較薪資？大多數企業以薪酬調查為基準，以確保外部公平和內部公平。

當HR專業團隊回答了這三個問題后，他們就建立起一種適合企業發展的薪酬理念和貨幣薪酬體系。通過在企業發展過程中不斷調整這三個問題的答案，就可以恰當使用貨幣薪酬以驅動業務和個人的成功。

雖然貨幣薪酬常常是重要的、直觀的指標，但非貨幣薪酬也會傳遞明確的正面和負面的信號。負面的非貨幣措施可能包括懲戒、負面的評論，或不被給予重要的工作機會或決策權。正面的非貨幣薪酬包括認可度、工作本身（當員工從他們所做的工作中找到個人的價值且當他們有能力去完成他們的工作時，會更加投入）、職業機會等等。

在貨幣薪酬的基礎上，HR專業團隊還可以幫助企業利用非貨幣薪酬的杠桿使員工保持熱情或良好的狀態，有時，非貨幣薪酬可能是公司提供的細節服務，但更有意義的非貨幣薪酬是，員工將自己的身份與工作融合起來，從工作中找到目標，建立關系，并掌控自己的工作環境。

3.合規管控能力

毋庸置疑，在“劉易斯拐點”來臨之后，人力資源部門的合規管控能力是HR專業團隊平衡企業與員工切身利益之間最為重要的能力。合規管理是人力資源行業的傳統，只有這樣這個行業才有可能獲得信譽和更多的戰略性工作機會。任何一個組織內外部，都有大量的合規流程需要管理，所以HR專業團隊必須充分了解法規，并確保企業嚴格遵循。與此同時，HR專業團隊也必須保護員工，維護員工的權利，這也是一個企業對員工永葆吸引力的核心要素。任何一家企業，如果不能嚴格按照法規實施自己的人力資源工作，那么即使短時間內吸引到了市場上的人才，從長遠的角度來看，終究還是會失去人才。

HR專業團隊的合規工作是確保完成日常必要性工作的基礎。但在具體的實施層面則應該避免走向兩個極端。一方面，HR專業團隊應該避免成為“政策法規警察”，在具體操作中，不應該僵化保守、照本宣科式的完成工作，從而讓企業在日益激烈的市場競爭環境下，依然具備相對靈活的人力資源工作開展方式，不至于束手束腳。

另一方面，HR專業團隊也不能忽略政策法規。在歧視、健康和安全性、公平待遇等領域出現問題苗頭時，應當及時、公正地制止該類問題的進一步發酵蔓延，盡職盡責，秉公辦理，從而為企業爭取到更好的市場形象和品牌口碑。

勞資雙方、管理者與被管理者天然具備著矛盾的屬性，任何一方壓倒另一方的行為，都不利于兩者實現長久穩定的合作關系。兩者實現長久穩定的合作關系，又恰恰是企業在未來實現市場競爭優勢的必要條件之一。所以，不論是在法律合規方面，還是在恰當的管理實踐方面，人力資源部都應該遵循更高的標準，為企業其他部門樹立表率作用，從而在長久穩定維系企業與員工間的緊密關系方面，起到關鍵性的主導支配作用。

三項重要推動力

1.技術和媒體整合能力

技術正在極大地改變著人們的生活方式和組織的運作方式。基于技術進步的信息環境的變化速度大大影響了商業模式和人力資源實踐。正如其他的組織職能一樣，人力資源部也一直在運用技術來簡化流程、分享信息以及聯結員工。人才、發展、獎勵、員工參與和溝通等人力資源流程都因技術而改變。諸如甲骨文、SAP和Workday等大型公司，為業務和人力資源解決方案提供技術平臺服務、工程系統和軟件應用程序，數以百計的小型軟件和應用公司為人力資源實踐提供有針對性的技術服務。

社交媒體關注的是與計算機相關的工具，這些工具允許人們和公司在公司內部創建、共享或交換信息，甚至更多地在公司之外設定公司的邊界。社交媒體為組織的人力資源實踐創造了無限的透明度。人力資源專業人士需要利用社交媒體來進行人力資源管理，例如招聘、培訓、員工參與和決策。

但是在最新的技術和社交媒體領域，很多企業的HR專業團隊卻并沒有及時地與時俱進，從事招聘、培訓、薪酬、績效的HR專業人員卻與前沿技術和媒體產生了脫節。

不斷變化的技術趨勢滲入人力資源信息系統已經有一段時間了，近年來，這些系統正在經歷四個階段的變化（如圖3）：

第一階段，人力資源技術被用于更有效地設計和交付人力資源實踐，通過自助服務門戶，員工負責獲取和整合人力資源解決方案；

第二階段，人力資源技術推動了信息的透明化與分享，通過大數據或云數據，員工技能成為公共信息，公司可以在候選人沒有申請工作的情況下接觸他們；

第三階段，人力資源技術通過讓更多的人參與決策和促進協作來鼓勵相互聯結；

第四階段，人力資源技術轉變為體驗經濟，員工和客戶不僅需要信息，而且有機會從技術連接中創建情感體驗。

對于優秀的HR專業團隊而言，就需要將四個階段的新技術趨勢邏輯不僅應用于人力資源本身的技術領域，還需要進一步應用于社交媒體，能讓人力資源專業人士了解到如何從社交媒體的工作中創造價值。首先，社交媒體更有效地將員工與組織之外的人聯系起來。研究發現（《贏在組織》），75%的求職者在申請工作之前會考慮雇主的品牌，62%的求職者訪問社交媒體渠道來評估雇主品牌，91%的求職者認為管理不善或設計不當的網站破壞了雇主品牌。

其次，社交媒體使得市場信息更加透明。社交媒體網站將用適合的方式把正確的信息傳遞給正確的人。有的企業還雇傭專人來監控社交媒體網站上對公司的評論，并對評論做出回應。在社交媒體網站上，員工分享他們的經歷，將公司的員工價值主張描繪給潛在的員工。社交媒體網站為企業員工分享他們的經驗提供了平臺，并讓外部人員了解到公司內部的真實情況。公司的產品、服務、工作條件等方面的口碑有時會受到評論者偏好的影響，有些評論甚至會涉及到公司的運營狀況。

再次，社交媒體網站在許多群體之間建立了聯系。社交媒體能夠快速使新產品或者新服務成為評論的焦點。微博、知乎、小紅書、抖音等平臺提供的即時反饋可以幫助公司領導者了解他們的組織，或者通過參考即時用戶建議和意見來幫助企業重新設計產品。社交媒體網站上企業職工分享的內容，或其他求職網站上員工發布的信息，都有可能成為員工不滿的早期預警信號。

最后，社交媒體網站可以塑造一種外部體驗，即聲譽和品牌。當顧客在社交媒體平臺發布一家公司的產品或服務體驗時，公司可以識別自己為顧客提供的體驗。隨著HR專業團隊對這些不斷變化的技術和社交媒體趨勢的了解，他們能夠更好地提出見解，為關鍵利益相關者和業務成果提供價值。

2.數據分析和解讀能力

在過去十年中，數據分析已經成為人力資源領域的流行詞，也是人力資源領域一個日益重要的概念。數據分析是獲取正確信息的一個過程，只有從紛繁復雜的數據中提取有效數據，并對其進行深入分析，才能獲取到相對正確的信息，進而輔助企業做出相對正確的決策。

盡管獲取和使用信息對于改進業務決策是很重要的，但目前各個企業在HR專業團隊層面設計和運用數據分析的能力是普遍落后的。通常在人力資源各類體系搭建過程中，比如組織架構、薪酬體系、績效體系、培養體系等等，通常更為注重邏輯的嚴謹性，而在一定程度上忽略了數據分析的工具和方法，這樣就很難站在人力資源層面，通過一系列數據的分析整合，輔助業務部門做出決策。

對優秀的HR專業團隊而言，對于人力資源的數據分析和解讀能力主要分為以下三個階段（如圖4）：

階段一——人力資源子系統內的孤立數據：主要包括基本的員工數據、人力資源新舉措指標等等。這部分數據從屬于人力資源領域，但彼此孤立，難以從不同數據之間解讀出相關的聯系。目前大多數國內企業都處于這一階段。

階段二——人力資源內部云數據：主要包括對現有的人力資源數據做全面的解讀，通常被稱為大數據分析。這部分數據的特征是打破了人力資源各個子系統的邊界，使得人力資源的各類數據可以進行全面性的分析解讀，從而通過數據之間的邏輯關系，發現相關問題。目前國內少數人力資源領域信息化建設較為完善的企業處于這一階段。

階段三——業務影響數據：主要包括各類業務數據（財務、客戶或市場結果）是如何被人力資源實踐影響的。這部分數據的特征是打破了人力資源與企業業務部門的邊界，通過分析業務數據與人力資源數據的關聯，從而解讀、分析、指導人力資源的相關工作舉措，最終推動業務部門的業績提升。目前，國內只有極少數企業能夠在先進的人力資源理念引領下，通過HR專業團隊，再利用先進的信息化工具達到此階段。

同樣，我們看到優秀的人力資源專業人士，都能夠從重要的業務數據開始反向分析，通常這些業務成果與客戶、投資者或社區有關。通過這些數據分析，HR專業團隊就可以推演出如何精確地投入人力資源，進而產生更佳的業務數據。

人力資源分析有著廣闊的前景，它能讓人力資源專業人士使用信息來改善決策。未來的HR專業團隊需要形成優秀的數據分析和解讀能力，獲取信息并做出更好的業務決策。數據表明，信息管理是人力資源部應該具備的新興能力，但是大多數人力資源從業者都沒能很好地抓住這一數據分析、信息解讀的機會。在這個新的領域，任何具備數據分析解讀能力HR專業團隊的企業，都將在未來的市場競爭中獲得先手優勢。

3.文化和變革倡導能力

當前市場環境變化下，文化和變革越來越由外而內地受到關注。駕馭矛盾的相對重要性正在外部變化的增速下變得日趨重要。對外部環境變化做出回應的企業，活下來并發展起來了；那些不回應的，落后了、消失了。在過去的60年里，在最初上榜的《財富》500強企業中，只有60家如今還存在，其消失率高得驚人。

文化和變革也是相輔相成的。當人力資源專業人士進行變革管理時，他們需要對將要發生變化的整體業務文化保持敏感。例如，人力資源流程的變革，如績效管理、職業規劃、培訓和發展或信息管理，是不可能長久不變的，而且每一次變革，都需要和更廣泛的組織文化問題聯系起來，并通過人力資源流程將其制度化。

其次，變革和文化已經成為組織思維與行動不可或缺的部分。在全球互聯網搜索引擎數據中“文化”一詞比“人才”有更多的點擊量，也是2014年《韋氏詞典》（Merriam Webster）的年度詞匯。就連彼得·德魯克也對這一主張推崇備至：“文化能把戰略當午餐吃掉”。

文化作為關鍵能力，具有很高的業務影響力。許多公司都在努力梳理和實施有助于它們在市場上取勝的文化變革，以贏得市場。同樣地，變革管理已經成為企業成功的一個越來越能被接受的部分，通常被稱為戰略執行、戰略敏捷性、轉型或簡單地稱為變革。隨著技術、經濟條件、政治環境和勞動力人口結構的變化，組織必須迅速適應環境，不然就會滅亡。許多公司已經制定了具體的變革模式，或可以適用于公司發起的任何新舉措。

今天，頂尖的HR專業團隊更應該用由外而內的視角來定義正確的文化。大多數的文化評估描述的是當前的文化規范或價值觀。要定義正確的文化，就要成為一個觀察事件并發現模式的學者，特別是要了解客戶當前和未來的關鍵需求，并與市場營銷和品牌專家合作，清楚地說明你的組織希望如何被這些目標客戶認知，不要被以往的身份所束縛。幾十年來，麥當勞一直以“品質、服務、清潔和價值”而聞名，如今它已經發展成為高度強調顧客體驗的一家公司。偉創力公司以零件的高效交付而聞名，但現在已經以系統解決方案而聞名。蘋果公司從電腦制造商演化為軟件、應用、音樂的系列產品零售商的變化，都彰顯出其一系列的文化轉型。

同時，HR專業團隊還應該審視管理團隊之間交流研討文化的程度。深入了解管理團隊是否對于公司希望在最佳客戶心目中以什么而為人所知達成共識。通過與客戶對話以確保內部身份認同符合客戶期望。在員工調查中，不僅要看文化價值觀的平均分，而且要看標準偏差，以了解文化的交流研討程度。

其次，HR專業團隊還應該將品牌形象的外部承諾轉化為內部行動。公司內部的文化應該反映出對外的承諾。通過講故事的方式來展現員工的行為如何滿足客戶的需要。根據客戶的期望來管理人才在組織中流動，招募在文化上匹配的人才，而不僅僅是有技術能力的人。培訓時也要牢記文化要求。制定標準和獎勵那些兌現客戶承諾的行為，并讓客戶參與到獎勵過程中來。將領導勝任力與對客戶的承諾聯系起來。建立能夠預測新客戶需求的顛覆性團隊，正如美國運通公司所做的那樣，告訴這樣的團隊，“在我們的競爭對手出手之前，先將其趕出這個行業”。

最后，HR專業團隊還應該在關鍵事件中提出文化命題，幫助客戶意識到他們不僅在購買產品或服務，并且在購買一種文化體驗。

HR專業團隊還應幫助投資者認識到，以客戶為中心的、統一的文化將確保企業長期的成功。HR專業團隊應與董事會一起，使文化成為公司治理的一個持續性話題；與資深的業務領導者一起，監督他們的個人行為和溝通過程，以確保他們能代表企業所期望的文化，使他們成為文化大使。例如，一名細心的人力資源專業人士與資深業務團隊一起巡視工廠時，當他發現沒有一名工廠的員工主動與任何一名業務領導者交談時，便可以推測出管理層和工人之間存在一定的距離。

以上六大重要能力對于一個優秀的人才資源部門缺一不可，當然企業在具體遴選配置HR團隊時，也可以將這六大重要能力分散配置，不一定要求每一個HR都完全兼具六大能力，通過不同HR從業人員的能力優勢，仍然可使得整個組織具備優秀的六大能力。