認清績效管理的底層邏輯

崔偉偉

1854—1870年，英國實行文官制度改革，推行考核制度后，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分調動了英國文官的積極性，從而提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。績效管理在中國發展了二十多年，各個方法論迭代出場：OKR、360度、BSC、KPI、PBC、MBO……各個企業根據自身情況，選擇了不同的績效管理工具，然而經過企業的實踐，績效管理卻猶如一座圍城，城外的企業如饑似渴地祈求這副靈丹妙藥，而城內的企業卻對藥性信心漸失，逐漸對績效管理產生了質疑。為什么績效管理會失靈呢？歸結原因，是沒有認識到其底層邏輯，那么績效管理的底層邏輯是什么？我們以A公司為例，逐一進行分析。

目標設定

A公司屬農產品公司，共有100余名員工，生產管理部門80人，銷售管理部門13人，質檢管理部門5人，其他人員分布在研發部門、財務部門和辦公室。A公司設置的績效管理目標較為簡單。例如財務部和辦公室，考核的指標主要是考勤率，其他因素并不考慮，這導致員工對績效考核不夠重視。員工在工作上沒有積極性和創造性，不知道如何為公司創收。同時，在績效考核中，員工與企業也容易產生矛盾和沖突，使企業的績效管理無法充分發揮績效指導的作用。

企業生存的本質是通過提升績效不斷獲取利潤，而對于員工來說是通過努力獲得發展，或是薪酬增加，或是個人成長。這兩者之間是相輔相成的。