認清績效管理的底層邏輯

崔偉偉

1854—1870年，英國實行文官制度改革，推行考核制度后，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分調動了英國文官的積極性，從而提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。績效管理在中國發展了二十多年，各個方法論迭代出場：OKR、360度、BSC、KPI、PBC、MBO……各個企業根據自身情況，選擇了不同的績效管理工具，然而經過企業的實踐，績效管理卻猶如一座圍城，城外的企業如饑似渴地祈求這副靈丹妙藥，而城內的企業卻對藥性信心漸失，逐漸對績效管理產生了質疑。為什么績效管理會失靈呢？歸結原因，是沒有認識到其底層邏輯，那么績效管理的底層邏輯是什么？我們以A公司為例，逐一進行分析。

目標設定

A公司屬農產品公司，共有100余名員工，生產管理部門80人，銷售管理部門13人，質檢管理部門5人，其他人員分布在研發部門、財務部門和辦公室。A公司設置的績效管理目標較為簡單。例如財務部和辦公室，考核的指標主要是考勤率，其他因素并不考慮，這導致員工對績效考核不夠重視。員工在工作上沒有積極性和創造性，不知道如何為公司創收。同時，在績效考核中，員工與企業也容易產生矛盾和沖突，使企業的績效管理無法充分發揮績效指導的作用。

企業生存的本質是通過提升績效不斷獲取利潤，而對于員工來說是通過努力獲得發展，或是薪酬增加，或是個人成長。這兩者之間是相輔相成的。在績效管理設計中，首先要明確的是一種“共贏”的思維，要將企業和員工作為一個利益共同體。通過利益驅動，不斷獲取高目標，企業獲得高利潤，員工收獲高報酬。例如在績效設計中要體現一種“獎勵”的概念而非“扣罰”的概念。當員工完成設定目標時，可以獲得一定的績效獎勵；或者當公司整體超額完成目標時，設置一定全員的績效獎勵。將員工與公司作為一個利益共同體來看，那員工的目標和公司的目標自然而然就會方向一致、行動一致。

定目標要有一個過程，第一，選定目標結果區域，設定目標項，每個崗位工作的重心不一樣。比如設定一個生產管理者崗位的指標項，先盡可能地羅列所有重點工作事項，想辦法用一個指標把它界定和描述出來，如合格率、投訴次數、產量、客戶滿意度、改善次數等等；第二，民主為工作定性，找到生產管理的班子成員共同對指標項進行逐項評分，綜合起來選取排名靠前的3—5個指標項，這些可以作為近期的目標項；第三，逆向復核檢查，從指標出發，若設定的目標項達成，對目前的工作是否有明顯改善。如果回答是肯定的，證明這個目標項找準了。設置目標項是一個持續動態轉換的過程，因此在設定時必須把握簡而精的原則。分解目標項，是系統和精細的過程，每個指標一定盡可能地去細化。

有效的組織目標分解分為橫向和縱向兩個方向。首先，橫向的績效目標分解要求把一項整體目標具體地分解到各相關部門。例如A公司當年的一項績效目標為實現銷售額10億元，則根據為實現該目標的關鍵業務流程，可以一步步推導出相應的關鍵績效指標，以及負責該績效指標的業務部門或團隊。把組織的整體目標分解為各個業務部門或團隊的具體目標。完成了組織目標在各業務部門和團隊之間的橫向分解之后，接下來便進入績效目標分解的第二步，即將部門目標進一步縱向分解到部門內的每一個團隊或員工身上。最終的原則是，每個團隊或員工的業務指標相加應該等于部門的總績效指標。

績效輔導

A公司對人力資源管理認識不足，也不夠重視，所給予的資源支持更是無法跟其他公司比較，相關的管理制度并沒有真正落實，所以很容易打擊員工的工作積極性。這將嚴重影響員工的士氣，無法形成一個積極的工作氛圍。一些管理者當甩手掌柜，定完目標后，等著月底、季度結束、半年度結束再看員工完成的結果。

績效計劃實施一段時間后，管理者與員工需要對應績效計劃每個時間節點的要求，就每項工作的完成情況進行審視和討論。無論是工作進度與績效計劃相比滯后，還是工作任務的完成存在質量問題，管理者和員工都應該正面應對，積極想辦法彌補和改進。管理者與員工一起討論、確定工作目標，檢查工作進度表和考核計劃，讓員工對總體目標、階段性目標、何時反饋等有明確的認識。一個完整的績效輔導應該包括目標輔導、工作進展情況輔導、下一步工作計劃輔導及支持輔導。如果這些內容都在可控范圍內，那么員工的績效計劃可以達到預期的效果。

評價考核

A公司在績效管理中，將多數時間花在評價考核上，導致員工抱怨考核不公平，考核過程中員工之間相互推卸責任，把關注點都放在沒有意義的爭論上。

在績效考核中，評價考核要把握三個原則：第一是相對公平原則。所有人的考核方式一樣，這是一種理想的狀態，至于具體結果如何，不要反復申訴與爭議，只對核心問題進行深入討論即可。第二是刺激閾值。人的主觀能動性都是被激發出來，激發的最佳工具就是績效。每個團隊、崗位、工齡刺激閾值都不一樣，選擇什么樣的績效管理方式，不是單純憑主觀判斷，而是要深入分析績效考核群體；第三是動態平衡。動態平衡是績效評價考核的尺子，是人力資源最有力量的工具。作為戰略推進部門，人力資源部要使用好這個工具。人力資源要跳出單純的一個部門、一個崗位的評價考核，從整個公司的角度，用發展的眼光來看待整個工作。舉個例子：一個新成立的部門，其團隊成員都是從其他崗位挑選的新兵，此時就不適宜進行嚴厲的考核；一個傳統的產業，客戶積累充足，本來就供不應求，從績效考核的角度，也許不適應按金額、件來提成。動態平衡不是說少發，甚至有業績不發，而是結合戰略發展角度的均衡戰術，這個度需要管理者進行權衡。

溝通反饋

績效反饋的目的是讓基層員工真正參與到該績效考核體系中來，使得員工了解自己的具體工作考核結果是否真正合格，員工行為上的態度反饋制是否合格，最終考核目的就是讓企業的管理者與基層員工在行為上達成一致的意見和看法，從而真正實現員工績效反饋制管理的最終考核目的。

尤其當一個員工在績效考核時得到差評，如果直級領導不及時疏導，那么員工的積極性必然受挫。A公司的績效管理系統由管理者自行制定，員工并不參與，員工只按照規定的管理規則進行工作，這大大降低了員工對績效管理系統制定的參與度。無論管理方式是否合理，員工都只是糊涂執行者，這會導致員工在工作過程中存在抵制情緒，不利于績效的完成。

在考核方案實施的過程中，需要管理者和員工保持持續不斷的溝通。對于多數企業來講，考核周期是以一個月為準，如果等到數據全部出來再去溝通，為時已晚，因為本月的績效已經無法挽回。其實，在整個過程中每一天的數據管理者都可以看到，如果管理者發現某些員工這幾天數據有些下降或者是有異常的波動，就應該及時地與其溝通，并解決其中的問題。當然這個是需要管理人員花比較多的時間去做。要保證最后的績效產出比較好，這些前期的投入都是需要做到的。

在溝通發現問題之后，管理者會面臨如何提高績效的問題，如果是個性的問題，那就通過個別的輔導、案例講解等方式來改善；如果是共性的整體的問題，那就可能要上報給培訓部門做相應的培訓輔導。績效的改進溝通是在數據的基礎上，既要發現問題在哪，又要去分析問題產生的原因是什么，還要拿出一個解決方案，并且在下個周期內進行落實，然后再在第二個周期內進行同樣的分析，一直到所有的績效指標都達到要求為止。

總之，績效管理到底能不能發揮作用，最關鍵是要看整體的績效管理體系設計，是否能夠有效實現“利益驅動”，在利益驅動的機制下，績效管理的流程是否能夠賦能員工，實現目標，從而獲得發展。企業想提升績效，考驗管理者水平的不是那一張考核表，而是搞明白考核表背后的底層邏輯，才能回歸其價值本源。

作者單位 浙江農林大學