長期主義驅動人才戰略轉型

吉祥華

當前，我國人口紅利趨近尾聲，用工模式在發生根本的轉變，“老中青”三代結合的局面必然客觀存在，職場上“多代際”團隊管理的現象不再罕見，為了打造面向未來的人才梯隊，實現長期戰略轉型，企業需要重新設計工作，激發個人潛能，以開放包容的心態、兼收并蓄的內涵，發現變化、適應變化、擁抱變化。

建設人才隊伍的緊迫性

UP公司雖是國有金融企業，但缺乏人才隊伍建設的系統性規劃及頂層制度保障，招聘流程相對固定、標準化，在引進高端人才方面缺乏優勢，人才自主培養復雜性強，培養周期長。UP公司專業通道包含5個序列、36個職位類、120個專業職位，專業職位類別多、范圍廣，每類專業職位特點不一，成長規律不同，對應的培養方式、成熟周期都不一致，既需要有統一的整體規劃，又要開展針對不同人才隊伍個性化的規劃設計。配套激勵機制也難以實施，因此加強人才隊伍建設是勢在必行。具體講有以下幾點：

●產業變革與技術迭代的迫切需求

一是金融與科技深度融合對人才提出新需求。當前新一輪的科技革命和產業革命推動金融行業發展到全新階段，大數據、云計算、人工智能等新技術逐漸成為推動行業發展的全新力量，驅動著業務創新、產業升級與組織變革，人才作為解決核心技術問題、突破重點市場的主力軍，在業務和市場發展過程中發揮著關鍵作用，各類專業人才逐漸成為公司發展所急需的基礎性和戰略性人力資源，UP公司作為金融產業的重要參與方，需要吸引和培養大量的復合型人才。

二是頭部企業對人才的發展與培養具有比較優勢。國內頭部企業普遍重視對人才的發展與培養，華為、阿里、騰訊、京東等企業均面向全球大力招募高精尖人才、科技領軍人才擴充人才隊伍，并設置相應的組織機構為領軍人才培養創造良好的環境。

三是金融企業普遍重視建立自身的高質量數字化科技人才隊伍。如建設銀行通過研修中心，以產教融合方式積極展開行內數字化人才培養，加速人才轉型升級戰略；興業銀行提出“5+N”培訓體系，以“數字科技”為重點，開展引人、用人、育人工作；民生銀行推出“民芯金融科技人才計劃”，計劃培養一批能將技術創新應用到相關金融場景中的復合型人才；平安銀行致力于打造“精技術、懂業務、會管理”的人才隊伍。

●加強人才培養與發展的現實需要

UP公司科技人員占比為42.4%，但與領先互聯網科技公司科技人員相比，無論是結構占比還是總體規模均存在一定差距，且科技人員多為常規的技術研發和運營人員，缺少具備行業影響力的領軍人才。且18%的員工分布于管理崗，82%的員工分布于專業崗位，專業人才傾向于通過管理序列實現職業發展，公司內部尊重知識、尊重專業能力的氛圍需加強。此外，外部高端技術人才缺乏有效的引入機制，內部科技人員缺乏有效的隊伍建設和培養體系，造成優秀人才招不進來、內部培養不足、優秀人才留不下來的困境。

人才戰略轉型的新探索

●加強人才引進，打造人才梯隊

引進一批能夠突破關鍵技術的高端領軍人才，重點引進具有促進企業自主創新、技術產品升級等重大成果的人才，側重引進具有豐富的支付產業經驗和金融科技領域經驗，在業界有較大影響的高層次人才。打造卓越雇主品牌形象，持續優化官微招聘網站，適時開展符合學生群體市場趨勢的雇主活動，同時策劃招聘專題視頻，開展空中宣講會、企業開放日等，著力加強人才保障建設，通過良好的品牌認知度和好感度有力吸引并留住人才，不斷拓寬校企合作路徑。加強通道人才儲備和梯隊建設，建立重點人才庫，構建人才“培訓—認證”體系，面向重點人才開展初級、中級、高級等級別的能力認證，進一步強化人才工作職責、能力認證、工作成效之間的匹配度。實施“英才計劃”。通過內部選拔、外部引進、對外合作培養等多種方式，在公司業務轉型與發展的重點領域，建立百人規模的英才隊伍，確立行業內人才競爭比較優勢，為公司業務轉型奠定堅實的人才基礎。

小結：近幾年在各種行業論壇上，許多企業的負責人都在講要進行科技創新，那么轉型的第一步就是要改變傳統的思維定式。尤其是在數字化轉型時期，頂層設計要先行一步。隨著高科技的不斷發展，人才的需求也開始向多元化轉變，信息化系統為提高生產效率提供了更優的管理工具。尤其是隨著信息化、智能化、網聯化的發展，人才的需求需要進行數字化的描述和建模，才能夠滿足個性化需求，這就需要企業建立專業的人才梯隊。

●優化人才發展機制，暢通發展通道

推進員工職級評審工作，優化完善基于積分體系的職級評審規則，充分將人才職業發展與組織的業務發展緊密結合起來，進一步滿足青年人才、優秀人才的發展訴求。適時開展專項職級評審，對于在參與公司重大項目、重大任務中表現優異，在承擔急難險重任務中經受住考驗、表現突出，或為公司發展做出重大貢獻的員工，促進其加速成長。優化人才橫向交流機制。根據工作需要及員工意愿，以明確的價值導向，通過開展單位內部調崗、內部招聘等工作，為員工橫向發展提供多種通道，引導人才在公司內部有序流動，豐富工作經歷，提升能力價值。

小結：暢通人才發展機制，就要立足中長期人力資源戰略，其一，“儲能”重于“儲人”，以高頻短期活性累積組織長期韌性。其二，人力資本投資差異化組合，以結構性價值支撐長期整體回報。其三，長效性、分享性和權益性的分享類機制是中國企業尤其需要補上的課。

●加強人才培養，提高人才發展質量

優化員工勝任力模型與學習地圖手冊，完善員工職位說明書，進一步明確職位標準，優化完善勝任力模型在招聘、職級評審、人才培養方面的應用。推進各序列學習地圖建設，通過開展學習地圖工作坊，設計相關課程主題，逐步形成各序列通識課程與分層分級、聚焦到職位類的課程體系，指引各單位和員工進行自主學習。通過“傳、幫、帶”的方法，進一步加強推動人才實踐鍛煉，通過公司級或者單位級的重點工作、重點項目參與，在實際工作中鍛煉人才，打造各領域的人才團隊。

小結：在建設人才培養體系過程中，企業的戰略規劃需要具備一定的前瞻性，圍繞企業效率的提升而轉型。另外，組織要積極賦能，創新企業內部的組織模式，盤活現有的模式，可以嘗試將原來的組織架構向扁平化的方向調整，讓目標人群有序輪崗，精準匹配到項目中。需要向新型高技能人才導入企業的危機感和企業變革的理念，來增強技能人才的內驅力。

●配套激勵措施，支持人才發展

UP公司以精神激勵為主，同時在公司薪酬框架體系下，配套薪酬激勵措施。對于各領域優秀人才，根據個人能力、業績成果等因素，進行一定程度的薪酬資源傾斜，調動人才的積極性和創造性，探索領軍人物專項研究資金支持工作，為領軍人物所帶的團隊、項目等提供專項工作的資金支持，給予領軍人物一定的團隊內部薪酬資源分配權，激發團隊活力。建立榮譽體系，肯定人才的價值，激發人才的榮譽感，加強對獲得人才的榮譽宣傳，創造讓技術人才脫穎而出的環境，打造人才知識和經驗分享的平臺，讓他們能成為技術領域的“意見領袖”，發揮優秀人才的影響力和引導力。

小結：華為可以為剛剛入職的大學畢業生提供201萬的年薪收入，而在其他行業卻很少有企業可以做到，因此，在企業面臨巨大的經營壓力的情況下，需要權衡優先級，注重戰略聚焦。對人才方面的投入就需要科學規劃，有的放矢，需要整體權衡人才投入的力度和深度，聚焦業務戰略，精準投入。同時，對人才的培養也需要從投入產出效益角度來分析，并作出合理的決策。

總之，打造人才隊伍，要著眼于長期主義，先從轉型思維和理念做起，尤其在行業處于深度變革與轉型升級的關鍵時期，我們需要深入思考、統籌規劃，從搭隊伍、建體系、投資金等多方面入手，應對未來人才的挑戰。

作者單位 中國銀聯股份有限公司