“四策”促初創合資公司聯動融合

王錦斌

近幾年，大健康產業逐步成為資本市場的新寵。F公司根據戰略規劃布局大健康賽道，成立子公司I健康科技公司，力爭快速實現大健康賽道布局及戰略落地。問題在于，作為大健康賽道的后來者，F公司在大健康領域沉淀不足，在戰略發展初期，主要通過合資合作的方式，力爭快速實現賽道布局及戰略落地。

鑒于合資公司不同股東方在企業文化、地域、生產經營、人員管理等方面存在差異，控股合資公司在進行企業文化、人力資源管理體系及薪酬績效體系融合過程中難免產生碰撞。雖然碰撞能為企業帶來活力，但是同時也會帶來摩擦。

基于以上背景，I健康科技公司從戰略性人力資源管理的視角出發，結合合資公司特點制定四方面舉措，以期充分整合各方在行業經驗、資金資源等方面的優勢，幫助合資公司豐富體系建設，分散投資風險，保證主營業務穩健發展，提高公司核心競爭力。

未雨綢繆，開展投前人力資源盡職調查

所謂戰略性人力資源管理，是組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式。要在企業中實施戰略性人力資源管理，對管理者及人力資源部門有較高的要求，不僅要求夯實 “執行層面”的管理工作，還要求人力資源部門從企業戰略層面參與企業經營的戰略及策略制定，由“執行者”逐步轉變為戰略及經營的“參與者”。

合資公司首先要面對的，就是由于各股東之間不同的企業文化及人力資源管理體系帶來的融合難問題。在前期的投資項目盡職調查過程中，除了要進行必要的財務、風控等方面的盡職調查外，母公司人力資源團隊還應提早入場開展人力資源盡職調查，厘清摸透合作方現行的企業文化、人力資源管理模式、薪酬績效體系及核心業務團隊情況。

人力資源盡職調查工作的主要信息來源于對原有資料的分析和對核心團隊的訪談：可以設計有針對性的訪談提綱，結合360民主測評，從經驗、專業、管理等維度對擬納入合資公司高層及核心業務團隊的成員展開調研；可以采用資料分析的方法，進行核心團隊不同序列人員年齡、司齡、學歷、職稱等情況分布分析、組織設計與崗位分析、薪酬總額與人工成本分析，據此甄別現狀問題；此后，對合資導致的有關員工解聘支付補償金等潛在風險、人力資源成本拖欠等勞動關系風險要重點關注。

根據盡職調查結果，I健康科技公司人力資源部門形成人力資源盡職調查報告，為領導層做出決策提供依據；同時，人力資源部門提前做好企業文化及人力資源管理體系融合方面的準備工作，包括人力成本測算、人力資源評估、委派人員確認、各項制度的制定等，盡力尋求能使合資雙方達到平衡的最佳方式，減少合資并購過程中的摩擦。進入投后運營階段后，還要配合戰略核驗，適時開展人力資源審計工作。

對擬納入合資公司核心業務團隊的人力資源開展盡職調查，可以提前評估擬投資標的人力資源存在的風險，也為投后企業文化的融合、人力資源管理策略的制定等提供有力的依據。

量體裁衣，制定與發展相適應的管理制度

I健康科技公司建立之初，將建章立制作為重要事項，既考慮合資雙方原有的制度，又要考慮合資公司的實際經營情況。合資公司要努力建立完善的人力資源管理制度，切實把人力資源管理提升到發展戰略的層面，形成一套與合資公司高質量發展相適應的制度體系。

在前期人力資源盡職調查的基礎上，I健康科技公司以控股方的人力資源管理制度為模板，制訂相適應的人力資源管理制度，對新設合資公司企業文化進行培育。一方面，相關管理制度的建立要基于合資協議框架、合資方企業文化、所屬行業特性；另一方面，管理制度要考慮公司設立初期實際運管情況及合資方的員工特點，以母公司現行完善的人力資源管理體系為藍本，適當加以變更、簡化，形成一套與合資公司高質量發展相適應的制度體系，包括招聘管理辦法、勞動關系與勞動紀律管理辦法、薪酬管理辦法、績效管理辦法、職業生涯管理規定等；同時將合資公司的組織架構、人員編制及內設部門職責梳理成文，最終通過合資公司董事會決策流程固定下來，作為保障公司健康運行的重要依據和準則。

制定人力資源管理制度時，不能奢望一蹴而就，要在實踐中不斷修訂完善，使人力資源管理成為實現合資企業發展戰略目標的重要支撐。企業處于不同發展階段，采取的人力資源管理策略也有所不同。處于初創期的合資公司應按照“先緊后松”的原則，有針對性地實行操作指導型人力資源管控策略，并根據公司運營的實際情況，適時調整管理制度，使之成為人力資源管控策略實施的重要抓手。

內外兼顧，建立公平且具競爭力的薪酬體系

對于合資合作企業來說，股東方之間往往存在薪酬差別。針對合資雙方薪酬結構體系的融合難題，建議公司在控制薪酬總額的前提下，采用寬帶薪酬設計，用少數跨度較大的工資范圍改進或替代大量等級層次的垂直型薪酬結構，加速薪酬體系融合，增加薪酬體系彈性。

所謂寬帶薪酬設計，就是在組織內部以少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，取消原來狹窄的工資級別帶來的不同崗位間明顯的等級差別。合資公司在進行寬帶薪酬設計時，可以在母公司崗位薪酬體系的基礎上壓縮崗位級別，實現組織扁平化；同時，將壓縮后的崗位級別薪酬范圍向上和向下各拓寬15%，以增加薪酬體系的帶寬和彈性。

在實行寬帶薪酬的同時，強化對員工過程績效的管理，提升管理者對員工過程績效的成本管控意識，強調結果導向，將有限的資源向業績貢獻者傾斜。這有助于對員工勝任情況的識別，同時也能提升公司的運行效率。

公司經營班子成員可以采用年薪制，將公司的經營效益跟經營班子成員的年薪綁定，根據每年的業務重點制定單獨的考核辦法。

寬帶薪酬設計有利于合資公司提高效率，創造學習型的企業文化，也有助于保持組織結構的靈活性，增強組織適應外部環境的能力和市場競爭力；同時也能兼顧薪酬的內部公平性，緩沖對公司原有人員的薪酬沖擊。

精耕細作，加強投后經營人才的管理

對于合資合作公司來說，經營班子的經營管理能力及組織生產能力直接影響公司的營收和利潤。由于I健康科技公司的母公司借助合資拓展新的領域，相關方面的經營管理人才相對匱乏，投后項目運營活動往往由投前的投資經理轉崗負責。然而，投后經營管理者和投資經理所需具備的專業素質不同，投后經營管理者需要具備處理復雜問題、協調合資雙方沖突的能力，要具備勝任該崗位的綜合素質，至少要在細分行業當中浸潤十年以上。

因此，建議I健康科技公司在初期仍由負責該項目的投資經理轉崗擔任經營管理者，同時，盡快搜羅專業經營管理人才。如果投資經理在投資項目上績效表現優秀，可以經由專業通道獲得晉升；也可以適時輪崗，讓其負責培訓投資和運營方面的復合型人才，以配合企業的戰略落地。合資公司的經營管理人才可以從合資股東方委派，也可以采取職業經理人聘任制度，由董事會聘任外部第三方職業經理人擔任，其績效考核結果與合資雙方利益沒有直接關聯，完全由企業經營管理指標決定。除此之外，公司應盡快形成一套培育經營管理人才的內部培養機制，以適應公司從初創期向成長期、穩定期持續發展的需求。

作者單位 廈門國貿集團股份有限公司