“三階段”助績效管理邁向新起點

何欣

績效管理是一個指揮棒，是員工執行力建設的利器，也是組織能力提升的推進器。“績”是指業績，即工作成果；“效”是指效率，即工作過程。績效首先是工作的結果，同時也包括了影響該結果的過程要素。荀子曰：“不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。”團隊對績效標準清晰有效的分工、過程的跟進、能力的輔導、日常的對接與結果的復盤，能夠在很大程度上提升團隊的執行力。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，績效就是組織的“活水”。

請大家先做一道選擇題：

下列哪幾項是提升團隊執行力的關鍵？

A.善于用人：把合適的人放到合適的位置。

B.責任到人：把合適的工作分配給合適的人。

C.工作要求：提出明確、量化的工作要求。

D.過程跟進：跟進執行過程中的資源、能力及風險點。

E.主動匯報：建立有規律的工作匯報機制。

F.有效復盤：定期對工作的經驗點、改進點進行復盤。

這是一道沒有標準答案的選擇題，不同行業、不同層級的業務管理者，給出的答案不盡相同。這是由于大家所在企業的組織類型、行業發展階段不同，各自團隊執行力短板也不同，而這些管理要點，恰恰能夠直觀地體現在績效的關注點上。管理者可以根據表1，對應著思考自身在績效工作上的著力點。

其中，績效標準、績效分工、績效指令都屬于前端績效指標設定的關注點；而績效輔導、績效對接則屬于中端績效實施過程的關注點；績效反饋則是末端績效結果的呈現及評價。

從績效工作的協同策略上來看，人力資源團隊應當重點關注以下三點：框架與規則——訂立績效管理規則，并賦能業務經理掌握績效指標訂立的方式方法；過程管理——監控、評審、推動業務經理訂立組織及員工績效目標，并進行日常輔導；平衡風險——弱化績效過程中的劣性評價，確保相對公平。

換個視角，業務管理者應該重點關注以下三點：指標訂立——制定本部門績效指標，并將指標分解給員工；過程輔導——對員工進行日常績效輔導，推動績效能力提升；結果反饋——根據績效執行情況，對員工進行有效的績效評價。

對業務管理者而言，績效管理就是確保團隊或個人的工作活動及業務成果能夠與組織目標保持一致的過程。績效管理的首要方向是制定明確的、有導向性的績效目標；績效管理的核心是做好績效輔導與溝通；績效管理的宗旨是給組織帶來績效改進。用一個公式來形容：

管理者的績效管理重點=設定目標+績效輔導與反饋

從客觀上來說，業務管理者在執行績效管理時應抓住三個突破點：明確指標訂立的邏輯、有效實施過程輔導、務實地進行績效反饋。

前段：明確指標訂立的關鍵邏輯

各業務單元的績效指標因部門分工、業務階段不同而存在一定差異，但管理者一定要清楚，所有管理行為的本質，都是對目標的管理。無論是職能部門管理者，還是業務部門管理者，都需要具有全盤視野、系統思維，善于統籌安排、整合資源，站在系統產出最優化的角度分解任務，防止員工各自為戰。

從這個角度來說，所有人都需要關注指標訂立的四項基本原則：

★戰略性原則：組織績效承接公司戰略及經營目標，個人績效承接組織績效。目標自上而下逐級分解、責任到人；績效自下而上逐級承諾、結果關聯。

★充分溝通原則：指標訂立的過程是上下協同的過程。上級提要求（分解），下級定目標（承接），最終由雙方共同確認（認可）。

★SMART原則：指標本身要具體、可衡量、行為導向、結果導向，注意時間及資源限制。

★二八原則：指標不是越多越好，關鍵指標最好不超過5個，簡單明了、賞罰分明。指標越多，就越有可能自相矛盾，越有可能摧毀創造力。

績效指標對組織與個人是一個極強的導向標，能夠引導組織與個人做正確的事、正確地做事、做組織需要的事，激活個體的內在動機、關注效果與效率，推動個體與集體風險共擔、利益共享。

在表2中，“動詞”代表完成績效指標的關鍵動作，“KPI”是關鍵指標的內容，“目標值/數量”是指標成果的量化，時間節點代表執行任務的時間范圍，而“權重”則代表該項指標在整體工作中的重要程度。員工在填寫表格之前，業務管理者可以先把團隊的工作任務告知大家，由下屬根據各自的崗位職責進行任務分解，再填寫此模板，由管理者進行雙向溝通復核：比如方向對不對、目標值大了還是小了、時間長了還是短了、權重高了還是低了，最終根據業務實際情況進行微調，確保大家始終在正確的軌道上做事情。

在訂立績效指標的過程中，不少管理者會遇到以下四類困惑：

★數值的來源不清：比如給部門或員工定指標的時候，具體指標是從哪些方向考慮的？是只看數量的多與少嗎？萬一自己拿捏不準，或者接手新任務，搞不清 “多與少”的邊界呢？或者某些人或團隊拿不出“多與少”的標準，難道就沒辦法評價了？

★進取心與控制力：某些團隊或個人的崗位屬于守成型，沒有進取類指標，且指標數量的多少不由自己決定。比如一個行政文員，公司要求她每月組織三場會議，要辦幾場會議這件事不是她能決定的，所以這種進取類指標“看起來”毫無意義。

★匯報線多元化：某企業的A員工，由于組織架構的原因，既向張總匯報，又向李總匯報，且兩位老總對他都有考核權，那么當張總、李總意見不統一時，A該聽誰的呢？如此一來，很容易帶來“行動分裂”。

★前后臺差異化：職能部門是后衛，業務單元是前鋒；前鋒創造利潤，后衛做好配合。但有些公司職能部門的績效評價高于業務部門，引起業務管理者的不滿，認為職能部門并不直接創造價值，應該在指標評價上低于業務單元。

解決上述四個問題，可以參考以下六個關鍵詞：

關鍵詞1：多少。這是績效指標來源最常見的路徑，比如銷售額3000萬元、凈利潤200萬元、完成10個項目投標工作、完成兩次市場調研活動等。

關鍵詞2：高低。如果數額不清楚或不好判斷，可以通過對比來界定。比如銷售額超出去年同比20%、客戶滿意度高于競爭對手3%、成本低于集團另一家分公司10%等。

關鍵詞3：前后。某些工作并不涉及數值類的任務量，比如“按期完成合同審核”，這樣的指標可以通過時間的前后來對比界定。比如提前一天完成獎勵多少、推遲一天完成扣罰多少。

關鍵詞4：正負。對于一些守成型工作，進取類的指標意義不大，我們可以采用反向思維。比如，與其規定“一個前臺文員每月必須接待100個客戶，且80人以上滿意為合格”，不如反向規定“若本月無客戶投訴，則為90分，每多一個客戶點贊加1分，上限100分”，變進取類的人數、滿意度為投訴率、對應加減分項，且此類目標的可控性更強。逆向思維對于一些守成型崗位來說，可以描述為“無過就是功”“錦上又添花”。

關鍵詞5：權重。如某公司銷售員，既要向銷售條線的營銷總匯報，又要向本地公司的項目總匯報。對于雙線匯報的員工來說，傳統的做法是建議其在思考自身定位的基礎上分清兩個領導的需求，找到共同的關注點，強調溝通的重要。但更重要的是，在考核設計上最好差異化權重，比如A領導占40%權重，B領導占60%權重，那么一旦兩位領導意見不統一的時候，員工就會傾向于選擇對其評價權重更大的。管理權就是一種評價權，而評價權重的高低就是明確的行為導向。大到一家公司的董事會決策，需要遵循“占比多數原則”，小到一個人的行為選擇也是同理。不然，若員工一直受控于“分裂”的指令，矛盾或沖突在所難免。

關鍵詞6：可比性。不同類型的部門之間績效沒有可比性，尤其是職能部門與業務部門。部門只有分工不同，沒有高低貴賤之分。職能部門負責人、財、物、組織管控以及資源整合等，與業務團隊的利潤導向型價值不同，但缺了誰公司都可能出問題。只要考核內容是承接組織和戰略，做到公平、公正、公開，且管理團隊已達成共識，那就名正言順。組織管理沒有絕對的公平，只有分工之后的差異化評價。

中段：有效實施過程輔導

管理者一定要清楚：考核是工具，但不能用考核替代管理，任務安排之后的過程管理、賦能及風險防控是必需的。績效管理是通過動態、持續的控制來提升效率、改善行為的策略。在這一過程中，管理者是業績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者。管理者必須在戰略解碼、指標訂立、績效執行等階段與下屬有效溝通，為其提供評價與支持，并推動其改善績效。這一過程就是績效輔導的過程。

管理者對員工進行績效輔導，傳統的做法是使用“STAR”的基本結構（背景、任務、行為、結果），與員工進行交流，探討發生的情況，給出建議和想法。

此外，從員工日常的工作場景來看，績效輔導是一種融入日常管理行為的動作。不少一線管理者認為，所謂輔導就是培訓，而培訓就是人力資源部的事，這又將屬于日常管理動作的組織能力建設假手于人。績效輔導的日常化過程，既不是簡單地噓寒問暖，也不是程式化地做培訓，而是在不同工作場景中對員工進行賦能。了解是評價與輔導的基礎，在了解員工工作的基礎上，才能對提升員工能力的方向“有的放矢”。

表3列出管理者日常輔導員工的九個常見場景。其中需要單獨提示的是員工犯錯時的輔導手段，因為這其中包含了管理者面對錯誤時的態度。一些刻板的管理理論主張 “表揚要公開、批評要私下”，或“大聲表揚、小聲批評”。這是完全不論團隊大小、事情性質的極端做法。如果團隊中A員工犯了錯，更多的人又犯了同樣的錯誤，那么當眾批評或懲罰A，就是在教育大家。從本質上來說，如果團隊有重復犯錯的情形或該事項對團隊影響極大，一定要公開批評，這是最好的培訓：第一，如果每個人都走在重復犯錯的路上，那么組織的成本會更高；第二，如果團隊人很多，難道要每個人單獨叫到辦公室訓一遍？而某事項如果沒有重復發生，且對組織影響不大，就可以私下批評保全員工面子。一句話：在員工面子和管理效能中間，管理者應該優選管理效能。 “就事論事”才是面對錯誤時正確的輔導策略。

上述縱向“三個階段”、橫向“九種場景”，構成了管理者實施績效輔導的框架。同時，對于“縱橫”當中都會出現的溝通方式，建議管理者能回答清楚如下問題：我和下屬固定的溝通頻次是多少、方式是什么；靈活、緊急的溝通方式是什么；我自己的溝通習慣是什么；建議下屬什么情況下與自己溝通、什么情況不需要及時溝通；自己希望下屬的任務反饋方式及要求是什么。

有很多管理者沒有明確約定跟下屬的溝通頻次，導致有些下屬“一條道走到黑”卻從不溝通，有些下屬則事事請示令人煩不勝煩；有些管理者沒有明確傳遞自己想要的工作或方案成果，導致下屬多次試探被打回，執行意愿大打折扣。魔鬼藏于細節，業務管理者只有關注這類溝通的細節問題，才能取得更好的績效輔導與溝通成效。同時，人力資源部門也要對業務團隊做好績效管理賦能。

后段：客觀務實的績效反饋

管理者需要意識到，績效面談是為了幫助員工改善績效，最終要達成共識而非制造對立。這就需要管理者對員工工作深入了解，做到就事論事、有理有據，多談事情好壞、少論人性善惡，多談建設性意見、少論快意恩仇，所謂“面談在現場，功夫在詩外”。

從績效反饋的標準化結構上來說，前端要注意營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任，并清楚地說明面談的目的；中端需要就績效任務的完成情況與員工溝通，實施“正面反饋”或“改善型反饋”，可以根據員工績效現狀給予職業、能力的發展建議；后端則在結束前達成共識，簡單總結面談內容，為以后的工作提出建議，并整理好面談記錄（見表4）。

上述績效反饋框架遵循基本的流程式思維，但實踐中真正的挑戰在于：操盤“正向反饋”與“改善型反饋”時，遇到的管理與人性面的挑戰極為嚴峻，需要區別對待。所謂“正向反饋”，是指當員工出現績優行為，或需要給予正向評價時的反饋策略；這類面談往往會給當事人帶來“陽光雨露”，故而也稱之為“賦予型面談”。而“改善型反饋”是指當員工出現績差行為，或需要給予負向評價時的反饋策略；這類面談往往會使當事人喪失一些權益或機會，故而也可以稱之為“剝奪型面談”。

正向反饋真正的難點是，當員工有些表現超出個人期望甚至超越其直接領導，且自身難以找到工作完善點時，有的管理者就只以一句“干得不錯”敷衍了事。這時，進取心較強的下屬極有可能認為，既然你沒法指導我的工作，那么你何德何能成為我的領導呢？如果在員工心里種下這顆懷疑的種子，那么就極有可能造成“君不君、臣不臣”；或員工通過跳槽實現自己的理想，讓本來對下屬贊譽有加的領導痛失愛將。因此，解決的方法就是，讓下屬認識到自己并不是那么完美，還有進步的空間，進而保持持續成長的動力。

我給大家提供一個有效的反饋工具（見表5），管理者可以通過廣度、深度、高度、速度四個角度的引導，推動員工自我覺醒，找到提升點，永不止步。

舉例來說，在“加廣度”方面，可以引導對方將經驗分享給其他同事，或讓他提出對營銷、財務協同流程的優化建議；在“加深度”方面，可以是“上次客戶滿意度96分，我們試試看這次能不能提到98分”，或“上次產品去化率80%，下次能否提升到90%”；在“加高度”方面，可以問“如果你是財務總監，你如何跟總裁匯報這次的內容”，或“部門內部認為這次指標偏高，你認為應該如何協調”；在“加速度”方面，可以是“上次三天做完，下次能不能兩天內完成”。

反饋工具的使用并不是為了探究各項問題的準確答案，而是為了推動下屬在工作優秀的同時保持謙虛與進取心，追求卓越，創造新的進步空間。

在“賦予型面談”的場景中，結論以獎勵、提升為主，結果自然皆大歡喜。但如果面談是為了傳遞降職降薪、通報批評、駁回申請這類懲罰性信息，就創造了一種“剝奪型面談”，很容易產生沖突，造成失敗的管理結果。

績效的英文是“performance”，其字面意思是“一場表演”“一場秀”；要想這場“秀”好看，方向必須正確，且過程當中必須付出，正所謂“臺上一分鐘，臺下十年功”。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長

TIPS“剝奪型面談”典型場景

王生是某公司的銷售總監，近日公司宣布，提升王生為公司的首席運營官。

王生手下有一名區域銷售經理李強，曾為團隊立下汗馬功勞。王生曾明確向李強表達了讓他做接班人的意愿，但王生升職后，卻決定提拔賈明做銷售總監，且公司已經通過決議。

李強的團隊銷售業績突出，但是他的情緒管理做得不好，與其他區域經理的關系很僵，合作精神差。賈明的團隊銷售業績不如李強，但賈明的合作能力很強。

李強對王生和賈明的提升一無所知。

一天后，王生要出國開會，只有30分鐘的時間跟李強談話。下次再見到李強只能是一個月以后。如此一來，王生就需要在30分鐘內和李強完成“剝奪型面談”，告知他真實的結果，且讓他接受并達成共識；一旦談崩，一個月之內李強離職或趁機擾亂組織的概率很高。

要想面談成功，王生需要關注六點：

肯定與感激：開場就告知李強自己升職的消息，并高度認可李強的價值。

不隱瞞：直接告訴李強，是我決定不提拔你，但提拔了賈明（越早告知越好）。

認真傾聽：聽一下李強“被掠奪”后的想法。

恰當地輔導：通過真實案例指出李強的問題，并用自己的經驗提出改善建議。

付出“交易成本”：李強雖然無法升職，但自己可以給他帶來其他的收益作為補充（交易）。比如告訴李強，他無法成為銷售總監，但可以成為首席運營官的助理，開辟一個新的職業機會；或者得到一個分公司總經理后備的發展名額。

嚴格要求：最后提出要求，比如：在我不在公司期間，希望你跟賈明搞好關系，注意組織和諧。

其中，“交易成本”是談話的核心。通俗點講，拿走對方一樣東西，請還給他另一樣東西，以使對方心理平衡。在上面這個場景中，王生拿走了李強升職的機會，那么在談話前必須想清楚：我可以還給他一個什么機會——給不了升職給加薪，給不了加薪給學習成長，給不了學習成長給新的挑戰機會……如果拿不出任何交易成本，那么和李強談通的概率就比較低，因為不管怎么迂回、怎么解釋，對方被拿走東西（機會）的感覺依然是非常痛苦的。我們必須理解這種痛苦，并提前準備好交易成本，才能盡可能提高這種“剝奪型面談”的成功概率。

“交易成本”在組織當中比比皆是，其核心思想——“拿走與歸還”的基本思路，適用于包括績效管理、日常管理的方方面面，可幫助管理者有效地維持管理的平衡度，更有質量地做好人才管理工作。