像建房子一樣重塑企業

趙牧之

眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓空了……

恒大事件成為中國房地產史的一個重要轉折點。從恒大爆雷后至今，融創、中梁、世茂等房企連續爆雷，恒大和融創負債達到萬億元級別。對于大多數民營房企而言，不是盤算著“2023年”這塊蛋糕怎么分，而是還有沒有蛋糕，還有沒有機會吃，還能不能活下去？

這并非一家房地產發出的天問。

全球經濟的急剎車，多米諾骨牌不斷被擊倒。商品時代的瘋狂和無序突然被按下暫停鍵，市場瞬間進入了存量的時代競爭中。過往的經驗、措施、戰略、資源一夜之間通通失效，但企業成本、風險卻在一天天累積、加大、加重。

逃？非所愿。干？無頭緒。

越過無數那些已經或者即將轟然崩潰的企業，我們把目光聚焦到河南中南部的西平縣。這里是是黃帝正妃、中華之母嫘祖的故鄉，同時，這里似乎也在發生著某種“奇跡”——一家名叫御都的房地產集團，在疫情期間，居然在一個縣城改善型住房3 000多套的市場中，完成了2 000多套的銷售。

讓我們把思考的角度從房地產業，放大到現階段與之類似的所有行業，我們會發現，討論的重點并不是房地產。當某個行業進入存量時代，宏觀不可控因素無法改變，企業可以改變什么，讓他們擁有穿越生命周期的力量？

相同的考題，不同的答案

房地產政策性下行加上疫情，讓御都集團各板塊業務都受到了極大的影響。

集團戰略目標能否實現？實施戰略目標的路徑是什么？管理層和員工能否像老板一樣操心企業盈虧？怎樣培養和發現經營性人才？企業增長后勁如何挖掘和培育？

面對這些問題，御都集團董事長蔣海濤覺得應該有解，但著手解決時，卻發現無處下手。

回想創辦御都的初心，他感慨頗多：“開始做生意，就是為了讓家人過上幸福生活，給子女創造好的教育條件。做著做著，思想開始變化，經營理念也在變化。公司那么多員工，要為他們負責任。企業做大了，還要為政府負責任。”

大型房地產企業因為國家宏觀調控和基本盤太大，導致資金和資本的斷鏈，成為了爆雷主力，但區域性小房地產卻擁有良好的現金流，在管理和運營上存在優化空間，可以做到降本增效。出于對房地產多年的深度參與和思考，御都堅信在縣域還是有市場的。

蔣海濤坦言：“房地產業面臨著大洗牌，行業要洗掉那些沒有精品、體系、流程和團隊的企業。房地產企業面臨的是轉型而不是轉行：從剛需住房轉型上升到改善型住房。一方面城市化進程還有很大空間，另一方面縣域市場面臨老舊小社區的改善，因此舒適型、智慧型、頤養型社區的入市將會帶動縣域房地產市場的一波新高潮。”

房地產已經從之前的拿地為王，到現在的精細化運營、向管理要效益的階段，所以目前的競爭主要在于團隊的打造和項目的操盤能力提升。

御都作為區域性房地產公司，踩著行業紅利野蠻生長起來，經營粗放：公司的日常工作缺乏目標計劃，和與之相匹配的考核；經常出現返工情況，人力、物力大量浪費；員工普遍缺乏動力，團隊日漸臃腫，管理經常脫節。

在2 000多名員工的御都，公司理想的管理人才應該是一個全才。而像西平這樣的內地縣城，有能力的年輕人大都選擇出去發展了。

公司只有大力變革，讓員工從上到下認同企業發展的理念文化，激發他們的內在驅動力，重新構建組織體系，建立新的流程，讓每個崗位都有簡單、清晰的標準，優化激勵機制。而這些系統化的改造，需要依靠專業的咨詢公司，從外部進行全方位賦能。

企業要發展，首先要靠人。為了激活全員內部的自主經營意識，蔣海濤對于阿米巴系統非常有興趣。但行業流傳一句話：房地產排斥阿米巴，一導就散。蔣海濤作為御都一把手，具有不同于一般領導人的決心和堅守。他相信，既然稻盛和夫能夠通過阿米巴，成功經營3家世界五百強企業，就說明這套東西在商業邏輯上是成立的，那么在御都也一定跑得通。

于是御都找到了哲賢咨詢，開始與這家開創利潤中心制經營模式，為企業盈利增長保駕護航23年的實踐輔導公司進行全面深度的輔導合作。

非典型房企的典型逆襲

好的管理和經營，其實類似于建房子。先有好的戰略（區域規劃），再有好的目標（功能用途），質量過硬的設計、建筑、材料團隊（人才管理），質量管控（激勵計劃），最后是合理的施工進度（過程管理）。

針對御都的具體問題，哲賢重新梳理了其戰略規劃、業務結構和運營邏輯，提出了針對性的重塑方案，幫助御都穿越了房地產低迷的市場周期。

戰略為指引

御都集團雖然提出“10年150家公司，10年100億凈利潤”的遠景目標，但是在落地路徑、市場定位、客戶定位、產品定位、競爭策略、行動計劃等具體實施方法的系統化方面還不夠清晰，難以發揮戰略的牽引作用。

蔣海濤認識到要實現御都的戰略目標，必須建立一套完整有效的系統：“房地產行業要做強，必須建立產品標準化、質量標準化、管理流程化的系統，讓每一個員工人都有一個工作手冊。快速發展時期，人才更好培養。”

御都要做強，首先一定要做穩。其次要保證沒有負債率，銀行的貸款一定要少。要做輕資產的模式，這是企業發展的前提。

做精品，才是御都堅守的發展模式。

通過內外部環境等各種因素模型分析，御都采取內部共創，初步確立了各板塊商業構想。通過平臺化運作，實現資源、人流、資金的匯集，形成自循環的商業模式。同時，吸引合作伙伴實現多區域快速復制，從而達成指數級、跨越式發展。

目標為導向

御都原來的工作目標和計劃是多任務性質的，基本上屬于粗放管理，只有基本崗位職責。

通過輔導分析，公司圍繞利潤中心建立了一套嚴謹的經營管理體系，集團上下發生了根本的改變。讓每一個人都可以深切認識并做到：人人頭上有目標，人人頭上有任務，人人都是自己的老板。

而與之匹配的全面預算體系，實現了“財務儀表盤”的作用，初步實現了數據管理理念的落地。聚焦經營數據、經營結果，定義清晰、管控合理。正是將目標導向一以貫之，御都集團半年就將成本優化了4 000多萬元，實現了完美開局。

人才為核心

直線職能制組織架構缺點是唯領導是從，市場變化時反應不及時。基于市場的變化和人才的培養，輔導團隊將御都劃分為31個利潤中心，每個利潤中心設立了3C人才，根據員工不同特點特長和崗位屬性進行職業規劃，為下一步公司發展儲備人才。

三級3C人才分別是：一級3C——集團級、二級3C——項目級、三級3C——部門級。導入經營鐵三角，團長、政委、COO，進行兩條線管控，全方位量化指標。

為了給組織賦能，同時匹配了相應的激勵機制。組織、人才、激勵機制同時變革，極大調動了團隊的積極性。

德魯克說：“無法量化就無法管理”。通過變全年預算為全面預算，對預算編制源頭進行多次模擬測算就為公司節約了2 000萬元。數據的核心還在于運用，公司通過給各經營體匹配經營會計報表，讓各層級經營者對經營實況有了及時的了解。經營的一線在現場，只有現場才可以改善數據，通過經營報表的深入推進，集團各經營體養成了凡事從數據入手的思維習慣。

一切經營數據化、一切數據費用化、一切費用貨幣化的經營思想在集團得到了一定程度的深入貫徹。因此，一部分經營體原有收入不變的情況下提升了利潤率，一部分經營體超目標完成利潤。

重構激勵體系

御都原來的激勵方式，沒有和員工利益正真掛鉤，普遍存在吃大鍋飯的現象。

如今，公司結合目標計劃初步實現了按勞分配、按結果分配的激勵機制，并通過增量利潤分配激勵每一個團隊。對于中高管實行增量激勵，對于基層采用即時激勵。

御都集團下屬物業公司的清潔員、保安文化程度比較低，安于現狀。輔導團隊通過全員經營意識的宣貫、薪酬的變革、全員營銷等政策機制的全面導入，他們從意識到行動都發生了脫胎換骨的變化。清潔員會幫助業主代看小孩，代收物業費；保安會提供幫業主洗車等各種服務。被感動的業主幫忙轉介紹客戶，半年賣房39套。

困難不再是困難，關鍵在于自身能否超越。

高效會議體系

過去御都會議時間長，通常是高層統一思想，下面匯報結果，然后布置下周計劃。

輔導后，周質詢會、經營復盤會、經營決策會、專項會……會議更聚焦、更高效，各部門協調溝通更順暢。會議卡片、地點時間、成果文件、資料準備都一目了然，對結果進行定義，前段做預判，后期跟蹤監督檢查。

精致的利己，成就了利他

房地產開發是比較復雜的，從前端的設計開始，到工程建設施工的過程，再到后邊的營銷去化，涉及三條線。如果不把這三條線串到一起，就會造成各做各的。比如，營銷只講賣出去房子，但是不關注售價，就會出現成本不變的情況下，利潤卻沒了。

導入利潤中心制之后，將三條線打通，大家共同去守整體利潤。對營銷來說，需要測算景觀升級、配套升級等因素影響造成的成本增加，再去設定每套房的價格，才能守住自己的利潤率。

疫情影響下許多小區被封，宣傳方式也發生了變化。之前做大牌廣告、線下廣告，利潤中心制后為了節省費用，公司開始嘗試做短視頻、微信公眾號的全員傳播。對于已有的1萬多戶業主，進行感恩行動，為他們打掃衛生，讓老業主做經紀人，傳播給更多準客戶。

御都商業板塊主要的收入是靠收取商戶的租金和物業費，它是一個購物中心的形式。租金是固定的，就導致每年的收入基本都一樣，只能做節流。

怎樣才能讓租金一步一步提高，就需要這個購物中心里有別家沒有的東西。

提高人氣的方法有幾個層面：第一是客戶對這個品牌的信任度，這就要求商業團隊的招商部不停地對本地市場的消費者做深入研究，去了解大家青睞的品牌，更希望哪一種類型品牌入駐到這里；同時還要去地級市或省會城市，去看一下別的購物中心流行的、做得比較好的，如何引進營業額比較高的專賣店到自己的購物中心。

對于賣場來說人流至為關鍵，一方面靠服務，另一方面靠商戶品質來拉動。

御都通過變革，產生了超越預期的成果：物業公司完成平衡利潤目標345% ，御都匯國貿完成平衡利潤目標 142% ，御都迎賓館完成平衡利潤目標 118 % ，花木園林完成平衡利潤目標 98% ，柏源裝飾完成平衡利潤目標 27%（集團戰略調整） ，房地產事業部完成保底利潤目標 98%，平衡目標 91% ，御都集團整體完成保底利潤目標101%，平衡目標 92%。

一系列的舉措讓御都員工尤其是利潤中心管理層發生了明顯變化，大家覺得這樣的變革后，御都的發展必將越來越好。

想到開始變革的時候，大家的不認同，到現在團隊認同度這么高，回過頭再看，御都人覺得自己是幸運的。這幾年內部修煉出來的強大內功，必將成為未來激烈競爭中御都的核心競爭力。