基于全過程管控的企業綜合計劃管理模式探討

鄧方志 陳玉娉

【摘? 要】綜合計劃管理對于處在初創期的中小制造企業尤為重要，實施綜合計劃管理，有利于平衡能力建設、生產速率和盈利目標三者之間的關系，有利于提升企業整體管控能力和整體運行效率。基于此，論文從某中型制造企業綜合計劃管理工作現狀出發，結合基于全過程管控的企業綜合計劃管理模式的特點，從年度經營目標、計劃編制發布、預算資源配置、監督與風控、考核與激勵等方面闡述了基于全過程管控的綜合計劃管理模式的實施環節，意在為中小制造企業管理能力提升提供有益參考。

【關鍵詞】計劃管理；全過程管控；實施環節

【中圖分類號】F272；F276.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）05-0109-03

1 引言

綜合計劃是企業的年度經營計劃，是基于企業內部的各部門專業協作，以立項的方式來制定計劃的一種方式，它既包含對實現年度目標的策略思考，也包含將工作策略轉化成具體的工作項目和預算的管理。構建以戰略規劃為指導、通過年度預算實現資源最佳配置、設置業績考核指標并配套激勵政策的全過程管控的綜合計劃管理模式，可以推動戰略目標有效分解、落地和實施，實現企業人力資源、財務資源與物資資源合理配置，指引、督促各業務主體始終圍繞企業戰略目標開展經營活動。

2 某企業綜合計劃管理工作現狀

2.1 綜合計劃的延伸程度不足

對于某中型制造企業來說，其綜合計劃未有效地融合各專業計劃工作目標，沒有實現對公司業務的全方位覆蓋和統一管理。指標計劃以滿足上級單位下達的年度考核目標為主，結合工作實際和能力建設實際拓展的指標較少。

注重各業務條線縱向深入發展，但業務部門橫向溝通不足，各業務條線相對獨立，綜合計劃與專項計劃未形成統一整體。在具體執行過程中，綜合計劃與專業計劃銜接不足，存在專業管理與綜合計劃管理脫節現象，致使公司整體戰略目標無法全部貫徹落實。

2.2 綜合計劃管理的職能不夠明確

某企業缺乏綜合計劃與專業計劃的優化溝通和協調方法，指標體系銜接不明確，缺乏對綜合計劃的動態管理、過程管理、目標考核和激勵機制，未能發揮綜合計劃對公司整體經營狀態的掌握、調整作用。

2.3 綜合計劃與財務預算的匹配度不足

某企業綜合計劃與財務預算的匹配關系不明確，綜合計劃對資源占用項目和占用額度調整不及時，無法在綜合計劃動態調整時同步對財務預算進行調整。

2.4 績效考核沒有以綜合計劃執行情況為依據

公司組織績效考核僅選取綜合計劃中部分任務或指標作為考核依據，中層干部績效考核未與責任部門的綜合計劃完成率建立強關聯。同時，綜合計劃考核缺乏完善的可執行的量化考核指標，績效考核與生產經營狀況、綜合計劃任務目標的達成方面掛鉤不夠。

3 基于全過程管控的綜合計劃管理模式的特點

基于全過程管控的綜合計劃管理模式融合戰略目標分解、預算資源保障和考核激勵管理要求，實現閉環管理。實施綜合計劃管理模式有利于推動公司中短期戰略目標落地，掃清各職能部門橫向溝通的障礙，把公司系統工作的各個環節納入目標管理，激發組織活力和員工動力，引導企業實現高質量發展。基于全過程管控的綜合計劃管理模式如圖1所示。

3.1 綜合計劃管理實現對企業整體經營目標的掌握和調整

年度綜合計劃是對企業年度生產經營的一個全方位任務分工，它對上承接公司戰略規劃，通過分解規劃內容將公司未來一年中生產經營的目標任務以計劃的形式下達到企業責任部門和基層班組，確保各業務條線始終圍繞一個整體目標開展工作，包括從目標分解、計劃編制、預算資源配置到績效考核和激勵，通過實施全過程管控，實現對企業整體經營狀況的全面控制并有效調節。

3.2 綜合計劃管理通過協調平衡實現資源優化配置

綜合計劃的協調平衡是指公司在制定年度綜合計劃時，需要對各專業計劃進行協調和平衡，重點協調平衡各相關指標之間的鉤稽關系，使各指標之間的邏輯關系合理。同時，以實現年度目標收入和利潤為前提，對各項計劃所對應的費用預算、對外業務承攬收入預算、批產項目成本預算、資產投資預算等進行整體評估和調整，確保企業年度經營目標的實現。

3.3 綜合計劃管理的結果導向和滾動調整相結合

綜合計劃管理對戰略目標堅持結果導向管理思路，保障綜合計劃指標得到嚴格執行，對戰略目標等是否完全得到實現進行科學合理的考核和激勵。同時，綜合計劃為適應外部環境變化和不確定性因素可能生產的影響，采取滾動調整的方式實施動態管理，定期評估綜合計劃的執行情況，積極應對外部環境變化、克服不利因素影響，對計劃執行方案進行調整。

3.4 綜合計劃管理以全局性、透明性和明確性為原則

綜合計劃管理成功實施的關鍵因素就是計劃本身能夠得到公司上下一致的關注、認同和執行，以全局性、透明性和明確性為原則，有助于公司上下提高對計劃的制定情況、目標的完成情況和執行過程中的問題的關注度，發揮集體智慧，培養每位企業員工的主人翁精神，共同為企業綜合計劃的各項目標努力工作。

4 基于全過程管控的綜合計劃管理模式的實施環節

基于全過程管控的綜合計劃管理模式的實施環節包括制定年度經營目標、編制發布綜合計劃，綜合計劃的預算資源配置、綜合計劃的監督與風控、綜合計劃的考核與激勵5個環節。

4.1 制定年度經營目標

年度經營目標是企業年度經營計劃的根本，綜合計劃的實施就是為了實現這個既定的目標。一個合理的年度經營目標應具備以下特點：符合企業戰略目標、與企業資源現狀相匹配、與市場容量及增長速度相匹配、與對市場發展可能性的預測相匹配。企業一般以3年為單位制定企業的滾動發展規劃，利用OGSM模型制定企業滾動發展規劃、制定戰略目的、明確3年后企業的經營領域和市場地位；明確階段目標，分解戰略目的形成明確的、可量化的、可實現的階段目標；制定執行策略，明確能力建設目標、組織建設目標、人員培訓目標，制定階段實施的具體策略；修正評估結果，根據企業內外部環境變化優化修正階段目標評估結果。企業首先根據滾動發展規劃制定當年的戰略策略，然后將當年戰略策略細分為年度經營計劃中的一個個戰略型項目，隨著戰略型項目的完成，企業的年度經營目標得以實現，最終企業的戰略目標也得以實現。

4.2 編制發布綜合計劃

4.2.1 綜合計劃的層級和內容

結合企業經營管理現狀，按照向下分解、向上包含的關系，將綜合計劃分為兩個管控層級，年度綜合計劃作為第一層級，季度綜合計劃作為第二層級，全力確保企業年度各項經營目標和中心任務的實現。年度綜合計劃是實現企業發展目標和年度經營目標的直接抓手，主要依據企業滾動發展綱要、企業年度經營業績責任書以及經理層任期經營業績責任書等指導性文件，制定可量化、可控制、可達成、可考核的重點任務目標及關鍵里程碑節點。年度綜合計劃涵蓋產品實現、經營效益、支援支持、可持續發展4個類別。其中，產品實現類涵蓋批產項目、服務保障項目和核心能力建設等年度重點任務目標；經營效益類涵蓋公司年度營業收入、利潤總額、資產周轉率等經營業績指標；支援支持類涵蓋保障各項目計劃實現的任務要求；可持續發展類涵蓋確保企業高效運營的各項任務目標。季度綜合計劃是各業務歸口部門結合本部門年度重點工作，以季度為單位對年度綜合計劃的分解和細化，是年度綜合計劃的最小單位，也是企業綜合計劃考核的載體。

4.2.2 綜合計劃的編制程序

①年度綜合計劃。年度綜合計劃的編制流程按照“二上二下”的管理程序實施，每年12月計劃歸口管理部門下發下一年度綜合計劃編制通知，該通知結合公司發展綱要和下一年度的主要工作要求，且編制的綜合計劃草案也隨通知一并下發。業務部門結合次年各業務條線工作安排，研究提出綜合計劃草案修改意見，形成綜合計劃“一上”版；計劃管理部門按照公司年度工作報告，結合年度綜合計劃草案以及各業務部門提出的計劃建議，綜合平衡、細化分解，形成公司下一年度綜合計劃大綱初稿并組織集中評審，評審通過后形成綜合計劃“一下”版；業務部門根據“一下”的綜合計劃，綜合考慮公司生產任務、經營發展實際和各業務條線專項要求，對綜合計劃內容提出確認意見，形成綜合計劃“二上”版；計劃管理部門按照公司決策程序，匯總各業務部門的綜合計劃“二上”版完成內部審批，完成審批后正式印發公司綜合計劃，即綜合計劃“二下”版。②季度綜合計劃。每個季度第1個月，業務部門根據年度綜合計劃，結合本部門業務開展情況編制季度綜合計劃，計劃歸口管理部門負責對季度綜合計劃的完成形式、完成時間進行復核，復核無誤后交由人力資源部門備案。

4.3 綜合計劃的預算資源配置

綜合計劃是形成財務預算的基礎，財務部門需根據綜合計劃中各個計劃任務實施情況制定相應的財務預算，并在此基礎上進行整體評估和調整，形成與綜合計劃相匹配的財務預算。采用預算科目表管理工具，建立綜合計劃與財務預算直接管理關系，通過實現滾動預算管理方法，完成計劃與預算的動態監控與及時跟蹤調整。預算科目表分為“四個模塊、三個層級”。“四個模塊”包括日常運行費用、生產成本、資產投資、籌融資這4個模塊。“三個層級”分別為：第一層級為預算歸集項目層級，滿足預算管理要求；第二層級為預算歸集項目細分層級，按照預算科目第一層級在公司生產經營的實際形態進行設置，滿足預算分析要求；第三層級為資源占用具體項目，建立計劃資源與財務預算的直接關聯，滿足綜合計劃對預算資源的配置管理要求。

4.4 綜合計劃的監督與風控

4.4.1 建立監控機制，有效控制計劃執行進度

綜合計劃一經下達，各業務部門應切實加強組織協調，優化資源條件配置，統籌協調實施進度，推進任務有效落實。各業務部門按月編制計劃進展情況表，對季度綜合計劃進展與執行情況、存在問題/風險及措施進行匯總。計劃歸口管理部門負責對綜合計劃執行情況進行監督，按月在經營分析會上對計劃進展情況進行通報。計劃歸口管理部門應加強綜合計劃的過程管理，對季度綜合計劃的關鍵節點進行監控，堅持使用PDCA管理循環進行計劃調節。定期組織開展計劃進展情況分析，協調和解決計劃執行過程中的風險和問題，推動計劃順利實施。

4.4.2 實施風險防控，有效控制項目執行風險

在年度經營計劃的制定、修改和實施過程中，會面對來自企業內部和外部的風險，包括人力資源風險、技術風險、財務風險、管理風險、法律風險和持續經營風險等內部風險，以及經營環境風險等外部風險。面對以上風險，在年度經營計劃實施過程中，需要采取相應的策略，健全風險管理機制，包括：購置相應保險，實現風險合法轉移；在年度經營計劃中，通過與供應商等協作單位形成戰略聯盟，以回避共同面臨的風險；加強對客戶信用的調查和管理，降低經營風險。對于無法規避的風險，企業應在年度經營計劃中列出預防措施，提前做好準備。

4.5 綜合計劃的考核與激勵

4.5.1 綜合計劃考核機制

企業可運用關鍵績效指標（KPI）這一績效管理方法，建立綜合計劃績效考核體系，建立企業員工行為的約束機制，強調戰略在績效考核過程中的核心作用，同時，發揮戰略導向的牽引作用，提升員工個人目標與企業戰略的契合度。通過業務價值樹分析方法，對綜合計劃進行評估，并按照計劃項目對企業價值創造的貢獻大小進行排序，建立企業的價值體系，并以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素。通過開展關鍵驅動因素的敏感分析，找到對企業整體價值最有影響的幾個財務指標，并按照平衡計分卡的思想，將財務價值驅動因素和非財務價值驅動因素連接起來，最終形成兩個層級的綜合計劃分別對應的績效考核指標。綜合計劃的考核載體分為部門負責人考核責任書和部門經營業績責任書考核。其中，部門負責人考核責任書是對季度綜合計劃進行考核；部門經營業績責任書是對年度綜合計劃進行考核。季度綜合計劃的考核指標分為單項任務型指標和綜合任務型指標。單項任務型指標用于考核某個單獨目標任務的完成與否，涵蓋能力建設任務、生產任務、內控建設任務等；綜合任務型指標是關鍵績效指標，包括營業利潤率、采購計劃完成率、客戶問題整改率、設備故障率和維修及時率等。通過采集關鍵指標執行情況的數據，實施對關鍵指標的綜合評價，并作為考核依據。

4.5.2 綜合計劃激勵機制

建立以實現戰略目標為前提的激勵約束機制，企業既根據整體利益進行績效分配，保障員工勞有所得，又通過組織和制度規范員工獲利的途徑以監督員工的行為，避免其損害企業利益。以實現戰略目標為前提的激勵約束機制，通過支付高于市場平均水平的薪酬來實現薪酬的最佳激勵效果，再通過設置與企業戰略目標緊密關聯的獎金分配方法，將員工個人所得利益與企業整體利益緊密關聯。同時，構建有效的監督約束機制以防范員工個人利益與公司利益產生沖突。綜合計劃的激勵分為兩部分：一是中層干部的績效激勵，將業務部門季度綜合計劃考核結果作為業務部門負責人月度績效工資發放基礎，同時，設置卓越獎勵，激發中層干部帶領團隊推動計劃目標完成的積極性；二是部門獎金激勵，將業務部門年度綜合計劃考核結果作為業務部門獎金發放依據，根據計劃任務價值創造貢獻程度設置年度綜合計劃任務積分，各業務部門匯總積分并作為公司獎金分配基礎，激勵企業員工始終圍繞企業戰略目標而開展工作。

5 結語

構建以戰略規劃為指導、通過年度預算實現資源最佳配置、設置業績考核指標并配套激勵政策的基于全過程管控的綜合計劃管理模式，有助于中小企業按照企業發展階段的特點和需求，實施有效的戰略規劃落地措施，進而實現企業效益最優化。

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