索尼的“離心力”和“向心力

陳銳

吉田武司現任索尼（中國）公司總裁、索尼集團中國副總代表。吉田武司的索尼職業生涯始于電視業務，在2021年5月加入索尼中國就任首席財務官之前，曾擔任索尼北美首席財務官3年。

Yi：YiMagazine

Y：吉田武司

“One Sony”是索尼前任總裁兼CEO平井一夫2012年上任之初提出的改革計劃。

彼時，索尼正經歷自2008年金融危機后的連續第四年虧損，公司亟需新方向。此后十多年間，在平井一夫和繼任者吉田憲一郎的推動下，索尼實行了一系列業務、組織和策略調整，終于在2020年重回千億美元市值。

今年2月索尼發布的2022財年第三季度財報顯示，索尼總營收為3.41萬億日元（約合1752億元人民幣），同比增長13%，六大業務板塊中，游戲和影音娛樂業務貢獻了將近5成營收。同時，中國是索尼的第三大單體國家市場。

2022年4月，吉田武司擔任索尼（中國）有限公司總裁，不久后接任索尼集團中國副總代表。索尼（中國）有限公司銷售電視機、相機、音頻、智能手機等產品，屬于索尼集團在華投資企業之一。

與歐美公司相比，日資公司一向更為嚴謹和神秘。借由2023年度Sony Expo前的媒體溝通機會，吉田武司接受了《第一財經》雜志專訪。專訪中，吉田武司分享了索尼（中國）如何與其他索尼在華企業協作，如何管理不同階段的業務，如何與集團合作推動新項目發展等……你可從中窺見一家老牌巨頭公司如何在新技術浪潮中找到節奏，重回軌道。

Yi：過去30多年，你主要在索尼的歐洲、北美以及總部工作，上任后你如何快速了解中國市場的消費者？他們和歐美市場的消費者有哪些差異？

Y： 了解中國消費者的需求需要借助數據的力量。索尼集團的一個企業發展方向就是Getting Closerto People（貼近人）原則。我們通過各種渠道了解“索粉”，他們是我們非常重要的客 戶。

比如，我們分析索粉信息時得到了一個有趣的數據，在歐美，購買索尼電視產品的更多是稍微上年紀的人群，大概五十來歲。我們是高端的產品，價格也稍微高些。但是在中國，購買同樣電視產品的客戶年齡分布大概是三十來歲，和歐美客戶相比，明顯存在一個年齡段差異。

這樣的數據分析給了我們啟示，對我們制定業務戰略很有幫助。假如我們的目標客戶群體是三十來歲乃至更年輕的Z世代的中國消費者，我們就必須了解他們的需求，提供他們需要的產品。

Yi：索尼在2021年調整了組織架構，中國市場的戰略有怎樣的變化？

Y ：這樣的組織架構變革，索尼集團前任CEO平井先生有個很好的比喻，叫“離心力”和“向心力”。具體來說，我們有六大業務板塊，分別是：游戲與網絡服務業務；音樂業務；影視業務；娛樂、技術與服務業務；影像與傳感解決方案業務；金融服務業務。所謂離心力，是要求這些業務公司各自發展，自負盈虧、自主經營。另一方面，也需要向心力把索尼整合成一個整體，讓各個事業公司之間能夠形成合力，發揮協同效應。這是索尼集團公司應該承擔的使命。

索尼（中國）有限公司同樣。索尼集團六大業務板塊中，只有金融業務沒有在中國開展業務，剩下的都需要貼近消費者和行業用戶，盡早實現自主經營并自負盈虧。

另一方面，各自發展也存在局限性。每個事業公司的在華業務一方面需發揮自己的實力，同時又可以通過索尼（中國）有限公司聚攏在一起。比如索尼的娛樂內容如何快速引進中國？這就需要我們發揮力量，把電子業務和娛樂業務結合起來。“One Sony”戰略，就是把離心力和向心力都發揮到極致，同時能夠匯總各業務。

Yi：那么，在“One Sony”戰略下，索尼在華子公司之間如何協作，是基于單個項目合作，還是在加強索尼品牌方面展開市場營銷合作？

Y：Sony Expo就是一個很好的協同機會，我們把索尼創造的內容產品通過索尼的影音設備和技術呈現出來。

在“One Sony”戰略下，我們也會從項目層面推進各子公司之間的跨領域合作。具體項目的負責人可以是索尼互動娛樂上海的負責人江口先生，或者是在中國開展動漫業務的安尼普（上海）文化藝術有限公司的負責人平山先生，等等。

我們已經在內部舉行了這些新項目的啟動會議，這些新項目也存在諸多挑戰。我們重視這些新項目的速度、靈活性。未來，經過項目層面的合作，各子公司之間成立合資公司也是可能選項。

為了推進子公司之間開展項目層面的合作，在人事制度方面我們也會有調整。索尼內部可以通過人事部門為這些新項目招聘人員。加入這樣的項目組，員工在原來單位/部門的人事考核不會受負面影響。

Yi：索尼（中國）如何平衡穩定運轉的業務與創新業務的關系？

Y：首先，索尼集團有個方針，就是一手抓成長，一手抓盈利，兩手都要硬。在中國也是一樣的。我們根據業務所處的具體的領域構筑投資組合、資產組合。有些偏成長型的業務，我們就會加大投資力度。偏盈利型的業務，我們可能通過優化成本結構來進一步提升盈利能力等。

今年4月新上任的索尼集團總裁十時先生也說過，資產組合的管理十分重要，資產的組合時時刻刻在變化。今天還處于增長的業務明天就可能變成盈利性的業務，這種循環變換瞬間發生。

在中國，我們現在考慮加大對娛樂產品的創作者的扶持力度，讓他們成為我們今后的增長引擎。我們說要“貼近人”，不光是接近消費者，也要讓公司員工之間碰撞出智慧的火花。研發和娛樂之間有沒有交會的可能？我的任務更多是把合適的人才放到合適的地方，為這些人才創造美麗的“邂逅”機會。

Yi：新冠疫情、地緣政治事件都對全球的供應鏈產生影響，索尼（中國）如何調整，如何保證索尼在全球供應鏈的平衡？

Y：索尼在全球經營，在全球范圍內構筑和優化供應鏈，一直是索尼面臨的課題。索尼內部有句話叫做Global Localization，“全球本地化”。它有兩個意思。第一，戰略應該放眼全球；第二，執行應該根據當地的需要。我們需要思考中國的供應和全球供應鏈之間的關系。

談到供應鏈，實際上很難一概而論，因為有各種各樣的業務模式。但是，像那些關鍵的、有高度通用性的零部件，其供應應該在全球得到保障。同時，我們要考慮到這些零部件的生產地。比如，索尼電視面板很大一部分產能都集中在中國。

我認為，供應鏈問題是一個決策程序的問題。我們要考慮全球大的供應鏈循環和本土小的供應鏈循環在什么地方串聯，在什么地方解耦，兩個循環之間通過決策結點的精妙設計，最終要完整地結合在一起。它們之間的聯系結點應該通過設計加以明確，這是供應鏈設計的關鍵。庫存能夠起到很好的緩沖的作用。通過庫存的調整，能夠讓大循環和小循環像兩個軸承一樣很好地咬合在一起。

Yi：索尼集團正在探索人工智能、電動汽車等方向，在中國市場你們如何考慮是否引入這些新業 務？

Y：我們跟總部之間有一個匯報和信息溝通機制，每個月都會分享中國新業務的有關情況，總部有個組織負責這些全新的業務，我們與他們共享信息，有時會得到他們的指示，有時則得到他們的建議。這種新業務的匯報機制，目前每個月都有。將來走上正軌之后，很可能是一個季度一次，通過PDCA（循環式品質管理）這樣的管理方法優化。

索尼和本田合作的移動出行項目已經落定，接下來就是執行階段。在執行過程中，有更多本地化需求出現時，我們會抓住機會。

索尼集團各個地區都會匯報新業務，我們會在每年一次的事業計劃和中期規劃會議上向總部匯報和申請，如果項目最終獲批，就進入到執行階段，接下來就會作為具體項目推進。事業計劃是指單一年度的計劃。中期規劃，如果是電子零部件、電子產品的范疇，是3至5年的規劃。這兩個渠道同時存在。

作為具體的公司業務，現金、利潤和損益都是我們非常關注的。索尼有6個事業公司，不同項目的做法是不同的，不會采用通用的KPI考量新的業務。