開啟組織與個體的雙向選擇

文/胡賽

在當下的職場環境中，員工有更多自主選擇的機會，這與組織開放的職場生態環境密不可分。曾有組織開展“活水計劃”，在組織內部設立了一套人員流動機制，每個組織成員都可以選擇自己的直接上司。如果他覺得現有的上司無法給予他成長和幫助，就可以申請提出調整，而“活水計劃”也使組織保持了創造活力，給組織與員工雙向選擇的權力。有道是“適合自己的，才是最好的”，那么，如何甄別組織與員工的結合是不是正確的選擇呢？

價值觀一致

一個組織運行得是否成功，首先取決于組織中個體的意識與感受，他們對于組織使命與文化是否認同。員工進入組織前，都有自己的前景和價值觀。這些價值觀是定義他們覺得這個組織優秀的基本信念，并激勵著他們工作。同時，組織價值觀的作用對員工的影響也會越來越大。在管理學研究中，個人和組織的價值觀之間存在千絲萬縷的關系。個人的價值觀與組織的價值觀緊密結合，會創造積極的成果，如降低員工的流失率，增進同事之間的友誼等。當員工由于對其所屬組織產生負面情緒時，也就是個體與組織的價值觀不統一，便會產生倦怠的情緒、緊張的人際關系等。

每個員工都有一些深層次的或與生俱來的價值取向與偏好，比如外向與內向、孤僻與合群、勇敢與怯懦等等。一個苦讀到博士學位的員工，一般不太希望從事體力工作；一個原生家庭比較富有的員工，很難從事服務性較強的職業。通過這種價值取向基本可以判定一些員工不可能從事的行業。

那么，組織在了解了個人的價值取向后，應如何參與員工的心理感受呢？組織是否有可能通過給員工一個機會，提升員工個人價值與組織價值觀的契合度呢？

為了研究這些問題，有研究人員采用了隨機對照試驗（RCT）的方法。RCT 方法的主要優點是，它可以建立超越相關性的因果關系，這樣組織就能感覺到干預措施是否“有效”。研究發現，一切實驗都取決于員工對組織的認同和參與程度。具體來說，實驗分為兩組，每組成員都會得到一份價值觀清單，其中包括同事、朋友、感恩、榮譽、激勵、可持續發展等等。在使用價值觀肯定的小組中，員工被要求各自選擇他們最重要的兩個或三個價值觀，并解釋為什么這些價值觀在個人層面上對他們很重要。在第二組，參與者被要求在清單上選擇兩到三個他們最不重要的價值觀，并寫出為什么這些價值觀可能對其他人很重要。

兩組員工寫完價值觀后，實驗組向他們提出了關于他們對組織的依戀程度的問題；一個月后再次測量同樣的依戀程度。總的來說，員工對價值觀做出肯定的反應不同。通過對價值觀肯定前的數據進行因素分析，可以確定那些認為自己有強烈的自我意識、充分踐行自己的價值觀并對組織有感情的人。

那些在價值觀確認之前就認為自己的價值觀已經與組織相一致的員工，在確認之后感到與組織更加緊密。但是，那些在肯定之前并不覺得自己與組織很親近的人，在肯定之后卻覺得離得更遠。

隨著人口紅利的逐漸降低，職場環境由原來的以企業為主體變為以員工為主體，而員工與組織之間也變成了一個雙向選擇的過程：員工基于自己的價值取向去選擇他們認同的組織；組織根據自己的使命與價值取向來選擇那些有資格并適合參與的成員。如果員工在組織里得不到成長，或者說員工的成長規劃與組織規劃無法同頻，員工將會選擇離職。可以說，幫助員工在職場中持續成長，進而推進組織不斷成長是組織的首要任務。任何管理實驗都要在價值肯定的基礎上，對員工進行一種干預，旨在加強個人與組織的契合度。

員工的價值觀和信仰會極大影響他們的工作狀態。員工帶著預先存在的想法進入一個組織，可能會也可能不會對企業文化培訓持開放態度。從割裂的薪酬環境、可靠的月薪，到工作的靈活性和其他非貨幣性福利，這些激勵措施中的每一項都吸引了各種具有不同價值觀和信仰的員工；使這些價值觀和信仰與企業保持一致是一個挑戰。

如何找到并留住那些認同自己使命的人，拒絕并剔除那些并不認同組織使命的人，成為組織最為重要的挑戰之一。當大多數成員在大多數時間里和大多數維度上能夠認可組織的使命并為之努力之際，組織與員工便會和諧共處。那么應如何找到價值觀一致的員工，或者員工應如何找到與自己契合度高的組織呢？

人崗匹配

人與崗位的匹配是組織行為學研究中一個永恒的話題。一般而言，實現人崗匹配工作通常要做到三方面。第一，為員工賦能，使其主動參與組織建設，發揮其動能，而不是通過各種制度強制要求。第二，運用定期輪崗、與業內高端人士交流學習、鼓勵創新、獎勵先進等手段，盡量使得工作變得更有意義。第三，及時反饋。新生代員工是在數字時代下成長起來的，他們追求速度，享受即時快樂。相對于年度考核，或是季度考核，他們更希望能夠一事一畢，及時得到獎勵。因此，傳統的績效考核并不能起到激勵作用，組織要重新制定評審制度與反饋機制，就像打怪升級一樣，讓員工主動升級。無論是物質獎勵還是精神鼓勵，內在滿足還是外在嘉獎，組織需要使用員工認為合適的獎勵方式。這樣才能真正地激勵員工成長，讓員工認同組織的文化和價值觀。同時，組織也要通過招聘或培養相應的人才，來適配其組織文化。

良性互動

任何一項工作的完成都是通過人與人的互動實現的，因此，員工之間的良性互動，是人與崗位匹配之外的另外一個關鍵驅動要素。人需要在人際關系方面得到滿足，就要與身邊人進行良性互動。設想一個場景，你擠了兩個小時的地鐵才坐到工位上，帶著如此焦慮的心情，再遇同事冷若冰霜的面孔，你怎能有動力開啟忙碌的一天呢？在微觀的工作空間中，員工需要感到精神愉悅、心境舒展、關系融洽、狀態和諧。要達到這一點，就需要同事彼此之間擁有相同的價值取向和工作目標，大家都在主動工作，而不是拈輕怕重，互相推諉。然而，在現實職場環境中，同事多處于競爭關系，比如共同競爭某一崗位，共同競爭某一職級。事物都處在矛盾中，同事之間既要互相合作，有時又不得不互相競爭。因此，想要實現同事之間、員工與組織之間的良性互動，不能靠績效考核分數，也不能靠某一指標，而是在合作和競爭中，同事之間共同完成的目標，以及在過程中展現出的個人價值。在一個組織內，每個人都應找到屬于自己的價值，來支持同事之間的合作以及組織的發展。否則，無休止的職場政治、勾心斗角都會給組織帶來嚴重的損耗，使組織管理變得毫無意義。

有上升空間

一個值得追隨的組織是能夠給員工提供上升空間和渠道的，能做到如此，即便是一些被淘汰的員工，也能夠在離開組織后感恩組織的培養，并在其他組織中找到適合自己的位置。同樣，對于員工而言，組織也會因為你的優秀和成就而變得更具有競爭力。網絡游戲之所以讓人著迷，讓人甘心充值，就是因為它能夠不斷升級，讓你感受到成就感。那么，組織該如何為員工創造上升空間呢？

第一，幫助員工設計職業生涯規劃，組織應對不同的員工進行分類，技術骨干不一定適合做管理，由于工作的性質和內容不同，組織對員工的要求也不同，不能單從績效考核結果去評價一個人。組織應設立多通道晉升路線，幫助員工從不同序列中脫穎而出。

第二，要優先培養內部人才。許多組織在出現人才空缺時，首先想到要從外部調任或招聘，其實培養一個新人要比提拔一個老員工困難得多。作為老員工，他們既然可以跟隨組織到今天，也可以支持組織到明天。與空降人員相比，內部培養的員工更接近組織的整體價值觀。老員工更容易認同組織文化，強烈的歸屬感和主人翁精神使他們能夠克服困難，承受壓力，促進企業的發展。組織更想要的是那些熱愛組織、理解組織、愿意承擔責任的人。在組織的戰略層面上，老員工更有可能與領導達成更多的共識，也更容易達成一致的目標，很好地執行決策。培養和提拔有實力、有潛力的員工，會讓員工看到為組織工作的美好未來，讓他們對組織充滿熱情和忠誠。

解決人才匱乏的問題，靠的是持續的、長期的人才培養。只有為員工提供大量的成長機會和上升渠道，通過完善的員工培訓體系、明確層次的職業設計和內部改進體系，不斷挖掘員工的潛力，讓員工充分展示其才華，幫助員工實現自我價值，才能吸引和留住人才，最大限度地發揮人才的價值。