建立人才培養的邏輯體系

文/董晶

每個企業都有其發展周期，當進入業務低速增長時期時，企業應注重內功的修煉，培養更多優秀的人才，以面對不確定的未來。要強調的是，這里的培養人才，是基于能力的培養，而不僅局限于學歷的培養。選拔和發展高潛人才，是優先級的人才培養活動，培養計劃應成體系地進行推進，主要聚焦點在以下幾個方面。

構建能力模型

基于組織戰略與文化要求，建立一套符合企業自身畫像的人才標準，符合企業管理導向、學習發展導向的能力模型，形成客觀、統一的評價體系。匹配核心能力模型，開發與配置測評工具，應用于關鍵崗位人員的識別、甄選、發展與培養。有些企業對員工的能力還存在誤解，認為能力只是技能。比如，一位建筑行業的工人只要框架結構、磚混結構等技能掌握得熟練，便被認為是有能力的人。企業不能否認有這種技能的人是優秀的，但是僅憑掌握這種技術層面的知識就判定他是一個有能力的員工不免有失偏頗，這是在建立能力模型時存在的最大的障礙。評價員工績效的標準不能僅局限于知識和技能，而是能力。員工的核心的能力是有與企業一致的未來愿景、經營準則和價值觀，這是需要對員工進行重點培養的。這里首先要做的是厘清企業的愿景。愿景背后是企業對整體商業環境的新發現或者新視角，在此背景下企業的核心競爭力是什么，對應核心競爭力還要制定相應的戰略目標，明確長短期戰略目標下的各自任務是什么？這些情景下，人才理想的工作狀態是什么樣的？有哪些關鍵能力？如何定義這些能力？這就需要進行下一步的操作。

開展人才盤點

通過建立能力模型，企業要進行人才盤點，目的是解決企業發展和人才供應的問題，匹配企業發展所需的人才(數量、質量、結構)，并根據目前的人才狀況，制定繼任和培訓計劃。曾有一段時間，一些人力資源管理者發出質疑：人才盤點需要做嗎？需要的話又該如何做？人才盤點也稱全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

具體的步驟是：確定企業能力模型—建立人才發展檔案—盤點業績維度—繪制人才地圖—識別高潛人才—動態管理—發展高潛人才—建立繼任計劃—梳理關鍵崗位清單。由此可見，簡單總結現有員工的情況不是人才盤點的全部任務，更關鍵的工作在于后續的組織與業務戰略的匹配、發現高潛力人才、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才的發展計劃四個維度問題的解決。如果企業真的要開展人才盤點工作，首先要厘清這項工作的目的和關鍵點。

建立學習地圖

基于員工需求設置的課程，可以在一定程度上提升員工的知識水平，但是所有的成長過程都是在一個靜態的體系中，頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有從整體上解決員工的發展問題。一旦員工進行輪崗、換崗、職位晉升等角色的轉變，從前的培訓就很難繼續發揮作用了。而學習地圖作為基于崗位能力和人才盤點而設計的學習路徑圖，是對員工職業生涯發展進行全面的規劃，從而設計出學習路徑。學習地圖可以根據員工在企業的不同發展階段進行動態調整。從新員工入職到轉正，這個階段員工的發展是單線條的，但是從一名正式員工發展為骨干員工，他的發展一定是多元的。一名建筑工人，從一個學徒到正式工人，對他的培養可能就是灌輸一些生產知識。但是他要成為一名工程師或是項目負責人，學習地圖就要分叉設計，他可以走專家路線，成為業務帶頭人；也可以走管理路線，對員工進行排兵布陣。

同時，根據企業發展的不同階段，員工學習的路徑也要體現在學習地圖上。比如企業正處在緩慢增長周期，此時，員工的培訓內容也要從業務增長轉向企業文化和敬業度的培訓。因此，學習地圖具有動態性和靈活性。通過學習地圖，員工可以清楚地找到自己的學習發展路徑。根據崗位能力模型，開發各崗位和職級的培訓課程，設定每一階段職業生涯所需專業技能培訓，使得培訓更具針對性和體系化。但是建立學習地圖主要有三大難點，一是地圖信息繁雜，具體執行者難以掌控地圖信息。二是地圖動態變化非常大，每天都有新人入職，開展新的培訓、產生新的評價，如果數據不協同，那就要進行重復工作，把線下工作數據錄入平臺。三是相關數據量大、緯度多，數據解讀困難。這就回到上一個階段，人才盤點，對員工進行能力評估，有針對性地制定能力培養發展計劃。員工能夠通過人才盤點工作了解自己當前的狀態，明確自己在職業發展路徑中的位置，選擇適合自己的學習地圖。管理者可對學習地圖有全面的動態管理，更新地圖信息。通過這種方式，學習地圖便可有效支撐員工學習，助力企業的人才培養。

表1 柯氏四級評估

設計培訓課程

有了學習地圖，建立課程體系就不會盲目了。學習地圖就像一個導航工具，對知識按照一定的規律進行梳理，幫助使用者快速、準確找到所需知識。企業的培訓可以是傳統的課程培訓，也可以是行動學習、在線學習等，這些形式都是為了提供課程設計的內容資源，并沉淀組織經驗。培訓體系設計包括管理人員的培養項目、關鍵人才的培養項目、常規性培訓開展及培訓中心。從新員工入職培訓，到在崗知識技能培訓，企業文化培訓，最終形成人才培養體系。

然而在實際操作中我們發現，很多課程在課程設計前似乎“內容”非常明確，比如需要學習者學習企業的規章制度、安全生產、某項操作技能等。于是講師把這些內容都堆砌到課件中，似乎整合內容很容易，結果卻只是為了上課而上課。

任何知識都與應用分不開，都是在為工作應用服務。基于學習地圖，可以明確指示的位置，展現知識和工作間的關聯，有助于全面推進培訓工作的整體性和資源的聚焦性，提升員工的能力。當然，再好的知識如果不能有效地聯系工作應用，也不能充分調動學習者的學習興趣。比如讓員工學習某些規章制度，與其“一條條地讀給學習者聽”，不如列舉案例讓員工討論，自己總結經驗教訓。又比如讓生產人員學習如何安全生產，講師不僅講安全生產的基本知識，還需要涉及“基本知識”之外的內容，即了解這些“知識”對安全生產工作的影響是什么，哪些事故的發生與不了解這個知識有關，甚至要考慮課程結束后學習者有哪些改變。

建立評估機制

所謂方向不對，努力白費。堅持過程評估與結果評估相結合，將人才培養效果評估貫穿人才培養過程。企業中最常用的就是柯氏四級評估，如表1 所示。

隨著企業對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型越來越成為培訓效果評估的主要標準。當然，每個企業都有自己獨特的評估標準，這里列出的只是常見的指標。通過對培訓效果的評估，就可以得知學員吸收與應用新知識的情形，就可以以此為依據來決定將來參與培訓的人選，就可以做到有針對性地培養，節約組織資源。同時，每一次的評估活動之后，都會隨之建立一個員工培訓資料庫，這樣不僅能夠深入了解員工的知識技能特長，還有助于發展員工的潛能，同時對組織人力資源的長期規劃還具有重要參考作用。總之，任何體系的建立，都需要各個模塊的相互配合，使之具有邏輯層次，環環相扣，最終形成一種機制、一種文化，持續發揚。