員工關系管理，找準三個突破點

文/何欣

現在很多公司的管理層以80 后居多。80 后是負重前行的一代人，小時候不少人吃過生活的苦，讀書時趕上大學擴招，畢業后靠自己投簡歷找工作，工作時要努力賺錢買房子，如今人到中年，既要考慮小孩報幾個興趣班，又要考慮老人的健康和養老問題。自身不易，就覺得錢是對員工最好的關懷。這種從自身出發帶來關懷的做法不無道理，但有點絕對。如果企業一直快速擴張，能給大家帶來利益，人與企業則能“以利合”；但如果企業暫時遇到難關，考驗的就是員工歸屬感、雇主品牌、企業文化、工作價值感，包括新生代員工重視的“工作是否有趣”“工作是否能帶來鏈接”等“以義合”的問題了。換句話來說，當遇到不可避免的組織動蕩問題時，員工關系管理將承擔起不可替代的作用，甚至成為公司的最后一道防線。套用一句廣告語：“平時注入一滴水，難時擁有太平洋”。

從員工關系建設角度，人力資源部門的“平臺”工作主要涉及以下幾項：員工的入職、離職管理，員工信息及檔案管理，勞動合同關系及爭議的處理；員工內部溝通渠道的建設，滿意度的提升，文化、心理健康建設；對一線經理進行賦能，有效規避勞動風險，合法合規用工。

而業務管理者的“選手”工作主要涉及以下幾項：營造組織內部相互尊重、信任的氛圍，遵守勞動合同，避免用工風險；參與勞資談判，保持與員工溝通的渠道暢通，使員工能夠參與管理、建言獻策；關注本部門員工的工作、生活需求，保持其健康、正能量的狀態。

員工關系管理工作需要人力資源部門與業務部門合力推進、共同打造，才能真正提升團隊建設能力。

某民營企業在成都拿到第一個項目，鑒于營銷的重要性，外聘了一個代理公司的區域總經理前來擔任營銷總經理，結果此人干了三個月不到就慘遭公司解聘。其實，三個月時間是很難在營銷方面做出業績的，那么公司為什么如此急著淘汰他？公司的HR 道出原委：這名總經理走馬上任后，動輒以“太笨”“做事風格不一致”“價值觀有問題”等理由淘汰員工，原營銷團隊本來有17 個人，短短三個月內就被他淘汰了7 個，同時，他把自己的舊部逐一召集過來。猛烈的淘汰替換行為導致其余員工人人自危，于是大家集體向總部寫信投訴。總部一開始只對其進行了口頭警告，結果他仍然不收斂，還以“一切為了做好業務”為由繼續替換員工。最后，分管該區域的總裁也不能再“為了一棵樹而放棄一片森林”，只能將這位總經理淘汰。

員工關系著眼于組織與員工之間的和諧共生，關注員工發展與歸屬感，并且通過這種共生與信任關系的建立，打造優秀的雇主品牌，推動員工為組織做出更大貢獻。我在和一些后備干部、空降兵交流的時候始終明確一個觀點：當你接手一個團隊之后，團隊建設是首要命題，千萬不要在上任之初隨便“動刀”。案例中這名總經理錯就錯在剛加入團隊就大肆殺伐。按道理說，對能力弱的員工，管理者需要先對其進行帶教；如果是雙方默契度不夠，或者做事風格、價值觀不一致，管理者有必要通過團建、日常交流等方式推動與團隊成員的彼此了解，慢慢建立起默契。對于管理者來說，默契的團隊要靠自己打造；丟掉“帶教”和“磨合”這兩個必備動作，貿然動刀，結果就是被巨大的力量反噬。

上述場景只是業務管理者在日常員工關系管理工作中經常踏入的一個雷區。在實踐中，關于員工關系的失敗操作還有很多，建議管理者重點關注三個突破點。

表1 團隊建設的四大基本命題

員工滿意度建設：彌合期望與現實之間的鴻溝

員工滿意度是員工對于工作中所包含的各項因素，如環境、工作內容、同事關系等的一種主觀感受，本質上是員工的期望與企業實際情況之間的差別。差別越大，滿意度越低；差別越小，滿意度越高。觀察發現，在業務管理者的日常管理及溝通工作中存在三種常見現象。

●下屬懶惰，團隊狼性不足

令業務管理者頭痛的一個現象就是“領導著急員工不急”，比如團隊業績不佳，員工卻在上班時間刷抖音；領導在會上詢問建議，現場卻一片沉默；工作群里發出指令，半天無人響應。面對一潭死水，不少管理者大動肝火，然而這又進一步強化了他們在員工眼中“簡單粗暴”的形象。

下屬為什么懶惰？我認為主要有五個原因。

第一，追求安逸、穩定是人的本性。如果能躺著賺錢，誰愿意拼命奔跑呢？但同時，人性也有趨利避害的傾向，績效管理中的目標及對應的獎懲措施、人才發展及淘汰策略就是應對懶惰的調節策略。

第二，經理人的指導不夠。在很多組織中，管理者只招人不培養，新人來了之后連基本的工作流程、生產資料都無法獲取，何談滿意度？領導者工作再忙，培訓帶教、工作復盤這類輔導工作還是要擠出時間去做，比如通過微信工作群交流、下班后談心、食堂餐廳短暫溝通等，都可以對新員工進行一些必要的指導。

第三，人員安排不合理。“人崗匹配”是用人的第一導向，合適的人要放到合適的崗位，合適的人也需要合適的機會。

第四，員工動力不足。公司業績下滑、員工缺少發展機會、團隊關系復雜、薪酬激勵不足等原因，都可能導致員工動力缺失。找到真正的原因才能有的放矢。對于一些內部可控的原因，管理者要以身作則，強調“簡單、坦誠、陽光”的關系建設，通過AB 崗位制、多通道職業發展、寬帶薪酬及職務序列，在內部為員工創造機會。在蛋糕無法做大、外部環境不可控等客觀條件下，管理團隊需要在厘清戰略、爭取資源的同時保持信心，不折損團隊士氣。

第五，找不到工作的意義。一些家境不錯的年輕員工，工作就是為了有事做；有的員工找不到工作意義，得過且過。企業可以安排這類員工從事一些相對低附加值的維穩型工作，或從精神、榮譽感等方向對其進行引導；對于其中能力較強者，管理者要為其制造“饑餓感”，比如管理者帶隊出去學習，讓員工看看更優秀的公司、更優秀的員工，知道“人外有人”；常出去團建、旅游，讓員工享受更好的生活狀態、更優質的商品，激發其“賺更多錢、過更好生活”的意愿。讓員工看到更廣闊的世界，甚至產生“饑餓感”，就是讓他們看到優秀的榜樣、更高的目標，激發其內在動機。

●下屬有怨不說，缺乏溝通能力

很多管理者埋怨下屬缺乏向上溝通的能力，內心有意見也不說，導致矛盾積累到一定程度后突然爆發，結果一拍兩散。其實這種情形早有前兆，只是由于一些原因，致使員工的聲音無法向上傳遞。

其一，組織“容錯度”較低，員工“受虐”之后選擇沉默。比如提出了自己的意見反而被批評一頓；或者也曾努力跟領導溝通，但卻因“理由不充分”而被駁回。受挫之后，員工往往只能放棄溝通、找人吐槽或暗暗對抗。有效溝通考驗管理者的傾聽能力與胸襟格局。管理者的自信心越強，就越有雅量，越能夠打造出“容錯度”高的團隊；管理者越不自信，越有可能以“否決下屬”來為自己“立威”。因此，組織在選拔和培養管理者的時候，需要關注“素質類”能力的影響，甚至可以創造一些“下對上”的評價機會，讓員工發聲。同時，管理者也要意識到：如果不能容人，組織能力將日益衰弱，最終倒霉的還是自己。

其二，上下級之間缺少溝通渠道。關于溝通，管理者需要學會一個技巧：嚴肅的問題要在輕松的場合下交流。和團隊創造正式與非正式溝通場景：在辦公室面對面交流是一種正式場景，但很像談判，有些話不一定能談透；辦公室以外是非正式場景，可以敞開心扉交流。這兩種有效溝通的場景應該廣泛用于員工關系建設中（見表2）。

表2 員工關系中的多種溝通渠道

●上級以個人好惡評判員工

一些管理者主觀地將“員工關系”等同于“員工和我之間的關系”，要求員工“既要會做，也要會說”“既要會做事，也要會來事”，要求員工“主動向我靠攏”，自己官架子十足。甚至有些人對團隊形成了一套主觀評價體系，導致“劣幣驅逐良幣”。

要求管理者在這方面自我察覺相對困難；而且，職位越高的管理者，越容易受到虛假信息的蒙蔽。因此，HR 要搭建評價平臺，多使用內外結合、業績加價值觀為代表的“多維評價法”，減少直接的“上對下”評價，避免“一言堂”。企業還可以成立人才管理委員會，遇到對同一員工評價存在兩極分化的情況時，由管理委員會討論評議，最大限度地維護評價的客觀性。當然，HR 也要有自己的覺察與判斷。

規避用工風險，關注新生代員工管理

勞動合同是人力資源部門進行員工關系管理的法律依據，HR 自然是主要的研究方與執行者，但千萬不要讓業務管理者認為“最后一道門總會有別人把守”。大家都需要了解其中的風險，尤其是對末位淘汰、工作不勝任、泡病假等典型情況的處理。

●末位淘汰與不勝任工作不可混淆

劉小姐是某民企銷售部門的銷售顧問，兩個月內，劉小姐的銷售量都居于團隊末位，但每個月她都能成交兩單。然而銷售部領導還是按照末位淘汰法則、以“不勝任工作”為由將劉小姐辭退了。劉小姐認為，自己的銷售業績雖然不佳，但是工作努力積極，而且每月皆有成單，這種情況不應該被認定為“不勝任工作”，遂提出仲裁。仲裁庭支持劉小姐的請求，要求公司撤銷辭退的決定，繼續履行合同。

管理者需要清楚一點：所謂的“末位淘汰”并不符合“不勝任工作”的辭退理由。“末位”考核的是業績排名，而“不能勝任”是指勞動者因技能達不到崗位需要而導致工作無法正常完成的情況。銷售部門只有在考核前確定了銷售指標，并規定“完不成銷售指標者為不勝任工作”，才能依據員工的銷售量，對比銷售指標，認定員工是否勝任工作。僅因為銷售量排名墊底是不能得出“員工不勝任工作”的結論的—即使所有員工都勝任工作，也會有人排在末位；即使所有員工都不勝任工作，也有人排在首位。“末位淘汰”的關鍵在于：企業是否以“末位淘汰”為由解除勞動合同、被淘汰的員工是否勝任工作。

●判定“不勝任工作”須有據可查

所謂“不勝任工作”，是指員工的表現不符合工作崗位的要求，即不能達到該崗位所要求達到的目標或核定的工作任務。老李是一家酒店的副總，平時工作盡心盡力，但一次企業高層召開重大會議，老李因為私事未能出席，引起公司總裁的不滿，并以“不勝任工作”為由，對老李予以辭退。老李十分憤怒，提出仲裁。經仲裁，老李獲得5 萬元賠償。

企業做出“不勝任工作”的認定結論是需要證據支持的。首先就是企業的規章制度，如勞動合同、崗位說明書中應明確界定崗位要求、勝任標準；經員工簽署的績效合同也是一個重要依據，管理者需要以績效面談的形式告知員工考核結果。同時，管理者要對績差員工進行績效輔導，有的企業還要求按照“STAR”模板做記錄，這也是為了留下過程證據。員工的協同部門、同事的評價也可以作為參考。如果是對外部門，那么客戶投訴記錄、滿意度等也可以作為重要依據。

●嚴格病假審批，杜絕“泡病假”

小陳是個馬拉松愛好者，平時表現不錯。前段時間，他向公司提交了三天的病假申請，部門經理批了假。可就在小陳休假期間，部門經理偶然聽客戶說，他在一個馬拉松活動里看到了小陳。小陳復工后，部門經理將他叫到辦公室，希望他能給出一個合理的解釋。小陳坦誠相告：自己用了三天病假參加跑步活動，因為年假已經用完，如果請事假，不僅要被扣工資，年底的全勤獎也沒了。

管理者如何避免此類事件發生呢？我提兩點建議：一是苦練內功，一眼識別裝病曠工行為。這種能力一方面需要豐富的經驗，另一方面需要HR 的協助。二是建立制度、加大請病假的難度。如員工除了提供“建議休假證明”，還需要提供醫院診斷治療記錄、掛號單、醫藥交費憑證等相關材料；病假期間工資為正常出勤工資的80%，且年終獎和季度獎均將出勤率作為考核要素之一。提高審批權限，級別較低的部門或領導不得批準期限較長的病假等。總之要在標準化管理的同時，提高“泡病假”的難度。

除了上述三個典型風險之外，HR 還要幫助業務管理者做到能守法、會用法，規避勞動風險。這也是HR 作為“業務伙伴”的一種價值體現。

12種創新管理方式，激活新生代引擎

社會與職場的接力棒已經傳到了以90 后為主的新生代手中，如何與新生代員工相處是擺在70 后、80 后管理者面前的一道難題。90 后和其他代際員工一樣，都有自己的鮮明個性，性格都有差異，所以不能用“嬌縱、自私、無責任感、心理脆弱”這類“標簽”來簡單定義他們—每代人當中都有這種人。因此，業務管理者在帶團隊的時候不能簡單粗暴地對人做出判斷。了解新生代員工的特點，掌握其職業傾向、價值導向才是管理的基礎。

新生代員工有四大職場特征，管理者應根據其特點調整管理策略。

●科技嗅覺敏銳、創新意識強

90 后新生代從少年時期就開始陸續接觸平板電腦、移動硬盤、智能手機這類科技產品，同時，學校教育對于英文的低齡化普及更早地拓寬了其雙語思維。這兩點給他們帶來的優勢很明顯：首先是具有豐富的科技文化知識和較高的技術應用水平，可以較為輕松地掌握電子化辦公系統、使用互聯網語言；其次是更早地擁有了創新思維和發散性思考能力。相較于上一代職場人而言，新生代對于新技術、新工具、新思路、新做法比較敏感，上手快，但對于需要反復操作和長期積累才能形成的技能掌握起來較為困難。這恰好是新的“創意”與老的“閱歷”之間的互補。

管理者需要注意：不要試圖改造新生代員工，要讓其發揮創造性、發散性思維優勢；工作中多給新人創造表達自我的機會，多使用“群策群力”的方式做決策；設計、營銷、多媒體等創意類崗位可以多用新人，少“以崗付酬”，多“以績付酬”，鼓勵其拿出更多創意和成果。在人員搭配上注意“新老結合”，因為一個組織不只需要創意和激情，還需要豐富的經驗判斷，而那些35 歲、40 歲以上的“老師傅”雖然精力、體能弱于新生代，但其人生閱歷與經驗相對豐富，恰恰可以在研討及決策時起到“定盤星”的作用。管理者在帶這種“混編軍團”時，需要妥善協調不同代際員工的關系，讓大家打成一片，這也是動態的人才管理。

●與互聯網的黏性極強

百度調研顯示，90 后平均網齡達7.53 年，日均上網時長達11.45 小時。有人開玩笑說：“現在的年輕人可以斷糧，但不能斷WIFI。”再加上現代職場80%以上的工作是依靠互聯網完成的，新生代的互聯網黏性已經全無死角。

管理者需要意識到：過去側重于線下交流、“把話當面說清楚”，現在要同步在線上組織起工作模式，逐漸掌握網絡面試、直播內訓、遠程研討、線上團建、線上復盤等操作手段；同時，跟員工的關系不能只是辦公室的“室友”，還要做“網友”，定期跟大家在線分享管理心得，讓大家在線交流工作中的困惑，敞開心扉溝通。在工作靈活度上，“按時打卡”固然是一種方式，但對于創意類工作，可以考慮不定時工作制，弱化過程監控、強化結果管理，讓新生代員工有一定的自由去自主掌控時間，自己為結果負責。在績效評價上，可以考慮采用新生代熟悉的“游戲對抗”或“積分制”，讓他們打造自己的“戰隊”，為了競爭高績效而不懈奮斗。

●就業價值導向發生變化

有90 后說：“生活最沉重的負擔不是工作，而是無聊。”在職場中，新生代更多思考的是工作對自身的意義，開始由對組織的忠誠轉變為對專業、職業的忠誠，由對工作的熱愛轉變為對人生追求的熱愛，屬于“追求理想的現實主義者”。很多人離職創業、做自由職業是為了更快的價值實現，而很多人的多樣化職業選擇也是為了獨特的價值實現。“英雄聯盟”的全球總冠軍EDG 戰隊、“炒鞋”專業戶晟把子等一些90 后人物占據了多個創新職業賽道的頭部，更別說那些“空間設計師”“桌游店店長”等聞所未聞的職業了。

管理者需要意識到：過去的職業規劃是讓員工一個個向上“爬梯子”，而現在需要考慮由“點（崗位）、線（職位）”到“面（職業）、體（行業）”。在組織內部設置雙通道乃至多通道，讓管理、技術、專業、銷售偏好型的員工都有自己的職業路徑，而不是都去從事管理；同時，靈活設置項目經理制，讓大家都有機會去做管理；在組織內部設置“人才市場”，鼓勵人才在內部多一些職業選擇、跨專業、區域、業務階段流動，多業態的企業可以鼓勵員工跨業態流動，制造、研發、電商等不同業態，讓新生代員工在組織內部更容易找到工作與價值點的結合。從崗位創新上來說，也可以鼓勵員工成為組織內部的“斜杠青年”，推動內外資源導流或兼崗操作，比如個人公眾號粉絲眾多的員工，可以和企業合作宣傳雇主品牌，企業照常付酬；幫助企業招聘團隊推薦外部員工加入，企業按人頭支付傭金；在做好本職工作的同時，參與某跨部門攻堅克難項目組，既拿本崗位工資又拿項目組獎金；更別說目前最為普遍的“全員營銷”了。從內外部機會上來說，以“大平臺、小前端”的方式打造員工內部創業平臺，能給優秀的新生代員工帶來新的職業機會，讓他們利用公司平臺為自己打工；鼓勵離職員工進行外部創業，和企業以生態鏈的方式合作，或者讓有社會資源的離職員工成為企業帶貨主播、外部營銷代理，這也能滿足新生代員工的創業需求。與其讓員工帶著資源出去成為競爭對手，不如創造機會實現內外部合作。

表3 新生代員工的12 種創新管理方式

●對平等與自由的期望值增加

新生代員工在面對工作的時候，更多關注歸屬感、公平感和自我價值的實現。對于大多數新生代而言，工作就是工作，他們信奉“實力才是硬道理”，面對有實力的領導和同事，他們會給予尊重；但對賣資歷、靠關系的人，他們往往嗤之以鼻。

管理者需要意識到：除了懂管理、懂人性之外，也要懂業務，保持學習進取之心，以專業和勤奮贏得尊重；多跟年輕人交流探討，了解他們的需求、了解互聯網語言。同時，要走出辦公室，多到一線看看，多和員工聊聊工作進展、談談興趣愛好；多創造員工和管理層對話的機會，鼓勵員工代表參加總經理大會，讓員工對公司發展建言獻策，或定期與新人座談交流。在團建方面，不抗拒二次元文化，多組織創意性的團建活動，讓年輕人參與進來，比如某電商公司老板在年會時帶頭cosplay、某公司組織年輕人到山區支教、某公司定期組織廚藝創意大賽等。有了良好的體驗感和參與感，才會讓年輕人有獲得感。

最后，不要忘了及時激勵。雖然工作的價值感很重要，但物質激勵必不可少—千萬不要以損害員工短期利益來成就組織，可以用股權、合伙人、績效對賭等模式來引導員工用短期交換長期；更不要忘記雇主品牌的建設，新生代在得到面試通知之后通常會先到網站或APP 上查看企業情況，如果存在負面信息或雇主品牌不佳，他們極有可能會選擇拒絕。從趨勢上來看，互聯網將是今后企業第一輪面試的“過濾網”—被過濾掉的不是人才，而是企業。

我將新生代員工的創新管理方式整理成表格（見表3），供大家參考。

這個時代是人才驅動的時代，個人的成長就是企業的成長。但是，僅僅適應變化遠遠不夠，勝利屬于那些創造變革的領導者—面對復雜多變的外部環境，他們不是遲疑觀望，等情況明朗再做出反應，而是一頭扎進眼前的未知中，積極分析和思考，從不確定中確定一條出路，然后果斷地帶領企業走下去。