基于財務共享服務推動財務轉型升級
——浙能集團構建高質量財務管理體系探析

彭法 浙江省能源集團有限公司財務部

浙江省能源集團有限公司（以下簡稱 “浙能集團”“集團”）經過二十二年的發展，由單一發電企業成功轉型為電力、油氣、能源服務三大產業齊頭并進，跨區域、多業協同、板塊化管理的現代綜合能源企業。2022 年底合并報表企業479 家，總資產3008.89 億元，全年實現利潤總額59.84 億元，是省屬國企中能源產業門類較全、電力裝機容量最大的能源企業，發電總裝機容量3909 萬千瓦，2022 年發電量1776 億千瓦時，供應電煤6107 萬噸，供應天然氣150 億方（含代輸）。控股浙能電力（股票代碼：600023）、寧波海運（股票代碼：600798）、浙江新能（股票代碼：600032）、中來股份（股票代碼：300393）等四家A 股上市公司和新加坡上市公司錦江環境（股票代碼：BWM）。2022 年中國企業聯合會、中國企業家協會發布的中國企業500 強榜單中，浙能集團位列第162 位。

黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央科學把握我國發展大勢，提出并貫徹新發展理念，著力推進高質量發展，推動構建新發展格局，實施供給側結構性改革，引領我國經濟邁上更高質量、更有效率、更加公平、更可持續、更為安全的發展之路。浙能集團堅持以“四個革命、一個合作”能源安全新戰略為指引，及時啟動新一輪創新發展和管理體制改革，踐行“大能源”戰略下的“能源立業、科技興業、金融富業、海外創業”發展新路徑，加快推進企業轉型升級、創新發展。在企業轉型升級發展新形勢下，面對更高要求，集團公司也拉開了財務戰線轉型升級、改革創新的序幕。近年來，集團建設財務共享服務中心，謀劃戰略財務、業務財務和共享財務“三分財務”頂層設計，從信息質量、流程高效、風險控制、組織變革、業財融合五個方面創新推進，促轉型、防風險、增活力、建機制、強支撐，基本構建起以戰略引領、業財融合為特點支撐企業發展、具有浙能特色的財務運營管理體系。

一、信息質量

（一）建立健全統一的財務核算體系

集團于2018 年啟動《會計核算辦法》編制項目，系統梳理全部經濟業務的各個核算環節，規范核算時點和要件，統一業務判斷標準和賬務處理方式，構建起“系統總冊+行業分冊”的“1+N”式會計核算體系（N 為電力、石油、煤炭、天然氣等9 大板塊），實現會計科目、會計政策、流程標準、信息系統、數據標準“五統一”。統一集團內同行業、同板塊、同業務的會計科目、會計政策和會計估計，統一核算標準和流程，確保會計核算和報告規范化、標準化。

（二）共享集中核算管理

浙能財務共享服務中心以集團《會計核算辦法》為綱，編制《財務共享服務業務操作手冊》，進一步梳理明確所有核算業務的分類定義、工作流程、審核要點、審核要件，借助端到端的標準化流程，驅動完成各項經濟業務在線流轉和自動化核算。共享財務人員嚴守財經法紀，確保會計信息真實可靠；嚴把合規關口，強化經營管理活動監督與控制，促進依法合規經營理念深入人心。

（三）優化升級報表系統

集團實現會計核算智能化、報表編制自動化，全面梳理集團報表體系，以管理需求為導向，優化產權口徑報表，探索管理口徑報表；建立關聯交易對賬機制，實現與多種核算系統的交互銜接和深度集成，提高編報效率和會計信息質量。在新報表系統建成后，浙能集團從應用架構優化、主數據統一、預算業務場景重塑、管理功能拓展、系統對接加強等五個方面升級改造原有的預算系統，并在相同的體系下推進報表系統和預算系統集成貫通，實現數據雙向統一和有效交互，提高預實對比分析和利潤滾動預測的自動化效率，真正算準算贏經營賬，支撐高水平的“三算統一”。

二、流程高效

（一）健全財務制度體系

近年來集團以系統思維、頂層視角全面推進財務制度“立改廢”，在原有17 項制度基礎上，根據管理要求新增《匯率風險管理辦法》等8 項制度，適應形勢變化修訂《資金管理辦法》等12 項制度，廢除3項陳舊過時制度，使得財務管理維度不斷延展，顆粒度不斷精細化，形成了一整套系統科學、與時俱進、規范有效的財務管理流程與方法，實現了主要財務工作表單模板化、流程圖可視化。

（二）實行財務基礎工作清單化管理

集團編制完成《財務基礎工作標準化清單》，對財務機構和財務人員管理、財務制度體系建設、會計核算、全面預算管理、稅務管理、資金管理、財務內部控制等7 個模塊共計85 項基礎財務工作進行全面系統梳理，明確具體工作內容，突出關鍵風險控制點，制定財務監督檢查的方法、流程和要點，形成一張管理流程表、財務管理綜合評價表和風險清單，為基礎財務工作提供清晰指引。

（三）實現系統和流程標準化、自動化、智能化

集團采用統一架構的端到端數字化平臺，利用IPA 智能流程自動化、OCR 智能審核、AI、NLP 自然語言處理、全場景遠程辦公等先進技術手段，構建起流程、審核、運營、決策四個方面組成的智能應用體系。財務共享平臺全面優化和再造原有業務流程，標準化超過3000 個業務場景，實現采購付款、銷售收款、資產項目、員工報銷、資金管理、薪酬管理、稅務管理、總賬管理等大類業務的線上審批流轉和集中統一核算，建立高效率的信息流轉通道，單筆憑證處理時長縮短一半，實現核算業務高度標準化和規范化。平臺會根據業務用戶的選擇類別自動生成會計憑證，憑證自動化率由平臺上線前的不到50%提升至99%以上，實現了全集團會計處理統一。集團完善了稅務管理信息系統，努力實現了稅務管理工作流程、政策解讀、計稅規則等事項的統一，提高了自動化處理水平。

三、風險控制

（一）確保全級次資金信用安全

集團以財務公司為平臺，實行“三集中”的資金管理模式。建立起了銀企直連聯、業務與結算關聯的“雙聯”系統，實施賬戶控制、賬戶零余額控制的“雙控”模式，并堅持內部和外部、直接和間接融資一體統籌，統一談判、統一定價、統一授信、統一條件的“一體四統”原則開展融資管理。一是存款集中，成員單位實行“收支兩條線”，余額資金歸集到財務公司資金池。2022 年12 月底銀監口徑資金歸集率達到75.15%，處于較高水平。截至2022 年年底，浙能集團已經實現415 家單位、892 個銀行賬戶的“零余額”管理，基本實現可上線企業全覆蓋。集團集中調配內部金融資源，集約化開展資金運作，實現資金效益最大化。二是支付集中，財務公司為成員單位集中代理支付對外款項，強化專業、獨立的多級審核和規范操作，有效防范資金支付結算風險。通過直連轉付功能，集團能監控所屬企業銀行賬戶資金流向，實現每筆資金有跡可循。三是融資集中，集團采用“總對總、一攬子”的形式與各銀行商談對接，發揮規模效應和整體信譽優勢，攻克融資難點，防范流動性風險。2017-2021年累計落實銀行貸款672 億元，發行債券1184 億元，綜合平均融資成本下降0.53%。在“三集中”的資金管理模式下，集團突出資金信用專項檢查、資產負債動態管理、往來款風險防控、匯率風險全過程管理等四個方面強化風險控制。

（二）統籌管理集團稅務風險

集團從企業設立、成長、發展的生命周期角度，建立從稅務設立登記到注銷登記，涵蓋納稅基礎管理、稅務籌劃規劃和風險管理等內容的稅務管理閉環；組建稅務專家團隊，編寫了《稅務管理手冊》《浙能綠稅一本通》兩大手冊，以規范指導稅務管理工作；在“三分財務”框架下，加強集團層面統籌規劃，實行稅務管理季度專題會議和專項報告機制，集中研判共性問題，協調跨企業事項，動態編制《常見稅務風險點清單》；統籌調度稅收資源，按季度編制稅務專項報告，動態掌控稅收區域分布、納稅結構、稅負監測、稅收優惠和風險等情況，為企地合作提供參考。業務財務加強屬地、屬企稅務管理，增強稅收資源意識，做好非常規、復雜和新興業務的稅務風險管理。共享財務集中管理重復性、規律性的全稅種業務。2019 年年初，集團啟動數“智”稅務管理平臺搭建項目，在財務共享平臺的基礎上搭建了稅務申報管理模塊，集稅源維護、稅金計算、稅金計提、納稅申報、稅金繳納、申報文件歸檔等全流程于一體，做到稅務全流程閉環管理。近年來，集團累計爭取各類稅收優惠36 億元。

（三）全面推行財務監督管理

集團財務風險管控基本體系化，事前以制度和清單提供標準規范，事中以財務共享服務中心和財務公司控制核算和資金風險，事后以財務監督檢查強化風險排查和問題整改，形成“三道防線、三個貫通”立體式財務監督管理。近年來集團和板塊分別按照增量和存量單位開展財務監督檢查，查問題、抓整改、促提升，并出臺《財務監督管理辦法》，形成常態長效機制，取得“三化三鐵”成效：著眼于風險和合規兩個角度，從最基礎的財務管理環節抓起，梳理近30張常用財務工作表單，統一規范并嵌入財務內控要求，以標準化表單推廣應用為抓手和載體強化內控執行。持續推進“標準化、規范化、制度化”，實現“鐵賬、鐵款、鐵規章”，提升財務基礎工作質量和合規治理水平，防范財務風險。

四、組織變革

（一）構建“三分財務”格局

2017 年，集團啟動財務共享服務中心建設項目，重整原有的橫向細分財務職能、縱向分級授權、以核算為主的傳統財務管理模式，確立更加扁平和協同的“三分財務”管理框架。共享財務整合配置集團內跨組織、跨部門的分散資源，提供高效和低成本的核算服務。由于核算質量和效率的雙重提升，財務人員得以從煩瑣的會計基礎工作中解放出來，更多從事高附加值的管理會計。財務共享服務中心由集團財務部直接管理，組織機構設置為財務公司所屬部門財務服務部，這一組織架構有助于加強集團對核算和資金兩大條塊業務的集中、統一、協同管控。戰略財務負責財務管理體系頂層設計，并通過管理會計活動支持企業的戰略決策、過程管控和結果評價。業務財務深入企業價值鏈各環節。由此，財務會計在財務基礎工作上往更深、更實的方向發展，管理會計在財務管理與價值創造上往更高處發展，前者為后者提供信息與數據，后者利用信息與數據創造價值，兩者相互支持、互相融合。得益于財務共享服務模式的可復制性、規模性效應，集團公司下屬管控企業由共享服務中心成立初期的不到200 家發展到目前的近500 家，覆蓋集團系統用戶達3 萬余人。

（二）探索區域財務管控模式

為加強對新、小、遠、散企業在納入共享前的過渡期財務管控，浙江新能集團等部分單位以小型微利企業可承受的成本代價開發簡易系統，實現審批業務線上流轉，并對資金支付等重點業務在事業部或公司本級層面集中管理。浙能燃氣等部分單位對子公司劃片而治，設立區域協同財務組織，優化配置財務人才資源，加強管理區域重大財務問題和共性問題，提升區域財務管理水平。

（三）創新財務服務業務模式

集團通過共享平臺向系統內單位尤其是新成立企業、管理薄弱企業派駐財務專家，以點帶面實現標準化財務管理的輸出，助力搭建規范的財務管理體系。共享平臺還通過與系統內單位簽訂包括財務核算、預算、稅務及財務內控等一攬子財務服務協議，實現管理復制，促進財務管理整體提檔升級。

（四）建立高質量的財務人才梯隊

共享中心立足集團“財務人才培養中心”定位，通過多崗位、全業態的鍛煉，培養出一支專業化、復合型、具有全局視野的人才隊伍。集團新進和后備財務人員由財務共享服務中心培養成熟后向本地財務充實，形成共享財務和本地財務之間的雙向交流培養機制。集團建立財務人才儲備庫和專家團隊，對系統范圍內的注冊會計師和青年骨干，通過課題研究、項目建設、知識競賽、專項研討等多種形式，選苗子、壓擔子、架梯子、搭臺子，多措并舉打造高質量人才梯隊，促進財務人員轉型。打造的近60 人的高級財務人才團隊起到了高端引領和輻射帶動作用，其中1 人榮獲“全國先進會計工作者”榮譽稱號，3 人入選浙江省第四期高端會計人才（企業類）培養項目。

五、業財融合

（一）全面預算規劃控制生產經營活動

集團按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級審核匯總、先業務計劃后預算”的系統方法，確保預算方案的質量和深度。為解決“強編制、弱控制”問題，集團定期開展利潤滾動預測，建立月度財務運行分析會制度，跟蹤研判重要邊界條件，增強對經營全局的預判和把控，實現生產經營綱舉目張、規劃控制和協調管理。建立模塊化的預算分析框架，強調業務分類，引導財務人員深入生產經營具體業務。

（二）實現業財稅一體化

一是加強財務引領。在重要合資合作、重大項目收購等方面，積極深入業務前端，做好財稅盡調、投融架構設計、債務置換和資金籌措等財稅規劃，確保項目合理估價，甄別和防范財稅風險。二是加強業財貫通。集團以共享平臺作為財務信息化中心，與興竹報表系統、ERP、PMIS、海波龍全面預算系統、財務公司九恒星系統等財務系統實現交互銜接，牽引ERP 系統推廣落地，還與石油銷售和融資租賃等業務系統集成融合，構建起財務橫向集成、業財縱向貫通的信息平臺，更好支持業務發展。三是財務促進業務提升。加強本量利分析管控，立足企業價值鏈全流程和財務管理各個環節強化財務對標分析，挖掘管理效益，促進管理提升。

（三）謀劃建立財務評價體系

集團著力將財務分析提升為企業經營發展戰略規劃、評價、控制和落地執行的支撐手段；對照企業發展戰略，從總量、結構和質量三個維度分析評價企業經濟運行情況，關注資產結構變化，分析產業布局和結構調整的成效；關注收入結構變化，分析增長動能轉換的成效；關注利潤結構變化，分析盈利穩定性和產業抗風險能力；關注資產運營效率，分析“高質量”發展的成效。

六、結語

浙能集團通過以上五個方面的建設和完善，以財務共享服務為基礎，推動了財務會計向管理會計轉型，構建起了具有浙能特色的高質量財務管理體系，加強了集團對所屬企業的財務管理力度，實現了財務管理的效率、效益、質量三大提升，助力集團公司高質量發展，取得了成功的經驗，也形成了較好的社會示范效應。集團2021 年獲得東北財經大學和澳洲會計師公會 “智能財務共享中心最佳實踐獎”，2022 年獲得上海國家會計學院第三屆（2022 年）“智能財務最佳實踐年度綜合大獎”，在業內獲得了較好的知名度，樣板模式在多家企業推廣應用。

未來三到五年內，浙能集團財務將更加突出“支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險”功能作用，以數字技術與財務管理深度融合為抓手，打造財務共享服務2.0 版本，固根基、強職能、優保障，加快構建世界一流財務管理體系，有力支撐浙能集團建設世界一流企業。