集團企業全面預算管理工作思考

黃金旻

摘??要：20世紀20年代全面預算管理在美國出現，起初主要應用于通用電氣、杜邦等企業，之后逐漸應用到其他企業中，直至今日全面預算管理已成為集團企業內部管理的重要組成部分。預算管理兼顧著多種功能，以戰略規劃和經營目標為導向，促使集團企業實現資源合理配置的目標，并協調各成員公司開展工作。預算管理通過一系列管理規劃，能夠幫助集團明確管理方向，促使集團實現對各分（子）公司的有效控制。在當前市場競爭日趨激烈的背景下應用全面預算管理是集團企業適應市場競爭的需求，也是保障企業戰略規劃達成的重要途徑。全面預算管理的應用在當前已有了更高的標準，要求集團企業的員工不僅要懂得預算管理的相關要求，還需要主動參與到預算工作當中，主動配合全面預算的開展、協調與控制。但是當前很多集團企業在實施全面預算管理中還存在一定問題，本文探討了集團企業目前預算管理工作中存在的問題，并提出了相應的提升改善建議，希望為集團企業更好地開展全面預算管理提供借鑒與參考。

關鍵詞：集團企業；全面預算；預算管理

中圖分類號：F275;F276.4??文獻標識碼：A??文章編號：1005-6432（2023）11-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2023.11.000

預算管理在我國集團企業的起步相對西方發達國家較晚，預算管理體系建立時間較短，在發展過程中還沒有足夠的經驗，導致很多集團的預算管理體系存在一定的缺陷；預算管理工作中存在理論與實際相脫節的問題，還導致預算管理無法為企業的發展提供動力支持。集團企業在未來預算管理的環節，需要將預算控制作為集計劃、協調、控制等一系列機制為一體的管理工具，實現對各分（子）公司的有效控制，并實現對集團內部各項工作的細化管理，才能幫助集團企業有效應對激烈的市場競爭。

1????集團企業實施全面預算管理的必要性

近年來全面預算管理理論越來越成熟，集團企業通過編制全面預算，一方面可以將集團的戰略規劃進行細化分解，另一方面能夠改善集團內部企業間的溝通，也能更好地協調企業各部門的行動。

在當前市場受新冠疫情影響波動較大的影響下，集團總部更需要通過全面預算管理工作，合理安排各分（子）公司的經營活動，使其落實好各自的權利和責任，確保集團企業可以在面對不確定的宏觀環境時，做好確定性工作，發揮合力，使得集團企業更好地可持續發展。

2???當前集團企業全面預算管理存在的主要問題

2.1???預算目標脫離集團企業長期戰略

集團企業在形成戰略規劃和經營目標時，必須要結合集團的長期戰略目標進行確定，并以此分析預算管理的方向、重點和目標。在確定預算目標之后，需要將預算目標分解到各分（子）公司以及其內部的各責任主體，但是目前很多集團的預算目標脫離集團的長期戰略目標，存在明顯短視效應，忽視了集團長遠的發展。

2.2???預算管理組織體系不健全

集團企業的組織體系較為復雜，若采用傳統的預算管理模式，僅由財務部門開展預算編制，將難以提高集團整體的預算管理水平。但是目前很多集團并沒有成立專門的組織對各分（子）公司的預算工作進行細致監督與管理，不利于提高預算工作的嚴肅性，也不利于提高集團對各分（子）公司的管理水平。

2.3???預算編制方式不科學

在集團編制預算工作中采用自下而上的模式，由各分（子）公司結合自身的實際情況對各項預算指標進行編制，再由集團進行匯總，以確保預算符合各分（子）公司的實際情況，提高員工的士氣和動力，但是預算執行者為了逃避最終的責任，容易造成預算松弛問題。也有很多集團的預算編制采用自上而下的模式，雖然能從企業全局出發，實現資源的合理配置，但主觀性太強，分（子）公司只能被動接受預算，導致預算脫離實際的問題較為常見。

2.4???預算控制與調整不合理

首先，在預算執行過程中，很多集團沒有建立嚴格的執行監督機制，預算執行即便產生了較大偏差，也難以針對相關偏差改進工作規劃。其次，很多集團在開展預算調整過程中，過于強調預算調整剛性或過于隨意，部分集團預算目標一旦無法達成就隨意調整，而部分集團對所有的預算調整都必須要經過集團董事會審批，導致調整工作不科學、不合理。

2.5???預算考核不完善

集團在開展預算考核時，需要結合各分（子）公司企業層面、部門層面、個人層面進行分析，由集團總部開展考核能夠促使考核工作在集團內更加公平、公正。但是很多集團企業授權分（子）公司自行考核，各分（子）公司的評價標準不一致，同一集團內部存在考核差距過大的問題。

2.6???預算實施保障不到位

內部控制是保障業務有序開展的規范，能夠有效防范管理工作中的風險，提高運營管理效率。但是很多集團的內部控制建設不到位，沒有針對預算管理形成全過程的監督機制，不利于提高預算工作的有效性。

3???提升集團企業全面預算管理工作水平的建議

3.1???預算目標符合集團企業長期發展戰略

第一，以戰略目標確定預算目標。預算管理目標必須要具有長期性，充分考慮集團長遠的規劃，在遵守以下原則的前提下確定戰略目標：首先，全面預算管理的目標必須要具有戰略導向性，集團在確定全面預算目標時，需要將集團的戰略規劃和經營目標進行分析，以戰略規劃為基礎，對各分（子）公司在經營過程中的工作任務進行細致規劃，引導企業各項經營工作根據集團的預算管理要求開展，結合各分（子）公司的特點對資源進行合理配置，以促使集團整體的長期目標順利達成[1]。其次，在明確預算目標過程中，需要分析影響集團發展的各項業務環節指標，分析集團戰略目標的具體要求，以促使預算緊密結合集團的戰略目標，能夠和戰略目標同步。集團企業可以通過SWOT分析的方式對集團的內外部環境進行細致分析，并在對集團內外環境進行細致分析的基礎上，明確未來的發展規劃與管理重點，依托集團的核心業務，在做大做強核心業務的同時，考慮各分（子）公司的實際情況，做好對成本費用的控制。集團總部在明確現有定位的要求上，需要擴大市場份額，提高核心競爭力，達成長遠發展的目標。

第二，對預算目標進行細化分解。首先，集團需要將平衡計分卡的思想引入到預算目標設定過程中，要將戰略目標細化為切實可行的行動計劃與控制規劃，通過平衡計分卡的方式使經營目標和戰略規劃相吻合，加強集團上下層級之間的互動，通過信息的及時反饋與共享，分析在預算管理工作中存在的問題，并制定切實可行的改進措施[2]。平衡計分卡的思想能夠促使戰略規劃分解更加科學，并通過明確集團的工作規劃，將管理目標細化分解為財務和非財務維度指標。其次，集團在將戰略目標分解為不同預算指標的基礎上，再分解為季度與月度的目標。同時在集團內部將集團整體的預算目標分解為各分（子）公司的目標，再進一步分解為各部門乃至各員工目標，通過對目標的層層分解，促使預算管理工作細化到具體的個人層級。

3.2???健全預算管理組織體系

第一，集團要優化預算管理體系，需要確保各項預算管理流程有據可依。集團可以通過建立一套基于集團實際情況的預算管理制度體系，保障集團的各項工作能夠合理實施，讓集團內部的分（子）公司都嚴格按照制度的要求開展預算管理。如果各分（子）公司僅順從領導的指令辦事，并沒有形成有效的制度約束，那么在預算實施過程中將導致預算履行不嚴肅，不利于發揮預算管理的工作價值。通過設置預算管理制度體系，能夠使集團內的預算工作得到有效的管控，幫助集團提高整體的經濟效益。集團在優化預算管理制度體系的過程中，需要體現預算管理工作的全面性，要求制度建設得到各分（子）公司的支持。若集團的規模較為龐大，那么預算工作就相對復雜，需要的各類數據較多，集團只有通過完善規章制度體系，對各分（子）公司進行全面的約束與指導，才能確保預算管理的要求得到分（子）公司的認可，以保障預算管理工作有序開展。

第二，集團要完善組織分工機制。首先，集團企業需要建立預算管理委員會。在董事會授權范圍內根據企業戰略規劃和年度經營目標擬定預算目標；針對預算編制和執行工作中存在的重大問題進行協調解決；根據各分（子）公司的發展情況，結合集團整體的經營管理規劃對預算管理各環節進行有效的管理與監控，并對預算調整方案，依據授權進行審批；審議預算考核和獎罰方案，對企業全面預算總體執行情況進行考核。其次，設立預算管理委員會辦公室。預算管理委員會辦公室由企業的財務部門主導，其他部門參與到其中，負責預算的日常管理。通過預算匯總、上報、下達等一系列工作的開展，推動預算工作按要求順利落實。再次，明確集團內部各職能部門及分（子）公司的職責分工機制。集團內部的各責任主體要主動承擔起預算的歸合管理工作，配合預算管理委員會和預算管理委員會辦公室的要求開展預算管理，在工作過程中根據自身所分配的預算目標，結合下一年度的規劃開展預算編制，并對集團內部的各類資源進行合理調整，通過優化預算管理的管理規劃，提高預算管理工作的科學性。各責任主體在預算執行的過程中，需要結合自身的預算規劃細致分析預算執行進度，主動配合預算管理委員會辦公室的要求開展工作。

第三，加強對集團內部全體人員的培訓。集團需要通過有效的培訓，讓內部全體成員形成對全面預算管理體系清晰的認識，讓員工主動按照預算管理工作要求開展管理。集團可以定期邀請外部專家到內部開展全面預算管理的相關培訓，也可以讓內部的員工到其他預算執行良好的企業學習預算管理要求，從而促使全員參與預算管理工作。

3.3???完善預算編制方式及流程

第一，建立恰當的預算編制程序。在每年9月由集團總部開展戰略會議，確定下一年度需要承接的預算目標，在此基礎上集團層面對各層級預算機構編制年度預算提出總體要求，下達預算編制指導意見后，由各分（子）公司開啟預算編制工作。9至11月，集團預算管理委員會辦公室需要對各分（子）公司上報的預算草案進行初步審查、匯總，進行綜合平衡，對存在的問題提出修改意見和建議并要求各分（子）公司進行修改，通過反復的溝通與協調得出契合集團發展規劃的預算方案。預算初審審查平衡工作應該在每年的11月底之前完成，經審查平衡，預算管理委員會辦公室匯總編制出集團層面年度預算方案，然后報預算管理委員會審議。預算管理委員會召開專門會議審議全面預算方案，形成全面預算草案，提交董事會審議通過后報經股東（大）會最終審議批準，在12月底之前以正式文件形式下達執行。

第二，選擇恰當預算編制方法。集團企業的編制過程中必須具有靈活性，充分考慮各分（子）公司的特點和經營實際，以多方式、多角度的方式開展編制。對于企業原有業務活動是必須進行的以及下一年度變動不大的支出，可以采用增量預算的方法進行編制，這種編制方法比較簡單，省時省力；對于企業不經常發生的預算及下一年度變動較大或容易受到市場環境影響的支出，應采用零基預算方法進行編制，這種以零為起點的編制方法，能夠靈活應對內外部環境的變化，更貼近預算期企業經濟活動需要；對于一些大型設備采購、長期基建項目，應采用項目預算法進行編制，容易度量單個項目的收入、費用和利潤。通過多種預算編制方法相結合，確保預算編制更具有靈活性，在降低預算編制工作量的同時確保預算工作更加科學。

3.4???實施預算執行的監督分析制度

第一，開展對預算的監督。集團的預算指標一經下達，各分（子）公司需要嚴格按照預算管理的要求執行工作。在預算執行的環節，各分（子）公司需要定期對預算資金使用的情況進行分析，判斷預算執行的進度，以確保預算目標達成[3]。通過預算分析發現預算執行存在問題時，需要針對所存在的問題建立改進機制，并將差異在下一周期彌補。企業需要定期分析預算偏差，通過分析偏差改進未來工作，避免年度預算目標無法達成。

第二，建立預算的動態預測機制。各分（子）公司在執行預算中，需要對自身工作情況進行動態分析，判斷以當前的工作規劃繼續執行預算將產生的結果，分析以當前方式執行預算的結果和預算目標的偏差，通過對比分析判斷以當前的工作狀態是否可能產生預算偏差，若可能產生預算偏差，就需要對工作進行優化，以確保自身的工作方案能夠符合集團的要求，避免預算規劃和預算目標偏差過大而產生問題。

第三，明確預算的調整要求。集團的預算調整機制必須要具有嚴肅性，不得隨意對預算進行調整。當國家政策規定、市場需求、經營范圍等發生重大變化，導致企業原有預算管理難以繼續執行的，才能對預算進行調整。同時企業需要明確預算調整權限，需要根據不同的調整性質制定恰當的調整權限，對于不涉及總體目標的調整，例如銷售費用調整，僅需要由各分（子）公司的總經理審批之后就可以通過，以提高預算調整效率。對于涉及分（子）公司總體預算目標的預算調整，需要由集團的預算管理委員會進行審批，審批通過之后提交董事會審核簽字方可調整。

3.5???強化集團企業預算管理的績效考核

預算管理的績效考核環節是預算管理的最后一環，通過考核能夠幫助企業了解預算執行的情況，通過對預算的考核與激勵能夠體現對員工預算執行情況的認可，通過制定完善的激勵制度，促使員工形成相互競爭的意識，并通過合理的措施對員工開展引導，獎勵對企業預算管理作出貢獻的員工，并建立科學的績效評價機制，提高企業整體管理效率。很多集團內部預算管理工作達不到應有的效果，主要原因是員工對預算管理工作不重視導致。集團在開展預算考核時，應當以預算完成情況為考核核心，通過預算執行情況與預算目標的對比，確定差異并查明產生差異的原因，進而實現預算的評價。很多集團在考核評價的過程中，過于重視財務指標而忽視非財務指標。為了促使集團的預算考核工作更加合理，本文認為集團應該基于平衡計分卡構建科學的考核指標體系。平衡計分卡通過四個維度對員工開展考核，確保各維度之間實現相互制衡、相互制約。

由于不同分（子）公司的外部環境、經營范圍、重點業務有一定差異，因此在考核預算的過程中需要結合分（子）公司在實際情況的基礎上，進一步由集團總部進行綜合評價。集團總部在建立考評體系時，要做到公平、公正、公開，確保預算考核工作更具有權威性，提高考核合理性[4]。集團要盡可能對預算考核工作進行細化，需要將考核工作細化到各分（子）公司以及內部的部門和具體責任人。在考核的過程中，需要認識到不同層級人員的具體責任，促使各層級之間實現相互配合，確保集團整體目標的順利達成。

例如，A集團企業在開展預算考評的過程中，針對各分（子）公司內部責任主體進行考核，從企業層面、部門層面、員工層面三個層面進行考評，確定各層面的權重，將三個層面的執行情況加權匯總之后得出員工的最終考核系數，以此作為發放年終獎的依據。

A企業某員工最終的考核系數為30%*70%+30%*90%+40%*120%=0.96，假設某員工年終獎基數為60000元，則年終獎實發0.96*60000=57600元。由此可見，企業員工只有主動完成企業層面、部門層面的指標，才能拿到最高獎勵。

3.6???關注集團企業預算管理的實施保障

全面預算管理作為有效的管理方法，集團只有落實全面預算管理的內部控制制度，才能確保集團在發展過程中的各項工作要求得到有效落實。通過內部控制對預算管理過程實現全面監督，從而保障集團的全體成員主動參與到預算管理過程中，確保集團各層級人員的工作得到有序開展，幫助集團實現健康發展的目標。

4???結語

全面預算管理在集團企業的經營管理工作中發揮著不可替代的作用，對集團的長期發展而言較為重要。集團企業全面預算管理，通過預算編制、執行、考核等環節促使集團的資源配置更加合理，從而提高集團整體的管控效果，促使集團經營模式實現升級與轉型。本文認為集團企業在未來發展過程中，除了本文所探討的理論之外，還需要結合集團的實際業務及經濟環境的變化進行動態優化，從而幫助集團獲得健康發展。

參考文獻

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