讓“卓·悅”更卓越

中國汽車市場的競爭格局發生了巨大改變，“油降電漲”的重大變化正在發生且還將延續。今年以來，車企退出市場的消息不絕于耳，市場競爭尤為激烈。在產品的精進之外，如何保持在服務營銷網絡和體系建設方面的競爭力，同樣成為車企們思考的共性問題。況且，服務的口碑更不是一朝一夕可以達成的。在中國汽車市場上有哪些先行者和引領者？他們如何憑借敏銳的市場嗅覺和前瞻的戰略布局應對新時代的新挑戰？通過2023篤定前行一汽奧迪營銷服務體系采訪活動，本刊記者為您帶來對這一問題的“卓·悅”答案。

“以用戶為中心”的“卓·悅”詮釋

近年來，車企的“卷”也從產品領域到了售后服務領域，紛紛發布服務品牌、服務承諾，制定服務戰略?！耙杂脩魹橹行摹钡姆绽砟顜缀醭蔀楸娷嚻蟮墓餐x擇。然而，對于有的車企來說，這仍是懸于高堂之上的一句口號。通過本次活動的實地探訪以及與一汽奧迪銷售有限責任公司副總經理王國慶的深度對話，我們看到一汽奧迪的“以用戶為中心”已然落地生花。

“奧迪‘卓·悅’服務是每一個奧迪服務人一直以來所踐行的服務理念，也是我們的工作目標，讓每一位用戶都能擁有專業、愉悅、尊貴的服務體驗是我們矢志不渝的追求，因此我認為‘以用戶為中心’就是要從用戶的視角去思考和做事?！蓖鯂鴳c開門見山，道出一汽奧迪售后服務的用戶思維。

隨著經濟的發展、市場以及用戶結構的變化，用戶需求逐漸衍生出個性化、數字化、尊貴感等新服務需求。正是基于對用戶服務需求變化的悉心洞察，奧迪服務戰略隨之進一步升級——將運營用戶、聯接用戶和服務用戶作為新的工作方向；將實現全流程的精細化運營用戶作為工作基礎；將利用數字化技術隨時隨地聯接用戶作為關鍵路徑；將讓用戶從滿意到驚喜作為奧迪服務的奮斗目標。奧迪服務切實由車及人，由被動到主動。

為持續提升品牌體系能力，奧迪服務全網絡上下將工作重點聚焦于用戶維系、用戶體驗和用戶忠誠，實施客戶經理制模式、發布奧迪品牌四項服務承諾、推出雙保套餐和恒悅計劃產品。與此同時，奧迪服務產品在設計初衷就堅持“以用戶為中心”，為用戶量身打造多維度產品，涵蓋售前、售后、延保、保養、備件及精品附件等多類產品，同時品牌自營產品以奧迪原廠備件、奧迪專業服務的雙重保證為用戶帶來奧迪專業水準的服務。

奧迪售后服務持續聚焦“四大”關鍵轉型：以用戶為中心的運營轉型、前瞻性布局的業務轉型、數字化體系重構的管理轉型、精英人才培養的團隊轉型，并構建了從基盤用戶到備件盈利全過程指標體系，以用戶維系、用戶招攬、用戶體驗和渠道管理4大類形成了52個項目，從而可以快速地穿透到每一個業務細節，并針對其變化來進行敏捷應對。一汽奧迪已連續11年獲得J.D. Power CSI冠軍，用戶忠誠度逆勢提升了1個百分點，經銷商的服務業務規模增長了11%，并連續多年榮獲中國汽車金扳手獎。從當前的實效來看，這套指標體系無疑是成功的，也真正地實現了對業務的有效驅動。

本次采訪恰逢2023奧迪鈑噴技能大賽-全國總決賽，王國慶坦言這樣的全國性大賽就是為了讓奧迪服務人統一思想，以賽促練，在交流中互促互進。這很好印證了奧迪服務人“以用戶為中心”的共同追求，而像這樣的平臺還有很多。持之以恒，久久為功，奧迪服務為行業提供了一個“以用戶為中心”的“卓·悅”范式。

與新勢力大多依靠直營、外包布局服務網絡不同，依托授權經銷商建立起服務網絡的傳統車企售后傳達往往更具“穿透性”——所有服務網點提供統一的服務。這一服務優勢也使得傳統車企在激烈的競爭中，擁有著新勢力一時間無法比擬的核心競爭力。在對話總部之外，我們還走進一汽奧迪東南區、東部區及西部區以及實地探訪浙江奧通、蘇州國興與重慶新元素雅和這些各區域代表性的經銷商，探究奧迪“卓·悅”服務如何從品牌到區域再到經銷商進行一以貫之的深耕細作。

東南區：敏捷而行的服務先鋒

代表經銷商：浙江奧通

一汽奧迪總部所在的東南區是一個“前哨地”，這里市場競爭更加充分，消費者更加理性成熟，且有著全國最高的新能源汽車滲透率，是全國豪華車市場競爭最為激烈的地區之一。恰因如此，東南區能夠敏銳而迅捷的捕捉著用戶的變化并做出快速的服務升級。“我們一直緊跟總部方向、走在創新求變及持續轉型的最前沿?！币黄麏W迪銷售有限責任公司東南區區域總經理趙龍介紹道。

在用戶運營方面，東南區充分使用總部52個項目中的恒悅計劃、軟件功能升級、召回在營銷等實現以用戶為中心的運營轉型；在業務轉型方面，充分利用總部建立的整套指標體系，穿透經銷商的每一個業務細節，布局未來業務；在數字化方面，通過tableau、QBI等數字化工具不斷優化業務報表，同時以抖音培訓等方式為經銷商數字化營銷賦能，在酒香也怕巷子深的時代努力宣傳奧迪的服務產品、環境設施以及技術標準；在人才培養方面，積極嘗試內部輪崗及一人多崗，通過多維度業務鍛煉，快速提高精英人才業務深度和廣度，樹立全局意識，為未來走上管理崗位打好業務基礎。

處于經濟活躍的東南區用戶生活節奏更快，甚至希望“車到人不到”，對服務效率的要求更高了；用戶也希望服務透明化、能親自參與到整個過程中；還希望通過后市場進一步提升車輛網聯化體驗；此外，用戶希望更多地利用數字化的方式進行溝通，而不是傳統的打電話?；谝陨闲路招枨蟮奶攸c分析，東南區充分利用品牌的政策和項目，實施了一系列卓有成效的舉措。首先，基于品牌承諾，全面推行上門取送車、快保60分、質享8小時、營業時間延長至20：00等服務，提高維修效率；其次，推進透明車間項目、維修過程展示等提高售后服務透明化；第三，借助數字藍牙鑰匙、E-call事故車線索項目滿足用戶不斷提高的網聯化需求；第四，推廣企業微信和車輛健康監測報告等數字化手段，進行廣宣、邀約、維修過程展示、解答客戶疑問等，減少電話“騷擾”，即提高了溝通效率，也升級了溝通品質。

建店20余年的浙江奧通是東南區的有力代表。他們成立于2000年5月， 2022年產值完成12 832萬元，產值規模位列東南區域第一。浙江奧通積極踐行區域政策，不斷提升服務的質價比，贏得用戶的青睞。“通過引進新產品運用好廠家營銷政策，制定車間單項考核增加增項達成等一系列管理抓手浙江奧通達到了現金單產提升；通過運用企業微信客戶管理模式、建立至臻服務群、服務透明化等一系列舉措，浙江奧通客戶好評率達100%；此外，上門保養服務的推行提升了客戶體驗，移動服務項目的開展則進一步降低了客戶流失率?！闭憬瓓W通服務總監鐘岳樺展示著店內的服務舉措與效果，值得一提的是在亞運會單雙號限行期間，為更好滿足用戶養用車需求，打造上門服務與延時服務的“組合拳”，奉上服務的“及時雨”。

東部區：“飛輪”驅動的常勝將軍

代表經銷商：蘇州國興

銷量貢獻度始終位列一汽奧迪六區之首的東部區，無疑是個常勝將軍。東部區地理上覆蓋滬蘇豫皖，三省一直轄市，位于長三角核心區域，是全國經濟最活躍，競爭最激烈的區域之一，現有經銷商超140家，年度新車銷售目標20萬，3年有效基盤用戶132萬。通過積極踐行“以用戶為中心”的戰略導向，東部區售后服務在用戶滿意度、推薦度及用戶保留率等用戶相關指標一直領先于全國水平。

為落實“以用戶為中心”，東部區一是在品牌支持下，基于東區用戶特征，開發定制車型；二是基于用戶體驗，實施飛輪計劃。東部區從2022年開始啟動飛輪計劃項目。一汽奧迪東部區區域總經理楊萬霆進一步解釋道：“該項目從銷售過程優化、客戶經理制以及用戶關懷提升三個維度為用戶打造了覆蓋全生命周期的服務體系。2023年東部區對項目進一步升級，推出飛輪計劃2.0，更加聚焦強化用戶觸點管理，帶動經銷商為用戶提供更加便捷的銷售及服務體驗?！睎|部區通過飛輪計劃，先激活高頻高價值客戶將飛輪轉起來，從而帶動中頻中價值客戶和低頻低價值客戶。在現有產品布局已定的情況下，不去怨天尤人，而是靜下心來積極地布局營銷和售后謀求新的發展機會，讓我們看到常勝將軍腳踏實地的一面。

在飛輪計劃項目的帶動下，區域內經銷商蘇州國興的服務能力進一步增強，并取得了良好的服務效果。蘇州國興于2013年建店，客戶基盤已超3萬，“用戶是我們的生存的根本。持續以用戶為中心，圍繞用戶開展工作是勢在必行的趨勢?！碧K州國興服務總監王晟的話擲地有聲。今年年初，蘇州國興保養基盤客戶數還未突破6 000大關，通過“護盤”行動僅用了10個月其保養客戶基盤增長到近7 000個。具體來說，他們一是建立服務顧問保養客戶責任制，要求服務顧問的客戶保留率不能低于78%；二是切實落實客戶經理制，利用續保政策招攬客戶進廠。此外，得益于一汽奧迪EP系統的助推，他們取得保養基盤客戶持續增長的佳績，該系統在實際工作上給予了很大支持，幫助經銷商進一步科學化、數字化的管理用戶基盤。

此外，在用戶體驗上，蘇州國興將工作重心放在維修質量和服務質量兩個方面上。維修質量方面，堅持開展內部培訓工作，夯實基本功以更好地服務于奧迪用戶，同時抓維修過程質檢，關注客戶特殊要求；在服務質量上，他們端正服務態度，通過及時接待、主動問候、精品茶歇、舒適休息區、交車禮品等制造驚喜點，力爭讓用戶滿意而歸。

西部區：穩扎穩打的亮眼黑馬

代表經銷商：重慶新元素雅和

“自己有一桶水才能給別人一盆水。”一汽奧迪西部區區域服務總監王慧勇生動形象的導出區域管理工作的基本邏輯。的確，一個優秀的區域才能帶動更多經銷商變得更加優秀。如果說西部區是奧迪六大區域中的黑馬，相信沒有人會質疑。銷售體量本居第四名的他們已經躍居至榜眼，其服務NPS Q3季度得分同樣位居榜眼。

2023年，一汽奧迪全面深化落實“以用戶為中心”戰略轉型，從單一的滿意度管理升級為以NPS為核心的滿意、驚喜、忠誠、推薦、傳播五度綜合管理，將用戶體驗作為管理核心。西部區一方面深刻理解并承接執行品牌的戰略轉型，并在日常工作中不斷地帶動經銷商一起升級；另一方面聚焦當前經銷商在客戶管理經營方面存在的服務顧問上下游溝通成本高，無暇顧及客戶的真實服務需求以及對客戶體驗的管理缺乏業務過程數據支撐等核心痛點，全面推廣客戶經理制并按照經銷商規模、現狀不同，推出三種客戶經理制模式。這種因地制宜、分級分類的思想其實在西部區管理的方方面面都發揮得淋漓盡致。西部區有九省一市，地區差異較大，為更好地落實品牌總部項目方向和政策，他們結合各小區特色實施了“一小區一策”。例如，由于西部區幅員遼闊，服務半徑覆蓋大，其因地制宜地開展了20～50 km不等的免費取送車服務，差異化開展了延時服務至21：00～22：00，以及地州客戶服務月上門維保等。目前西部區上門取送車滲透率達到7.6%，處于全國領先水平。

如王慧勇所言，經銷商把管理做到極致，和品牌共同成長，才能在競爭中活下來。用戶滿意度和凈推薦值始終名列前茅的重慶新元素雅和便是其中的受益者。重慶新元素雅和2015年開業至今，通過良好的運營已積累活躍用戶超萬名，月均進場臺次約2 000臺，服務產值可達800萬元左右，是奧迪全車型授權經銷商。

“面對開放的市場競爭，我們作為品牌授權經銷商必須發揮自己的優勢?！敝貞c新元素雅和服務總監廖勇自信地表示?！霸谠瓘S備件、廠家技術培訓、標準化服務流程、高標準維修質量以及客戶體驗等方面，無論是廠家還是經銷商都在努力給用戶提供更好的服務。但是在市場競爭中，我們也存在自身的短板，核心體現在運營成本高導致價格相比修理廠要高一些?，F階段發生劇烈變化的消費變革，導致用戶對維修價格特別敏感?！敝貞c新元素雅和直面痛點在廠家政策基礎上，踐行區域“因地制宜”的管理思想，不斷提升自身的服務品質。針對不同車齡和車型客戶推出多款超值的優惠保養套餐以及延保服務，給客戶更好的車輛保障。為了降低客戶流失率，他們不斷提升服務品質，推出各項專屬服務政策。例如：六小時單面鈑噴快修、60分鐘快保、奧迪服務替換車、20 km免費取送車服務等。為本區域客戶帶來充滿驚喜的“卓·悅”體驗。

面對變局和挑戰，奧迪“卓·悅”服務以“用戶為中心”不斷提升客戶體驗，為客戶提供以心悅心的卓越服務。同時，通過數智化轉型，借助數字化工具，實施全生命周期管理，不斷賦能經銷商。從總部到區域，再到經銷商，奧迪“卓·悅”服務上下同欲，一以貫之，讓我們看到其成為豪華車服務典范的實力和決心，未來可期。

金扳手箴言

作為一家推出“中國汽車金扳手獎評選”并持續17年的媒體，《中國汽車市場》雜志始終將推動中國汽車服務向上作為自己的核心目標。通過此次對一汽奧迪營銷服務體系的采訪，我們鑒證了奧迪作為中國豪華車服務典范的實力和決心，同時也看到了當下存在的一些問題和隱憂，諸如：

●豪華車的豪華服務“成色”不足；

●面對“貓虎狗”的競爭導致的客戶流失尚未祭出有效的應對辦法；

●事故車維修遇到來自保險公司的阻力；

●經銷商走出去服務的意識還需提升；

●針對新能源汽車的服務準備不足；

●生存危機意識不夠，尋找新的業務增長點動力不足。

結合這些問題我們給出以下建議。

建議一：豪華服務表里如一

奧迪經銷商的硬件條件沒得說，關鍵在于軟件，在于執行的效果和執行人的素養。要讓用戶感受到尊重，讓用戶感到真誠，真正在為用戶著想。比如就拿最簡單的微笑服務來說，是不是真誠、發自內心的微笑，用戶是可以分辨出來的。那么這里面就需要讓服務人員真正意識到用戶才是我們的“衣食父母”，要像對待家人一樣的為他們服務。對于豪華車售后服務的尊享感受，建議跨界取經，類似航空的頭等艙服務、五星級酒店服務等，一定會有可以借鑒的地方。同時要將數字化用好，解決人員不足和細致度不夠的問題，要深刻理解和用好“有圖有真相”“用戶據說話”。另外還要關注的是實施起來要注重細節，細節決定成敗。

建議二：應對客戶流失打好專業牌、安全牌和創新營銷牌

其實作為獨立后市場代表的“貓虎狗”，他們的核心優勢就在于便宜、快速，另外他們的服務營銷創新要好于4S店。針對他們的優勢，奧迪經銷商需要做的是兩點：揚長避短和取長補短。所謂揚長避短，就是你打便宜、快捷牌，我打專業安全牌，比如專業的維修保養技術和標準流程以及原廠件可以確保車輛和人的安全，生命無價！ 而且專業的服務可以保障車輛始終處于最佳的性能，良好的車況是車輛保值的基礎，讓客戶認識到養車不能因小失大。至于取長補短，那就要深入研究競爭對手的有些可以借鑒的優勢。比如途虎的服務直播營銷方式就可以拿來用。

建議三：總對總、分對分地解決來自保險公司的事故車維修阻力

對于一些介于可修可推定全損之間的大事故車，保險公司為了降損，往往采取引導車主推全損的方式解決，這樣對于經銷商來說就是大損失。那么有沒有可能采取總部對總部，區域對省公司的辦法與保險公司溝通，把大事故車維修截留下來。同時還要讓用戶建立信心，那就是通過奧迪專業鈑噴的維修，事故車性能可以恢復如初，要想辦法用數據說話，用案例說話。這件事情要是解決好，不但可以提升經銷商的盈利，而且還可以降低客戶的流失。

建議四：讓服務走出去，線上化

一直以來，經銷商是坐等用戶上門，這樣做不但浪費用戶的時間，而且與用戶接觸的頻次也低，很難形成良好的客情關系。一旦用戶受到來自獨立后市場汽服企業的“誘惑”，很容易流失。所以經銷商要有走出去做行商的意識，比如要用好上門取送車、上門維保服務這些方式，同時要真正做好線上服務，關注用戶日常用車。經銷商要形成維修保養服務僅僅是基礎售后服務，而日常線上用車養車指導才是主要的服務的意識，這樣才能“綁定”用戶。另外，對于私域用戶，通過短視頻平臺的直播或者短視頻傳播，也是線上服務的重要方向，需要每家經銷商都要具備這樣的服務能力，這樣的賦能才是主機廠需要做的， 不過實施起來一定要因地制宜。

建議五：要樹立“新用戶”意識

那么什么是新用戶，實際上并不是指剛買車的用戶，而是在電動化、智能化時代已經接觸到高品質新服務的用戶。所謂由奢入儉難，如果能線上解決，用戶輕易不會到店，如果能上門服務， 用戶也不會輕易到店，諸如此類。對于傳統車企來說，要時時刻刻關注新勢力或其他同行推出的新服務，樹立為這些體驗過新服務的“新用戶” 服務的意識，不能等著用戶來質問“我為什么享受不到那樣的服務”。

建議六：要牢牢樹立生存危機意識，尋找新的增長點

當今時代，唯一不變的是變化。以前車市好的時候，躺著也賺錢，售后服務利潤甚至可以覆蓋經銷商的運營成本，但是如今變了，整車銷售利潤大幅下滑，很多經銷商為了現金流，甚至賠本甩賣，賣車不賺錢，修車賺錢越來越少，留給經銷商的結局只能是退網。因此，現如今經銷商必須牢牢樹立生存危機意識，在守住基本盤之余， 要把尋找新的盈利點作為重要的努力方向，不要把目光僅僅局限于車身上，要更注重人的需求。在這方面，主機廠要站在與經銷商同生共進的立場上為經銷商謀生計，同時要善于發現個別經銷商的新突破，及時發現，及時總結，及時支持， 在各大區探索出符合當地情況的新的盈利項目。 針對以上這些問題的建議，改進不會一蹴而就，需要將問題分出輕重緩急，然后逐項分階段解決。改進方案出臺后需要分別在六個大區試點，成熟后再推廣。