基于業財融合的項目全周期創新管理研究

【摘 要】 黨的二十大報告提出國資國企要繼續深化改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，提升核心競爭力。當前國有企業業財融合存在效率低、制度不完善等不足，亟須創新管理體系。文章以某市屬國有房地產企業為例，借鑒合作方萬科集團業財融合項目全周期創新管理模式及自身特點，構建了混合所有制下的業財融合項目全周期管理模式，并對比分析該房企傳統開發項目和業財融合創新項目的差異，挖掘業財融合在流程管理上的提升點，能啟發其他企業通過業財融合的創新管理，樹立以利潤為導向、價值鏈為基礎的理念，激發企業活力，在高度競爭的房地產市場中突出重圍。

【關鍵詞】 業財融合； 管理會計； 項目周期； 創新管理

【中圖分類號】 F234.3" 【文獻標識碼】 A" 【文章編號】 1004-5937（2023）23-0097-08

一、引言

自第十三屆全國人大三次會議審議通過實施國企改革三年行動以來，中央企業和地方國企對標世界一流企業管理提升行動，推進管理流程再造，突出抓好資源布局優化和結構調整，深化所有制改革。習近平總書記強調要堅定不移深化國有企業改革，著力創新體制機制，加快建立現代企業制度，發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力。黨的二十大報告指出，國資國企要深化改革，加快國有經濟布局優化和結構調整，推動國有資本和國有企業做強做優做大，加快培育競爭能力強、資源配置優的一流企業，為構建新發展格局、推動高質量發展作出更大貢獻。

寧波市委市政府響應中央關于全面深化國資國企改革的號召，陸續發布了《寧波市全面深化國有企業改革推進國有企業高質量發展實施方案》《寧波市國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二○三五年遠景目標綱要》等重要文件，明確提出要扎實推動國有企業深化改革，優化國有資本布局結構，完善國有資產管理機制，推進國有企業高質量發展，不斷增強國有經濟的競爭力、創新力、控制力和抗風險能力。寧波市國資委在其“十四五”規劃中提出，在建設市屬國有企業的管理模式上，要不斷完善健全中國特色現代企業制度管理體系，全方位對標一流企業，全面推進市場化經營機制，全面深化市場性選人用人機制，實現公司治理的制度化、規范化、程序化。目前，市屬國企正處于市場化轉型升級的關鍵時期，外部環境多變且復雜，為推進管理機制和經營機制改革，市屬國企通過與頭部市場化運作企業的項目合作，對標一流企業，全面學習先進管理經驗與制度體系。本案例借鑒合作方萬科基于業財融合項目全周期創新管理模式，并結合市屬國企的特點構建了混合所有制下業財融合項目全周期創新管理模式，通過混合所有制下業財融合創新模式項目與市屬國企全資房地產開發項目之間關鍵差異的對比，挖掘業財融合在市屬國企開發房地產項目管理流程上的提升點，從而為全資或控股市屬國企房地產開發項目如何進一步提質增效提供借鑒。

二、市屬國有房地產企業業財融合存在的不足

業財融合是指企業的財務人員從事后的核算與監督端融入事前業務活動中，站在全局角度去關注企業狀況，本質是企業生產經營中“業務帶動財務，財務支持業務”的相互促進、相互協同的過程。業財融合要以企業整合管理為導向，以創造價值為終極目標，打破各項工作之間的壁壘，實現業務與財務的協同發展[ 1 ]。業財融合涉及管理會計、組織變革、流程重組等多種理論，將業財融合融入到企業管理中，能改善企業經營過程中出現的各類問題，從而提高企業的經營效率和穩定性[ 2 ]。目前市屬國有房地產企業業財融合主要存在以下不足。

（一）尚未形成以項目效益為中心的企業環境

市屬國有房企面臨的首要問題是未形成以項目效益為中心的企業環境，使得業財融合工作難以推進，不能助力公司發展。產生這一問題的原因一是業務部門的著眼點與財務部門的目標不一致，業務部門側重于完成績效指標，而財務部門側重于核算與監督，且各部門員工之間關聯意識不足，對本崗位的工作具有較強的責任心，但不愿意創新和嘗試建立與其他部門之間的溝通及聯系；二是在企業內部，業財融合的推進工作存在落實不到位的情況，各部門之間機械執行公司的制度規定，導致業財融合難以推行。

由于目標側重的不一致和制度落實的不到位，當業務部門對市場的快速反饋與財務部門的穩健安全原則相互沖突時，便會影響決策效率。因此，業財融合的關鍵是流程重新改革。通過流程制度的管理，促進財務管理在各個流程操作中的強化，監察和優化業務流程的事前、事中和事后等多項環節，進一步以財務管理手段為企業經營決策提供有效支持，從而形成以項目效益為中心的企業環境[ 3 ]。

（二）尚未形成業財融合的復合型人才團隊

業財融合的實施需要具備專業知識、綜合素質過硬的復合型專業人員，專業人員的數量和綜合素質水平直接決定了業財融合的實施質量。目前，企業缺少符合要求的高素質復合型人才，人才結構與實施高水平的管理體系不相適應，公司財務人員的視野還局限在內部管理，沒有擴展到財務價值創造的全局[ 4 ]。只有與時俱進，樹立業財融合發展的理念，注重高水平復合型人才的引進和培養，才能用創新的管理方法提升工作效率，解決業務領域出現的難題，為企業的高效管理和價值提升作出貢獻。

（三）尚未建立提升項目經營效益的先進管理機制

信息技術的進步為各行各業的發展提供了新的引擎，市場化頭部房企運用全面預算管理、供應鏈融資、項目全過程運營管理、數字化平臺等先進管理工具和管理手段，為企業項目效益提升賦能，在技術創新、機制創新的道路上走在了前列，而大多企業仍沿用傳統的辦公軟件和管理方式，未能搭建實現業財融合的管理體系，管理機制創新乏力，對先進管理工具和手段的運用不夠充分。因此，市屬國有房企推進業財融合需要學習頭部房企的先進經驗，建立跨部門的管理機制，對項目全過程進行統一協調和管理，在保證項目既定利潤的前提下，進一步優化成本，有效提升項目效益產出。

（四）尚未達到高效的部門協同和資源配置水平

市屬國有房企現有的財務管理模式注重業務活動的事后監督和核算，對業務活動全過程的服務指導和監督管理缺乏有效支持，部門之間的聯系較為松散，工作相對獨立，各部門只重視自身任務指標的完成，財務管理與各項業務的交集較少，對業務活動整體風險和成本控制的關注度不足，對企業提質增效的作用有限。在內部管理上，由于自身體制機制的原因，財務管理工作在房地產全周期中，統籌資源要素方面發揮作用相對較弱。業財融合模式的應用，能增強各業務部門與財務部門之間的協同效率，加強各業務部門與財務部門之間的合作聯系，樹立公司上下、各部門一體化的工作理念，促進業務活動和財務工作的融合，有助于管理者及時了解企業經營狀況，作出針對性決策，從而進一步優化對資源的配置。

（五）尚未形成以項目全周期為基準的績效考核體系

為有效發揮企業各項制度的功能和作用，企業會優先考慮建設較為完善的績效考核評價制度，以合適的考核目標調動員工的工作積極性[ 5 ]。而目前企業的績效考核體系仍以傳統的年度為周期進行考核，尚未形成以項目全周期為基準的考核體系，無法與業財融合的實施要求相匹配，不能對項目的管理需求提供較好支持。同時，考評制度落實不到位，流于形式，難以發揮對員工的激勵作用，導致企業經營成效無法進一步提升。

三、基于業財融合的項目全周期創新管理體系構建

隨著云計算、數據庫等信息化管理方式不斷升級進步，國有企業日常管理體系中業務與財務兩部門各自相對獨立的狀態被打破。業財融合作為一種現代化管理工具，通過財務管理的一系列手段與業務流程相貫通，將財務指標與業務指標相結合，企業的財務人員從事后的核算與監督端融入事前業務活動中，促進企業各項能力的提升[ 6 ]。市屬國有房地產企業通過混改項目，對標一流后不斷提升現有管理機制，構建了業財融合的項目全周期創新管理體系。

（一）項目全周期創新管理體系理念

房地產項目全周期管理重點在于流程管理，通過流程管理對項目關鍵節點進行管控，實現精益化管理[ 7 ]。房地產項目全周期管理的核心流程包括投資策劃、土地獲取、項目策劃、建筑設計、采購管理、工程管理、銷售管理、售后管理、物業管理等多階段（圖1），同時各階段需要緊密聯合。

從價值鏈角度分析流程設置，利潤貢獻和風險管控從前端向后端逐級遞減，越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發項目的利潤貢獻越高，管控的重點是關注風險控制和成本控制（論證、策劃、設計流程）。價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤最終實現的大小，管控重點是關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程）。越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控重點是關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）。

（二）業財融合項目全周期創新管理體系的構建

房地產項目的全周期創新管理體系就是按照房地產項目全周期開發流程，各業務部門與財務部門以開發流程管理體系為核心，基于價值鏈在各階段的價值管控，創建以戰略為導向、以組織結構為框架、以管理控制系統為保障、以流程和制度為支持，實現組織價值最大化的動態系統（圖2）。主要圍繞戰略目標自上而下設計，依靠成熟的組織分工，通過標準化的管理手段并結合市場和業務端口，兼顧風險收益，保持項目管理的效率和經營管理的競爭能力。

業財融合的項目全周期創新管理體系要求各業務部門與財務部門全過程參與項目論證、產品決策、工程進度管理、營銷管理等關鍵節點，并對項目的全過程進行實時監控，尤其是工程進度、質量和目標成本，最后對營銷和客戶管理給予支持。例如在營銷管理階段，促進營銷推廣，加速項目銷售去化，快速回流資金；在客戶關系管理上，保證客戶滿意度，妥善處理客戶投訴，由滿足客戶期望到超越客戶期望，樹立良好的企業品牌形象。

業財融合的項目全周期創新管理主要依靠拓展部、營銷部、財務部、設計部、工程部和成本部等各部門聯合作業，以六大關鍵節點把控為核心抓手，推進項目價值鏈管理，達到業財融合及企業價值最大化。

1.論證階段

由拓展部牽頭，收集土地信息并立項，然后聯合營銷、財務、設計和成本部門，通過項目投資決策會（董事會）論證項目的可行性。

2.策劃定位階段

由營銷部負責，進行市場調研、項目定位并編制項目經營策劃書，配合設計部制定概念方案。

3.設計管理階段

以設計部為主，營銷部和工程部配合，把控設計規劃方案、實施方案、基礎施工圖等重要控制點，緊盯方案報建、開工時間、開盤時間等重要節點。

4.工程施工階段

由工程部為主，設計部和成本部通力合作，把控施工組織次序，以質量控制、進度控制、成本控制和協調管理為關鍵要點，完成建設工程施工許可證、示范區開放、主體結構施工、物業公司招投標等重要節點工作。

5.銷售去化階段

工程達到預售條件前做好銷售策劃工作，且當取得預售許可證后，由營銷部牽頭，各部門協調配合，完善開盤方案、營銷方案，加快項目去化及資金回收。

6.入伙交付階段

項目進入尾聲，重點關注竣工驗收和客戶投訴工作，該階段除了營銷部、工程部外，客服部和物業部同步參與，保證項目順利收尾。

四、業財融合案例對比分析

（一）項目介紹

藍色東方項目和春江明月項目是市屬國有房企“十三五”期間先后參與開發的房地產項目。其中藍色東方項目由市屬國有房企與寧波萬科合作，采用業財融合的項目全周期創新管理。項目位于寧波市鎮海區莊市街道歸源路西側、清泉路北側、同心路南側，總占地面積8.7萬平方米，總建筑面積27萬平方米，項目公司獨立管理、獨立核算。由寧波萬科公司負責組建該合作項目團隊進行運營、建設管理（包括但不限于工程質量、進度、投資等控制以及安全、合同管理）、開發、銷售，市屬國有房企予以協助和配合（包括提供項目報批文件資料、人員、資金配合義務）。該項目2014年6月取得土地使用權證，2016年7月取得施工許可證后開工建設，2019年5月竣工。截至2022年9月除少量車位外，建成房產已全部銷售交付完畢。

春江明月項目由市屬國有房企全資設立，按市屬國有企業開發模式自營開發。項目位于寧波市北侖區，東起鳳洋一路，西至松花江路，南至大港六路，北至大港五路，占地面積9.04萬平方米，總建筑面積35.80萬平方米。該項目2013年3月取得土地使用權證，2018年10月取得施工許可證后開工建設，2022年6月竣工。截至2022年9月，住宅已銷售完畢，剩少量商鋪及44%的車位尚未出售。

（二）業財融合案例應用對比

藍色東方項目作為業財融合創新管理項目，通過項目產品管理、周期管理、成本管理、工程管理等要素管理，產生了積極的正向效果。相比于市屬國有房企傳統模式下開發建設的自營房地產項目春江明月，業財融合創新型項目在項目流程管理上取得了顯著進步。例如在項目開發管理上，以目標利潤為導向，在設計、采購、工程里程碑等多個業務節點上優化統籌，對項目開發管理更具針對性和控制力，更好地實現了項目增效；在采購模式上，業財融合創新管理項目通過專業化集采系統，在保證工程質量的前提下，實現了項目開發招投標提速和采購成本優化；在融資模式和信息化系統應用上，業財融合創新管理項目采用市場化的新模式、新系統，切實提高了資金使用效率和員工工作效率。

1.投資研判環節

藍色東方項目從業財融合的視角對建設項目投資可行性進行研究討論，具體內容包括對擬建項目的總體說明，項目計劃、工程介紹、項目建設情況分析，工程產品與用戶調查，項目規模與產品設計要求，工程開發周期、項目投資收益計算，現金流分析，稅收、投資收益計算，經營風險管理及措施等，主要由項目客戶開拓部門、設計部門、工程部門、預算造價部門、財務部門等共同進行研究，對項目拿地的重要環節進行決策。

春江明月項目在進行項目可研分析時，項目評估與可行性研究中各部門配合不夠緊密，缺少第一手市場資料，對市場變化的敏感性不強，造成項目評估不能緊緊貼合市場快速變化的節奏。

2.項目產品市場定位與項目設計環節

藍色東方項目通過向已開發項目產品及市場同行產品類型學習，積累了豐富的產品庫，可以根據項目業態、客戶需求的不同，結合房地產現行市場情況及未來發展形勢準確迅速判斷產品定位，同時快速與現有客戶群體溝通，設計調查問卷和深度訪談，精準判斷目標客群對產品的實際需求和期望，然后根據當前客戶對戶型的選擇偏好，通盤考量未來銷售的風險和銷售去化周期，對項目產品做出最優化、最符合市場的產品設計。春江明月項目產品庫建立不夠完善，缺乏足夠的可兼容的產品戶型，現有客群資源較少，深度需求了解以及對房地產未來發展趨勢不夠敏感，無法全周期、產銷一體地去研判項目，導致產品設計不夠集約。如藍色東方項目通過更優化的地下室設計實現項目快速開盤，春江明月項目由于地下室打樁，在開工前對售樓處開放考慮不夠全面統籌，致使售樓處開放時間比原銷售計劃延后，降低了項目預售前客戶的體驗度。在業財融合體系管理模式下，通過完善設計管理模式使藍色東方項目更具客戶體驗感，更有利于項目開發、銷售等環節提速增效。

3.項目工程節點管理環節

藍色東方項目在保證項目工程質量的前提下，一切以項目目標利潤為導向，在既定工程節點基礎上，推動項目快速建設，對項目預售、結頂、竣工備案等節點嚴格把控，助力項目從開發進度、維度獲取最大收益。由于房地產項目周期較長，工程節點變動的可能性較大，業財融合創新管理項目可以在設計工程節點變更的情況下靈活應對，把控時間的同時嚴格控制交付標準。工程項目更早地具備預售條件，能夠更好把握開盤時機，使項目一方面有更充分的時間去完成蓄客、認籌等工作，另一方面盡早地開盤能夠讓項目迅速回籠預售資金，減少了項目總體資金壓力。

春江明月項目工程招投標、變更方面嚴格按照國企招投標體系完成招標計劃，報批報建方面遵從政府監管部門規定按各項工程節點順序完成報批報建工作，對工程變更等引起的變化無法及時做出調整與協調，在規范性和經濟效益性平衡上往往以規范性優先，與市場化運作的企業相比整體效益較低。

通過以上兩項工程節點用時對比（圖3）可以看出，藍色東方項目開工到項目預售時間為4個月，開工到項目結頂時間為14個月，開工至項目竣工備案時間為25個月；春江明月項目開工到項目預售時間為10個月，開工到項目結頂時間為17個月，開工至項目竣工備案時間為41個月。相比之下，藍色東方項目各節點間隔時間更近，開發周期更短，憑借更加完備的業財融合管理模式和工程管控體系，藍色東方項目比春江明月項目縮短工期16個月。

4.項目造價采購管理環節

藍色東方項目由于萬科集采系統的建立和完善，并通過多個項目的開發積累，對供應商庫進行了優化，可快速選擇價格和質量均有較大優勢的供應商，降低采購成本，保障采購質量的穩定，大大提高了項目招投標效率。對比現行市屬國有房企工程與精裝修的采購，由于市場化項目少且無法穩定獲取，未形成滾動開發機制，需建立完善業財融合創新型管理體系，使其具備完善的集采系統，進一步降低項目開發采購時間和成本，保障施工品質的穩定，實現項目直接增效。

以單方造價以及施工總包、監理招標周期為例，通過兩項目對比，在業財融合管理模式下更為完善的集采系統使藍色東方項目比春江明月項目計容單方毛坯造價節省上千元，工程總包、監理的招標周期縮短40天以上，如圖4所示。

5.項目融資環節

藍色東方項目在融資模式方面按照市場化房企的普遍做法，選擇供應鏈融資模式，有效利用供應商的資金，提前做好融資計劃和融資安排。春江明月項目則由于對稅收風險的考量主要選擇項目貸款和集團借款的融資渠道，在資金使用上嚴格遵循監管規定，由于對風險的偏好程度更低，春江明月項目在資金使用效率上要遜色于藍色東方項目。

憑借完善的供應鏈融資體系，藍色東方項目較春江明月項目獲得直接和間接資金收益近千萬元。

6.項目數字化應用環節

藍色東方項目通過K2、ERP、CRM等辦公軟件的應用，使項目信息和數據傳達更高效，信息數據更加集中化、統一化。針對決策要求的不同模塊，可以按需抓取相關數據，生成可供經營決策服務的相關分析報告，并對業務與數據進行多維度檢驗分析，提高數據質量和業財融合有效性[ 6 ]。而春江明月項目使用的財務軟件，僅限于日常財務工作的開展，沒有建立財務分析、客戶分析的長效機制來提升業務水平和決策質量，利用數字化協同各部門工作的程度較低，未能有效提高工作效率并降低溝通成本。

藍色東方項目通過創建簡潔、高效的辦公軟件，較春江明月項目減少了人員投入，項目開發周期內人員工資等費用支出節省約三分之一。在業財融合管理體系下，藍色東方項目通過縮短開發周期、優化造價成本和設計、采用先進供應鏈融資和辦公軟件等手段實現項目整體增加經濟效益上億元。

五、市屬國有房地產企業業財融合創新啟示

在房地產市場高度競爭化的今天，房地產企業只有通過不斷創新業務管理模式，提升項目業財融合水平，才可能在市場競爭中嶄露頭角。本文從業財融合方面市屬國有房企存在的不足入手，基于業財融合項目全周期創新管理體系的構建及同一公司控制下混改項目與全資項目兩案例的對比分析，深入挖掘市屬國有房企在項目開發建設過程中與頭部房地產企業的細部差距，為市屬國有房企的管理創新以及房地產業務的優化提升指明了方向，并提出市屬國有房地產企業未來項目業財融合創新管理工作的建議。

（一）以項目利潤為導向

各部門從項目目標利潤出發，將業財融合應用于項目開發，強化了財務數據和業務數據的聯結，實現了財務保障業務、業務反饋財務的互補。以項目目標利潤為導向，各部門在項目開發全周期過程中通過業財融合進行各個環節優化，圍繞項目價值創造全流程，找到關鍵性影響因素，采取針對性的提升措施，兼顧了業務增長、財務收益和風險防控[ 8 ]。

（二）緊盯企業價值鏈，重構流程管理內容

推進業財融合，必須梳理企業經營過程中的各個關鍵環節，包括企業拿地、設計、規劃、銷售等各基本活動，以及人員管理、采購、財務計劃等輔助性內容。通過信息化系統的精細化管理在每個流程環節中做到業財融合[ 9 ]。業財融合應當分清輕重緩急，重點關注核心環節，從企業戰略布局、投資開發、采購管控、市場營銷和人事管理五個維度，以財務管理視角全方位剖析公司業務經營發展，利用價值思想有效降低成本[ 10 ]。

（三）探索多種業財融合創新手段，全方位轉型升級管控模式

實施業財融合須創新管理會計工具，盡可能從業務經營角度表達管理會計指標體系[ 11 ]。充分利用業財融合的創新工具與手段，將企業全部資源配置統一量化評價，定量分析各項目的優劣勢，以戰略目標為導向分配企業資源。同時深入分析業務情況，從管理流程、商業運營等全流程挖掘企業效益薄弱點，精準優化房地產項目開發管理。

市屬國有房企在項目各條業務線上，應充分使用包括但不限于下列業財融合創新工具，激發企業活力，增強競爭力。

1.通過里程碑節點設置將產品開發流程結構化，控制項目進度關鍵節點達到項目進度管理要求。

2.通過優化采購制度和流程，建立房地產產品庫、供應商資源庫，對供應商進行分類和評級，形成專業化集采體系，提升項目采購效率。

3.探索集采供應鏈融資，通過延期支付、票據管理等供應鏈管理方式，提高項目回收資金使用效率，間接增加項目收益。積極探索REITs、ABS、CBS等新型融資渠道，尋找市屬國有房企融資新方式。

4.積極探索信息化系統在市屬國有房企的應用。供應鏈ERP后臺管理系統、CRM客戶關系管理系統、K2業務流程管理系統等信息化系統的支持，能提升工作效率，降低溝通成本[ 12 ]。

（四）建立一套適合自身發展的標準化體系

業財融合的實質是財務管理、業務經營和企業運營相融合[ 13 ]，同時一體化外部各方面的價值，使地產開發、市場銷售、運營管理等各環節的業務數據形成統一化管理體系，從而建立獨立自主運營、財務驅動業務的高效標準化體系[ 14 ]。應健全項目管理標準化體系，在現有工程管理制度上，充分總結經驗，調整項目管理制度、完善現場操作流程、強化施工過程管控，借助高效的信息化系統、系統化思維方式，規范工作流程，統籌安排工程計劃和驗收計劃[ 15 ]。

健全項目推進機制，推進工程項目標準化建設和標準化管理，挖掘相關項目成功案例，總結系統化管理創新經驗。深入踐行管理主體責任，量化責任、強化擔當、深化措施、優化結果，按照年度目標任務和完成時限要求，形成橫向到邊、縱向到底的責任落實體系。在加強工程項目標準化建設及標準化管理的同時，針對性和計劃性地挖掘成功經驗，并形成系統化管理創新方法論。

（五）構建與業財融合匹配的企業文化，提升企業員工主觀能動性

目前業財融合的內涵標準要求財務人員具備良好的服務意識，以及溝通交流、協同合作、咨詢診斷等多方面的能力，這需要財務團隊有自我學習意識，不斷更新、提高自身知識儲備和業務能力，為企業所有業務活動提供全流程財務管理服務[ 16 ]。尤其在信息系統的運用和各業務的協同方面，可靈活利用財務分析工具，協助業務部門掃描發現問題，積極討論探索進一步改進策略，既謀求提高企業經營效率，提升成果效益，又力求達成信任尊重、跨部門合作的企業文化。市屬國有房企完善企業業財融合體系，要加強企業文化建設，培養員工學習接受業財融合前沿優秀項目的新型思維與理念模式。通過員工跟投制度、超額利潤分配制度、職業經理人模式、契約化管理等先進公司管理制度將項目與員工利益綁定，達到激勵員工目的，充分培養員工主觀能動性。

由于企業在不同區域和體制機制等有所差異，對研究對象調查不夠全面，加之房地產企業的特殊性，因此本研究案例的業財融合方案可能不適用于其他行業，不能簡單套用房地產企業的業財融合經驗。另外，本研究中沒有分析業財融合實施的成本問題。高水平的管理必然帶來高昂的管理成本，如何在較低成本投入的情況下實現高質量業財融合，或是在維持高質量業財融合的情況下降低管理成本，是未來研究的方向。

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