國有企業財務內控助力生產成本控制的路徑探究

摘要：本文首先對財務內控體系進行解析，為財務內控助力生產成本控制提出分析框架，財務內控體系包括財務內控的組織架構、財務內控的治理機制、財務內控的文化氛圍、全面預算管理；然后在調研基礎上，將影響國有企業生產成本控制的因素歸納為生產資料價格波動因素、技術系數設計不當因素、流動資本消耗超標因素、班組單位工效降低因素；最后，從四個方面提出財務內控助力生產成本控制的路徑，即轉換財務內控職能定位、優化財務內控組織架構、提升財務內控信息水平、創新全面預算管理辦法，以供參考。

關鍵詞：財務內控；生產成本；國有企業

面對提質增效的目標要求，國有企業要提高生產成本控制績效，擴大企業產品的利潤空間。根據經濟學原理可知，產品價值由不變資本投入量、可變資本投入量、剩余價值三部分組成。其中，可看作會計成本構成部分的是不變資本投入量和可變資本投入量。前者主要是固定資產折舊、生產資料消耗產生的成本，后者可看作為人工成本。因此，提高國有企業生產成本控制績效的出發點是以有效的措施重點控制不變資本投入量，并在維系現有可變資本投入量的基礎上，提高員工的單位工效。筆者認為，國有企業應重視財務內控助力生產成本控制的作用，在財務內控體系下，建立有效的措施實現企業提質增效的目標。財務內控體系主要包括財務內控的組織架構、治理機制、文化氛圍以及全面預算管理四方面內容，這也是本文立論的出發點。

一、財務內控體系的解析

（一）財務內控的組織架構

國有企業一般采取事業部型組織架構，且以產品的使用價值為標準設立若干生產事業部。這就意味著，在國有企業中各生產事業部都要建立自己的財務內控部門，并對總公司負責。分設財務內控部門存在合理性，即由于產品間生產的工藝流程存在差異，資本的技術構成存在區別，所以下沉財務內控部門有助于細化管理生產預算實施。然而，分設財務內控部門也存在一定不足，即在財權與事權相對等的原則下，各生產事業部存在隱藏財務內控關鍵信息的動機。

（二）財務內控的治理機制

國有企業按生產事業部分設財務內控部門，需要在事業部門內部、事業部與總公司之間建立有效的內部治理機制，即生產車間負責人對分公司負責人負責，分公司負責人對總公司負責人負責。在現代企業管理形態下，上述治理機制要建立在合約的基礎之上，雙方要簽訂任務書。然而，在生產過程中，如果存在預算超標、資金效益不及預期的情況，會由于資金投入的不可逆性和國有企業的委托代理關系，使內部治理機制實施流于形式。

（三）財務內控的文化氛圍

財務內控的對象主要處于企業價值層面的資產（預算資金），一旦預算資金投入到生產領域，就會脫離財務人員的掌控，所以要在各生產事業部形成重視資金使用效益、自覺節約資金使用的文化氛圍，且這種文化主要以行為文化的形態而存在。車間作為事業部的一線生產單位，車間主任應自覺履行全面預算管理的內在要求，并使處在一線生產崗位的員工形成資金節約使用的自覺，在這里主要體現在提高單位工效。

（四）全面預算管理

財務內控的組織架構、治理機制和文化氛圍共同構成了財務內控的環境，而全面預算管理構成了財務內控的手段。全面預算管理的內在要求包括全員參與預算管理、全過程開展預算管理。國有企業以生產事業部作為基本的生產單位，要使事業部全體員工參與到預算管理中，在目標管理下將預算管理目標分解到各個科室、車間，并在科室、車間主任負責制下將預算管理目標細分至個人。在落實全面預算管理要求的過程中，不僅要以規制措施強化員工的預算管理行為，還要以激勵措施內化員工預算管理的意識自覺和行動自覺。

二、影響國有企業生產成本控制的因素分析

（一）生產資料價格波動因素

以原材料為代表的生產資料，采購價格呈現波動態勢，如果價格向上波動，會直接造成國有企業生產成本上升。例如，2022年年初以銅為代表的生產資料價格上漲，導致部分企業在現有生產預算條件下只能削減對銅的采購量，最終以產品漲價的方式將成本轉移給下游需求方或停止接收客戶訂單。作為部分核心生產資料，在同業需求量同時放大或上游實施賣方壟斷行為的情況下，生產資料價格波動是常態。

（二）技術系數設計不當因素

技術系數是指在生產中的勞動要素投入量與資本要素投入量之間的比例關系，類似資本的技術構成。在國有企業定制化生產過程中，不同客戶對產品的參數和性能要求存在差異，如果按照相同的技術系數投入勞動要素和資本要素，會造成苦樂不均的局面。例如，勞動要素投入過量不僅會降低生產的單位工效，還會增加企業的人工成本；資本要素投入過量，會增加產品中包括的固定成本，而且以專用性生產設備為代表的固定資產，會因無法滿足負荷運轉而影響使用壽命。

（三）流動資本消耗超標因素

以生產用耗材、能源為代表的流動資本，如果在生產中出現消耗超標的情況，會增加生產成本。生產用耗材消耗超標的原因可能是成品率不及預期，能源消耗超標的原因可能是車間監管不力、生產設備使用不當。盡管國有企業在提質增效目標的導引下，已針對流動資本消耗建立了大量的規制，但受信息不對稱的干擾，在實際監管工作中，會發生人為流動資本浪費的現象。

（四）班組單位工效降低因素

班組作為國有企業生產事業部中的最小生產單位，單位工效會直接影響生產成本控制。一線生產人員的工資屬于企業的人工成本，即歸屬于制造費用。在保障生產人員工資水平穩定的前提下，要提高員工的單位工效，提高產出/投入比值，同時也要提高班組的生產效率。提高生產效率還隱含著生產質量合規、平均產品增長的要求。班組單位工效降低的主要原因是重產量、輕質量。

三、國有企業財務內控助力生產成本控制的著眼點

（一）著眼于統籌生產資料儲備

國有企業所生產的產品一般為工業制成品，即為下游企業提供專用性設施設備，或為商品市場提供耐用消費品。由于其生產屬性，國有企業在生產中將大量消耗工業原材料。為此，財務內控部門可著眼于為企業生產統籌生產資料儲備，通過研判原材料價格的波動趨勢，根據生產計劃，制定原材料采購資金計劃。基于此，財務內控部門要在統籌資金安排的基礎上，發揮統籌生產資料儲備的助力作用。

（二）著眼于審核技術系數方案

國有企業生產中所依據的技術系數需匹配產品的生產工藝和生產流程，在定制化生產模式下需分類制定技術系數。為此，財務內控可著眼于審核生產部門提交的技術系數方案（勞動要素投入與資本要素投入間的比例關系），并將物化形態的技術系數轉換為價值形態的可變資本投入量與不變資本投入量，進而增強預算約束對生產成本的控制效能。顯然，審核技術系數方案已超出財務部門的職能范疇，需要從優化財務內控的組織架構方面入手。

（三）著眼于下沉預算管理幅度

國有企業財務內控在助力生產成本控制時，要根植于企業的組織架構，將預算管理任務下沉至生產事業部，由生產事業部擔負預算約束的責任。下沉預算管理幅度需與落實預算管理責任相結合，從優化財務內控的治理機制入手，建立“班組—車間—事業部—總公司”間的治理鏈條，使國有企業生產事業部能主動承擔生產成本控制職責，并在事業部內形成全員參與預算管理的局面。

（四）著眼于內化成本控制紅利

全面預算管理作為財務內控的主要手段，如何使一線生產人員自覺履行資金節約的職責，以實現生產成本控制是當前亟需解決的問題。為此，要著眼于內化成本控制的紅利，讓一線生產人員分享因成本控制努力帶來的薪酬回報，由此形成的激勵機制可以引出資金節約使用意愿。以班組為國有企業生產的最小單位，要求內化班組的成本控制紅利，使成本控制監督職責下沉至班組長。

四、國有企業財務內控助力生產成本控制的路徑構建

（一）轉換財務內控職能定位

長期以來，國有企業財務內控主要聚焦監管與約束的職能目標，試圖通過強化全面預算執行效果控制生產成本。面對當前原材料價格波動頻率較顯著的特點，國有企業要轉換財務內控職能定位，形成兼顧監管和輔助的職能定位。為此，國有企業財務管理部門應委派專人前往各生產事業部調研，重點了解產品生產所需核心原材料的價格變動情況，并與事業部、車間負責人共同研判原材料價格的變動趨勢，制定原材料倉儲方案。不難理解，提前采購原材料有助于對沖未來原材料價格上漲導致的生產成本上升態勢，進而降低生產成本。為此，國有企業財務部門應修訂原有的預算計劃，通過橫向調整各生產事業部間的預算結構以及統籌企業流動資金，完成原材料的采購任務。

（二）優化財務內控組織架構

審核技術系數方案已超出財務部門的能力范疇，但進行審核可以規避生產成本控制中過程中的系統性風險。為此，可在國有企業總經理辦公室設置專家委員會，履行方案審核職責。該專家委員會可以作為虛擬的常設機構存在，即各位專家主要通過線上咨詢完成審核任務，且采取德爾菲法。專家委員會的組成人員應包括工程技術人員、財務管理人員、物資采購人員、客戶服務人員等，他們立足于各自的崗位職能和專業技能，從生產和流通領域全方位審核技術系數方案，進而做出取消具有生產風險性訂單的建議。需要注意的是，專家委員會要對國有企業總經理負責。

（三）提升財務內控信息水平

國有企業包括眾多生產事業部，為了有效實施財務內控職能，避免由于生產成本控制而影響正常的生產活動，需要提升財務內控的信息化水平。結合目前已有的研究成果和實踐經驗，可以將企業財務管理信息化平臺與ERP系統對接，動態跟蹤各生產事業部的生產計劃完成情況。財務部門可規定各生產事業部的預算資金總量，不過多干預預算資金的配置情況，為各事業部完成生產任務提供更大的資金使用彈性。與此同時，財務部門借助信息化平臺跟蹤各事業部的資金往來情況，并按月度對資金使用存在風險的事業部提出預警提示，進而使生產事業部自主完成內控任務。在考核各事業部生產績效時，要把生產任務完成后的資金結余比例（資金結余量/產品總價）納入評價體系，進而促使事業部自覺履行生產成本控制責任。

（四）創新全面預算管理辦法

各事業部在執行財務內控任務時，可創新全面預算管理辦法，增強一線生產人員的成本控制意識。具體而言，國有企業總經理與生產事業部負責人簽訂生產任務書，在任務書中明確各事業部的生產預算額度，并規定按任務書完成生產任務后，如果存在預算資金結余，結余部分可作為該事業部的績效獎金分配，以此為事業部節約使用資金和提高資金使用效益提供激勵。在目標管理下，事業部負責人與車間負責人簽訂任務書，在任務書中明確車間的預算執行要求，并賦予同樣的激勵政策。這樣一來，生產成本控制職責便下沉至車間主任，可以減少信息不對稱帶來的監督干擾。此后，車間主任還可與班組長簽訂生產任務書，以此激發一線生產人員的生產成本控制意愿。

五、結語

國有企業應重視財務內控助力生產成本控制的作用，在財務內控體系下建立有效的措施，實現企業提質增效的目標。具體而言，面對當前原材料價格波動頻率較顯著的特點，首先，國有企業要轉變財務內控職能定位，形成兼顧監管和輔助的職能定位。其次，可在總經理辦公室設置專家委員會，履行方案審核職責。該專家委員會可以作為虛擬的常設機構，即各位專家主要通過線上咨詢完成審核任務，可以采用德爾菲法。再次，將企業財務管理信息化平臺與ERP系統對接，動態跟蹤各生產事業部的生產計劃完成情況。各事業部在執行財務內控任務時，總公司可創新全面預算管理辦法，積極調動一線生產人員的成本控制意識。最后，在發揮財務內控助力作用時，可從系統角度出發，有效優化和改進財務內控環境和手段。

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作者簡介：潘群群（1985），女，安徽省阜陽市人，碩士，會計師，主要研究方向為企業財務管理。