集團企業業財融合管理體系建設路徑探索

湯羽

摘要：隨著市場經濟體系建設逐步完善，我國經濟得以持續發展，集團企業在我國經濟運行過程中舉足輕重。當前集團企業由高速發展向高質量發展轉型，陳舊的財務管理方式已經不能滿足現代財務管理的需求。本文通過對當前形勢的分析，闡明了集團企業財務融合的必要性和緊迫性，并提出了業財融合體系建設方案，以實現財務管理水平快速提升。

關鍵詞：集團企業；業財融合；管理體系；建設

現代企業運營過程中，集團企業由于管理層級更加復雜、部門分工更加專業、業務流程更加復雜，對財務管理工作提出了效益和風險兩手抓的要求。集團內部財務信息化平臺搭建，逐步將財務人員從繁重的基礎核算工作中解放出來，同時也將實現不同管理平臺數據集中化處理成為可能。而隨著社會經濟的活躍度提升，企業在業務發展過程中面臨內外部環境日趨復雜。會計準則新準則的修訂更新，財務管理對業務的影響更加深遠。基于集團企業財務部門面臨的新形勢，其工作領域已經不能只限于財務核算，數據分析不能僅僅圍繞財務報表開展，財務人員要勇于走出工作的“舒適區”，在做好核算的基礎上將管理會計理念融入其中，持續、合理、有效地推進業務與財務有機結合，深入挖掘企業運營的深層次需求，與業務部部門開展全方位相互協作，全程參與業務運營全過程，做好業務發展助力者。在業務執行過程中，善于發現管理流程缺陷和業務實施無效問題，降低企業運營管理風險，做好企業依法合規踐行者；協助業務人員做好企業資源整體配置工作，實現經濟效益穩步提升，做好企業資源配置守護者。現代企業財務管理要求財務人員通過自身掌握的財務專業知識，與業務運營相結合，將財務管理對業務運營的影響以及風險防控及時向業務部門進行傳達，實現財務信息與業務信息雙向互動，推動企業整體運行效率螺旋式上升。

一、什么是業財融合？

業財融合，是業務與財務融合的簡稱，是指業務發展與財務管理相結合，將業務和財務融為一體，從企業的整體去思考業務開展是否符合集團發展的目標方向。

對一個集團企業的業務部門來說，在業務評估、立項、開展以及后評估過程中，要牢牢樹立財務效益思維和風險管理意識，要清晰地認識到業務開展的目的是為公司創造價值并規避風險，降低業務執行過程中的不必要風險是價值創造的另一種體現。

對一個集團企業的財務部門來說，不能閉門造車，困于財務專業知識一隅，要將財務核算、財務管理前置到業務前端，降低因財務管理滯后導致業務風險發生不能彌補的損失，并將財務與業務數據相結合開展數據預測與分析，向管理層提供數據更詳盡、評價更客觀的分析材料用以做出更加科學合理的管理決策，同時通過分析找到業務發展過程中潛在的風險點，有針對性地制定改進措施，降低企業整體運營風險。

二、集團企業在業財融合中存在的問題

業財融合在集團企業層面的思想未達到統一，財務部門和業務部門由于工作職能不同，導致工作訴求產生差異，業務部門更關注收入類指標，而財務部門則需要全方位對經營業績指標進行把控。如一項業務方案的評估，業務部門所關心的是該方案能給企業帶來多少收入，而財務部門則要從收入、利潤、現金流程甚至是資金時間價值等方面開展評估，評估結果與業務部門的結果往往會產生一定差異。

信息化建設程度不能滿足集團企業業財融合的需要。集團企業財務部門使用ERP進行財務數據管理，而業務部門使用的未獨立于ERP的辦公管理系統，各部門之間信息化系統暫未完全打通，數據之間不能實現快速交互使用，信息孤島現象仍然存在。由于部分管理層對業財融合重要性認識程度不夠，也導致業財融合難以有效推進。

缺少一專多能的復合型管理人才。部分財務人員不能參與到業務管理過程中去，對新的信息化管理手段和工具不能有效使用，缺乏互聯網工作思維；業務人員則潛心于業務線耕耘，對財務基礎理論掌握不夠。財務和業務之間存在專業壁壘，缺少復合型人才將兩者進行有機融合。

三、企業實現業財融合的整體目標

集團企業實現業財融合，橫向是要促進財務管理和業務管理在效益提升、風險防控等方面同屏共振。財務人員要將財務觸手向業務線前端延伸，從業務人員的角度去思考如果做好業財信息整合工作，用業務人員能夠聽懂的語言推進效益管理理念在業務管理中的融合，并對業務開展的效益評價、風險評價試行常態化閉環管理。縱向要實現企業集團層面與成員企業的有效融合，實現集團業務在成員企業間的有效推廣與財務融合。

四、業務融合體系建設基本原則

集團企業按照“找準一個項目、查透一類問題、完善一套制度、提升一個方向”的原則，以“項目制”為載體，聚焦重點項目領域深化業財融合，構建完善業財融合體系。

（一）做好“項目化”管理

對集團企業按項目的組織、要素和風險制定分層管理機制，確定項目主要任務，明確責任部門、責任人、行動目標、行動舉措、實施計劃，對于金額重大、發生頻率較高、違規風險較大的項目重點盯防。

（二）做好“一站式”支撐

找準切入點，深入業務價值鏈條，為前端業務管理提供全面、專業、及時的綜合性財務支撐服務，既包括會計基礎核算、稅務風險評估、內外部資金結算等傳統與合規性相關的支撐能力，又包括業務整體包裝、資產資源效能管控、業財風險防控管理等提升價值和防范風險的管理指標支撐。

（三）做好“全流程”嵌入

做好項目的閉環管理。事前業財協同，制定集團企業重點項目行動實施方案，明確目標、分解任務、落實責任、細到個人；事中強化過程管控，定期開展項目階段性總結，督辦重點舉措落實情況，及時把控項目實施進度，實時糾偏巡航；事后綜合考評項目實施效果，充分運用“預算一張紙”，做好價值看管與效益后評估，全面提升效益價值意識，促進提質增效。

（四）做好“大數據”應用

充分發揮業財“大數據”的作用，一是“搭好臺”。借助集團企業集中化信息管理平臺，打通系統界限，促進信息互通，加強數據積累，做厚業財數據。二是“提好速”。系統固化數據獲取流程，實現自動取數，提高數據獲取與發布的及時性。三是“用好力”。加強管理會計信息應用，支撐重點項目單位成本標桿體系建立，聚焦公司熱點、難點，充分發揮大數據的優勢，堅持價值視角，深挖數據背后的故事。

五、業務融合體系建設有序推進措施

（一）以點帶面，逐步拓展

價值管理貫穿于集團企業業務管理的各個環節，企業集團層面應不定期綜合平衡需求迫切性和條件成熟度，選取若干個重點領域，將全流程支撐的工作指引下發各成員企業，在成員企業中選取財務管理理念較為先進、信息化管理程度較高的成員企業作為業財融合的試點企業，為財融合實踐提供“試驗田”。通過試點企業積累的相關經驗，優化管理流程，在各成員企業進行有序推廣。

（二）因地制宜，因城施策，放管結合

由于集團成員企業數量多，且處于不同地域，因各地之間經濟發展不平衡，勢必導致成員企業之間在管理模式、管理理念和管理資源投入上會存在較大差異。為了確保業財融合工作在全集團層面有效推進，企業集團層面應制定分層次的支撐指引：對于指引中的基本點，是指從財務傳統職能出發，需要財務部門參與或把關的業務管理環節；對于指引中的可拓展點，則是指可以結合成員企業的管理現狀，有選擇性的拓展介入的業務管理環節。

（三）全面性與實際操作相結合

企業集團層面建立業財評估模型時，要合理處理全面性與實際操作過程中產生的矛盾。例如，在資源與資產效益評估過程中，要充分體現“誰占用，誰分擔”的原則。但是在成員企業具體實施過程中，對于分攤中很難確定分攤口徑的數據，或者投入巨大才能獲取的數據。在進行評估過程中，集團企業可以在成員企業之間按照直接成本進行數據統計，后期再根據成本管理模型的不斷完善明確分攤口徑。

六、業財融合體系建設

（一）人員及組織保障

1.培育專職業財人員

隨著財務核算的集中化處理，財務管理的重心將更多集中于支撐業務發展方面，做強業財人員隊伍已成為財務管理發展的一大趨勢。為了滿足精益化管理的需求，建立業財支撐專業化程度不斷提升的良性機制，需要按照價值鏈環節配置業財人員，特別是對于重要的支撐環節，要盡可能地安排穩定的專人進行支撐，減少一人多崗、人員頻繁調整等現象。

2.提升人員的綜合能力

集團企業的財務人員既要是財務領域的專家，也要成為業務領域的行家，還要具備深層次的管理理念。因此，對即將成為業務合作伙伴的業財人員要求其必須具備較好的綜合能力，這些能力主要包括：深刻理解對口支撐業務的定位和發展目標；熟悉對口支撐業務的基本運作流程，了解該業務涉及的非財務類專業知識，具有復合專業能力；較好地掌握財務管理知識，包括國家及地方相關財稅法規；具備較強的定量及定性分析能力；具有較好的溝通協調能力；對業務管理需求具有敏銳的洞察力。

3.選擇適宜的組織形式

集團企業財務人員通過與業務部門建立跨部門的綜合性虛擬團隊，促使財務人員能夠及時、全面地接觸業務前端的信息，深度參與到業務運營管理中。從機構組織形式上看，有專人負責制、設置專門處室和派駐業財代表三種形式可供選擇。

（1）專人負責制：財務部門實行專業線條分工管理，每個業務線條制定專門人員對業務開展予以支撐，職責包括但不限于參與業務合同談判、業財差異比對、效能評估等工作。該種模式適用于剛開始實施業財融合的集團企業，人員變動小，業務輸出數據量較小。

（2）設置業財融合處室：以財務部門為主導，成立由財務部門、業務部門共同選派人員組建業財融合專業處室，除財務人員外，業務部門人員根據項目開展情況發生變動，以團隊協作的模式對業務開展情況進行跟蹤管理。該種模式適用于人員流動較為靈活、業財管理工作覆蓋秒較廣的企業。

（3）財務代表派駐制：財務部門選派專業素質較強的骨干員工到業務部門工作，參與全流程業務答疑、業務監控，為業務部門和財務部門有效溝通提升效率。財務派駐制有利于財務部門及時掌握業務前沿發展動態，及時將業務管理風險將到最低，但是派駐制管理的財務人員要在保持公正獨立性的同時，又要使業務部門人員接受財務管理理念，對人員素質要求較高。

（二）制度及流程保障

科學的管理機制可以為業財有效融合創造良好的實施環境。兵馬未動，糧草先行，建立完善的管理制度和通暢的管理流程，能夠為業財融合提供有效支撐，避免財務人員在工作中因制度缺失導致工作無法正常開展。

1.明確財務人員主要工作職責

財務人員要支撐業務及項目的日常經營管理，包括項目立項的合理性、合同談判的公允性、營銷方案制定效能評估、業務方案運營情況跟蹤分析、業務流程風險監控等，要有效整合從業務前端獲取的信息，從財務角度出發進行評價。

2.建立閉環管理機制

對業務方案的實施要建立常態化閉環管理機制，從方案的論證開始，財務人員要積極參與，將財務的專業意見融入到業務方案中，并且對業務執行過程中出現的問題，及時提出糾偏建議，方案執行完后，要進行效益后評估，對方案前期論證結果進行復核型評價，為后期業務開展提供論證基礎。

3.建立雙向溝通機制

業財融合是業務部門與財務部門的雙向聯動，能夠較好地促進兩個部門之間的信息共享。雙方在工作過程中，需要結合對方的工作需求，構建信息雙向輸出體制，事項雙方數據、信息共享。

4.明確集團內各層級業財管理職能

（1）在企業集團層面，制訂關于推進全集團業財融合工作的總體原則，對所屬成員企業業財融合工作給予必要指導，促進各子公司之間的工作交流及經驗分享。支撐集團統一管理，面向全集團的業務（或項目）方案制訂、執行、監控和后評估等閉環管理工作。

（2）在成員企業層面，根據集團層面整體工作方案，結合本企業現有的管理模式和基礎管理現狀，制定與本企業相適應的實施細則和實施方案，確保集團工作方案在本級層面落地實施，并及時向集團反饋執行進度。

（三）優化信息化平臺支撐

業務融合過程中，信息化平臺支撐必不可少。目前各部門數據需求處于各自為政的局面，各需求人員根據自身的數據挖掘需求，向支撐系統提交過多統計申請，一是造成了大量數據冗余，二是加大了系統開發的難度，三是各個系統提交的數據口徑不統一，造成了企業內部數據互斥的局面。目前，需要將集團層面現有財務管理平臺與業務平臺數據充分融合，通過規范項目編碼、搭建系統關聯、建立數據映射、明確指標口徑等手段，實現財務數據與業務數據之間相互校驗、相互比對，同一個統計數據源于同一個統計口徑，在業務和財務部門實現數據共享公用，提升數據使用的有效性，深層次挖掘數據背景隱藏的信息，為業務發展提供更好的支撐。

七、結語

總而言之，企業實現業務融合對生產經營目標的達成有重大推動作用。集團企業開展業財融合工作，需要在思想上、人員素質建設、信息平臺搭建等方面扎實做好工作，統一財務人員與業務人員的管理理念，打通財務部門與業務部門管理壁壘，在看待問題的角度、解決問題的思維以及部門管理職能等方面統一思想，把將企業做大做強放在第一位，實現財務與業務緊密結合，確保企業持續高質量發展，實現企業經營管理戰略目標。

參考文獻：

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