溫州菜籃子集團“系數制”考核釋放“乘數效應”

唐杰紅

如何在國企體制內建立健全高效的績效考核機制，通過人力資源管理獲得企業競爭優勢，適應行業的完全競爭，進一步發展壯大國有經濟，是當下深化國企改革的重要課題。我們試圖從所處的國有企業在人力資源管理過程中總結的企業管理經驗和面臨的問題入手，探索“系數制”考核的創新途徑，以供讀者參考。

菜籃子集團：

從“低端小菜場”到“便民服務長廊”

溫州菜籃子集團有限公司成立于1998年，圍繞溫州市“菜籃子”工程建設，充分發揮國企“國有主導、公益為先”的體制優勢，堅持“農貿是最大的民生”，以“為政府謀擔當、為市民謀福祉、為企業謀發展”的初心，積極探索傳統菜市場變革，實現了從“低端小菜場”向“生鮮食材薈萃、社區共享中心、便民服務長廊、鄉土人文家園、城市旅游地標”等五位一體的“文旅融合型”特色農貿轉變，樹立起了農貿發展的行業標桿。

特別是自2016以來，菜籃子集團專注于構建新時代的民生平臺，以農貿產業鏈各方主體的“命運共同體”構建為頂層設計，突出菜市場的公益屬性，堅持兼顧社會、民生、經濟等效益平衡，從市場的硬件改造、管理革新、商業創新、品牌建設等方面探索出了可供全行業借鑒的發展模式，探索打造文旅農貿、數字農貿、生態農貿、農貿鄰里等創新理念與實踐樣板。但由于農貿產業處于完全競爭領域，以溫州市主城區為例，登記在冊的農貿市場有79家，有村辦農貿、私營農貿，有市場管理服務中心、國有企業等權屬不同的國有農貿，菜籃子集團目前僅占有其中的14家國有農貿市場，行業引領優勢尚未建立、競爭形勢仍舊激烈。

為適應新時代國有企業在完全競爭領域的發展需要，推進國資國企深化改革，貫徹上級對改革薪酬分配、創新員工激勵、提倡獎勤罰懶等要求，菜籃子集團明確“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向，大刀闊斧地進行了干部隊伍優化調整，實施“帽子、面子、票子”“三子工程”的方式激勵員工。帽子就是崗位安排、干部任用，面子是指員工身份、榮辱評價等，票子就是薪酬待遇。如果說“帽子、面子”問題僅適用公司關鍵少數優秀人才，那么待遇問題就是受眾面最廣、影響最顯著的員工激勵方式。

國有企業傳統考核方式存在的問題

傳統觀念束縛導致機制僵化。“在國企工作就是求平穩、求安逸”的心態仍舊普遍，這與菜籃子集團核心主業處于完全競爭領域，亟待創新驅動、高標準運營的企業發展需求嚴重違背，如何制定考核機制已是菜籃子集團貫徹“保值增值做強做優激勵激活”目標的攔路虎。

片面理解年薪制導致分配體系固化。在溫州，國資體系現行年薪制薪酬雖已包含固定薪酬和績效薪酬，但在具體操作分配上，往往沿用傳統薪酬發放方式，基本都是按薪酬套級，每期績效獎勵被理解成年薪制的一部分被固定發放，等于沒有考核，從而造成片面的理解——年薪制就是要足額獲得套級的薪酬。

“老好人”心態普遍，考核流于形式。由于對年薪制的片面理解，干部職工對考核降薪存有質疑與不滿，給考核工作帶來巨大阻力；而高級管理層作為考核者因為不愿意得罪人，以“老好人”的心態實施考核，最終都是平均發放，或者象征性的“蜻蜓點水”。該降的降不下來、該升的也升不上去，難以體現國企薪酬分配制度激勵員工、鼓勵干事創業的指揮棒作用。

重點攻堅任務難以有效推進。面對國企改革克難攻堅、轉型創新、提質增效等重點工作時，往往出現貫徹指令上熱下冷，執行效力層層遞減的情況，很大程度上是因為缺乏有效激勵。客觀要求以“徙木立信”的方式重構分配體系，讓能為、敢為、有為的員工獲得實實在在的激勵，在既有體系允許的框架內，充分用活績效考核，實施利益再分配。

溫州菜籃子集團“系數制”考核做法和經驗

溫州市屬國有企業構建薪酬制度時，“績效薪酬”占比約30%-40%（全體員工的工齡結構、學歷結構等因素會影響占比），“績效薪酬”的分配方式是由各國企根據本單位實際情況自行制定。菜籃子集團原本的考核手段亟待完善，操作無細則、指標權重無分解，常年來形成了“一團和氣、不愿做、難為情”等弊病，積重難返。由于績效薪酬沒有與員工實際業績掛鉤，實施套級年薪改革后，更認為是年薪的構成部分應按級足額發放，導致績效激勵作用無法發揮，干多干少一個樣。

“系數制”考核的重點是建立人人參與、相互制衡、公平公正公開的考核辦法，狠準但不激進，快捷但又平和地將現有框架內的員工績效統籌后進行再分配。特別是在本輪國資國企深化改革、考核強調“去非”、激勵增效等導向推動下，如何進一步激發國有企業人力資源深層活力、建好一支能闖善戰的人才隊伍，成為菜籃子公司今年重點探索的改革方向。

在國資薪酬制度框架內，溫州菜籃子集團有限公司推行全員“系數制”績效考核評價體系試點并取得階段性成效。3年來，集團推進分配改革，持續優化考核辦法，具體做法是：

績效考核資金池的組成。根據員工職級劃分兩大考核板塊，即干部板塊和員工板塊：干部板塊是指在職在崗的所有中層干部統一組成干部考核主體；員工板塊根據目前業務與職能劃分，各考核主體成立各自考核小組。目前菜籃子集團下屬員工板塊細化到16個考核主體。

為了與先前年薪制、套級薪酬平穩過渡，2020年推行系數制改革的初始，集團以“提取部分月績效”來統籌績效考核資金池，待考核模型和員工接受度成熟后再進入改革深水區。“提取部分月績效”是考慮“系數制”考核的過渡期，不宜天翻地覆式地激進革命，而適宜“登門坎效應”式的演進改革。以菜籃子公司行政部室職員為例，按照每人現有年薪標準，分6萬元以下、6萬—8萬元、8萬—10萬元、10萬元以上，分別從其月薪中提取300—600元的績效納入績效獎金池。隨著“系數制”考核體系的3年實施，至今統籌績效資金池已實現績效薪酬全部納入，通過“系數制”考核再分配，不斷拉大分配差距，讓考核的激勵效果更加凸顯。表現欠佳的個別員工已出現只有固定薪酬的情況，僅相當于其套級年薪的60%—70%，而被“剝奪”的績效薪酬則通過考核傾斜到了優秀員工，達到了“同崗不同酬”“溫水煮青蛙”的改革效果。

“系數制”考核的運行機制。根據各考核主體的月度工作情況、年度業績情況等，由菜籃子公司績效考核領導小組決定每月及年度各考核主體的考核資金池分配。原則上全體干部、員工實施“12+1”的考核頻次（每月一評，年末一綜評）。針對性地建立考核維度、權重及標準，每月對每一位成員開展履職考核，按履職表現給予賦分，形成個人分配系數得分，而個人系數得分合計值對應績效資金池，形成每月系數的價值浮動。考核主體的人數不變，績效資金池就不變，但實施考核后每月的系數合計值是會變動的，因此每一系數得分對應的具體金額必然是變動的，員工根據個人的系數得分從績效資金池按比例得到本月績效資金。

“系數制”考核改革的參照理念及其目的，類似于國家通過控制貨幣發行量影響貨幣的購買力：績效分配由考核實施者的直接調配金額變成調配價值符號，而該價值符號變現能力因間接變現而盡可能地減少考核實施者的擔責壓力，減少考核公平性的人為偏差，低成本實現績效的合理再分配。

個性化考核維度的建立。通過細化各項考核維度，實現“系數制”考核機制不斷趨于科學和完善。干部績效考核根據預發績效系數、管理責任、單位考核、出勤率、班子評議、單位職責、重點工作、督辦工作、專班工作、日常工作等十個維度予以考核，確定系數，結合給定的考核資金池給予績效發放。員工績效考核以行政部室組成的考核主體為例：起初按照“德、能、勤、績”四個維度對職員開展評價賦分，“德”代表部室團隊的整體履職能力及服務下屬單位的表現，由公司班子、各部室、各單位通過票選確定名次，部室內全體人員按照部室排名相應得分；“能”代表工作能力及在崗表現，部室負責人對本部室所屬員工逐一賦分排名，根據排名次序相應獲得系數賦分；“勤”代表工作勤勉，部室負責人根據所屬員工當月的工作量、勤勉態度等逐一排名賦分；“績”代表其他表現，用于需要個別增減賦分的情形（“廉”作為前提條件，實行一票否決）。

經過兩年考核積累，現已大致確定各員工的基礎系數，每月則根據員工實際工作表現予以微調，按照系數得分在考核主體內的系數總分占比，同比例獲得績效資金池的分配數額。不同單位可以結合經營實際制定考核維度，比如克難攻堅、增收節支、業績達成、安全管理等履職效果維度。

“系數制”考核的成效反響

“系數制”考核可操作性強。一是以往的考評體系，獎誰罰誰必須同步抉擇，需要考核者具備高度的擔當精神和高超的管理智慧。“系數制”考核以擇優加分為主，對考核者的操作難度要求更低。二是執行力度彈性空間加大，公司考核領導小組只限定“系數制”統籌獎金池的分配總額以及實施原則，各考核主體有較大的自主分配權，以便因勢利導、有的放矢地激勵員工。三是有利于考核的陽光化操作，讓考核團隊的組成、考核的手段方式更多樣化。如，各考核主體均成立考核組，且必須由一定比例的基層員工參與，真正實現“人人考、考人人”的全員考核價值內涵；又如，充分利用微信小程序等信息化手段，開展線上投票、評價等，使執行考核工作可不局限于時間、空間的限制。

考核主體間差異化分配更合理、更可控。因各子公司存在上級指令性任務的不確定性、業務的季節性等特性，“系數制”改革強化了集團考核領導小組根據各經營管理主體及時調劑績效資金池的分配權。而各主體的內部考核在改革后放開了手腳，在設計賦分體系時，拉大了賦分間距，真正體現了多勞多得。

激勵效果已然顯現。一是“系數制”考核以擇優加分為設計特點，解決以往考核者必須同時明確“獎誰罰誰”的兩難，克服了過去考核“一團和氣”的考核弊病，真正實現獎勤罰懶、激勵先進。以2022年度全員“系數制”考核的子公司為例，同級別員工，考核優秀的與基本稱職的實際年收入相差50%左右，明顯拉開薪酬分配。2022年度對連續兩年考核基本稱職及以下的8名員工，作出降低一級薪酬級別的處理；對連續三年考核基本稱職及以下的4名員工，作出降低一級薪酬級別、調整崗位、只發固薪的處理，待考核結果合格后，恢復績效薪酬發放。二是強化了日常考核，為公司內部梯隊建設、擇優選拔、末位淘汰等工作提供了數據支撐。因執行考核，有干部自覺工作不能勝任并主動提出降職，讓能為者上位。三是績效考核激勵壓實了責任，增強了員工履職積極性，試點公司實施“系數制”考核后，員工工作執行力大改觀。以2020年公司用工391人為基數，2021、2022年度，每年減少用工20人，各占比達5%，兩年總計節約公司用人成本達600萬元，真正實現減員增效的目的。