百麗：“鞋王”DTC之路的陣痛與重生

鹽焗小酥

新冠疫情管控放開后的第一個新年剛剛過去，大街小巷恢復了昔日的繁華，也給在商業(yè)世界摸爬滾打的創(chuàng)業(yè)者們帶來不小的希望。

當前，線上線下融合、以消費者為中心的全域經(jīng)營成為很多品牌重點布局和探索的方向。對大多數(shù)新消費DTC品牌來說，轉(zhuǎn)型路徑是“從線上到線下”；對許多傳統(tǒng)品牌而言，線下沉淀多年有著深厚的零售基礎，他們要解決的是如何更好地接近用戶，深化DTC轉(zhuǎn)型。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，百麗時尚集團不斷探索，是實現(xiàn)“以消費者為中心”的典型代表。發(fā)展初期，百麗整合零售渠道商并收歸己有，實現(xiàn)更直接地面對市場；之后建立起垂直一體化布局，便于企業(yè)充分了解和適應市場動向、優(yōu)化決策；面對新消費浪潮，百麗在探索DTC的過程中也經(jīng)歷著陣痛與重生。

伴隨改革開放浪潮誕生和成長的中國民營企業(yè)，有著獨屬于時代的敏銳和沖勁。當市場專注代工出口時，百麗勇于押注國內(nèi)市場、聚焦內(nèi)銷，且采取在當時獨具一格的直營模式；在發(fā)展過程中不斷開拓零售渠道，貼近消費者，準確把握行業(yè)趨勢。

1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，內(nèi)地業(yè)務全權由盛百椒打理。1994年百麗在內(nèi)地開設專賣店，以特許經(jīng)營模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡，以此杜絕假貨、保護品牌。

改革開放初期，市場產(chǎn)品稀缺、供不應求，誰的渠道拓展做得好，誰就能稱霸市場。當時百麗的規(guī)模還太小，無法擁有完全屬于自己的零售網(wǎng)絡。盛百椒“以小博大”，憑借百麗的產(chǎn)品力和品牌力，先后與國內(nèi)16家個體分銷商簽訂獨家分銷協(xié)議，率先建立起四通八達的零售網(wǎng)絡。

2002年，百麗成立百麗投資，促使16家分銷商走向集中，獲得了渠道的實際控制權。在許多民營企業(yè)還在依靠分銷拓展渠道的年代，百麗選擇了直營模式，2004年百麗集團收購百麗投資，完成品牌、生產(chǎn)、設計、零售的垂直一體化布局，品牌對渠道的掌控力更強，也更接近市場。

截至2006年底，百麗在內(nèi)地的零售店總數(shù)達到2 776家，以零售額計算，百麗成為了中國最大的女鞋零售商，營收高達62億元；百麗國際鞋類產(chǎn)品毛利率高達62.9%，遠高于國內(nèi)本土競爭對手。

2013年百麗市值一度突破1 500億港元（約1 332億元），但這之后高速旋轉(zhuǎn)的車輪卻像被什么卡住了，百麗鞋類業(yè)務收入自2013年起大幅下滑，2015-2016年甚至出現(xiàn)負增長。

高速發(fā)展了20年，百麗為何在此時增長失速？

2013年中國4G牌照剛剛發(fā)放，移動互聯(lián)網(wǎng)時代正式來臨，BAT巨頭紛紛在各自賽道布局，人們的生活方式與消費方式受到巨大沖擊，百麗原先最核心的渠道、品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢逐漸失效。

二十多年來，百麗最引以為傲的就是遍布全國百貨大樓的渠道控制力，以及多品牌戰(zhàn)略實現(xiàn)了不同細分市場的全覆蓋。2010年之前，百貨商場是最主要的商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)，盈利模式主要是店鋪租金。百麗旗下眾多鞋類品牌對百貨商場有很強的議價能力，甚至可以實現(xiàn)對鋪面的壟斷。

在這之后，線下零售業(yè)態(tài)越來越貼近消費者需求，購物中心逐漸取代百貨商場，購物中心的盈利與租金脫鉤，更加注重零售生態(tài)的打造，通過多樣化和差異性的品牌組合為消費者提供更好的購物體驗。百麗的渠道控制力被大大削弱，給了競爭對手可乘之機。

此時國外快時尚品牌紛紛抓住機會，2010年優(yōu)衣庫在中國的門店數(shù)量為54家，之后優(yōu)衣庫大中華區(qū)每年新開門店數(shù)70～100家，H&M、ZARA等品牌也在這一時期開始暴發(fā)。這些品牌全新的快時尚供應鏈模式，大幅縮短了生產(chǎn)研發(fā)周期，百麗的傳統(tǒng)垂直一體化模式遭受降維打擊。

快時尚品牌帶來的打擊不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)效率上，更在于產(chǎn)品本身的競爭力。更快的研發(fā)生產(chǎn)意味著離消費者更近，對市場需求的反應也更靈敏。

一方面，消費者購物偏好發(fā)生了轉(zhuǎn)變，人們對鞋品類的偏好從時尚鞋類逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌绷鬟\動鞋類，對年輕人來說，百麗成為了“媽媽們穿的鞋”。

另一方面，盡管百麗1998年開始就不斷創(chuàng)立和收購子品牌，利用差異化品牌定位實現(xiàn)對市場的全面覆蓋，但20年來品牌各自發(fā)展，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，同質(zhì)化日益嚴重。當競爭者不斷為消費者提供更加新鮮時尚的產(chǎn)品時，動作緩慢的百麗被遠遠甩在了后面。

國內(nèi)女鞋市場迎來增長拐點，百麗線下市場滲透率基本飽和。加上移動互聯(lián)網(wǎng)推動線上渠道高速增長，百麗門店效率急劇下降，2015-2016年分別減少門店391家、752家。百麗渠道力與產(chǎn)品力雙雙失手，無法形成正向循環(huán)。

除外部挑戰(zhàn)外，百麗內(nèi)部危機也不容忽視。就像一艘一直順利航行的巨輪前方突然面臨暗礁，巨大的慣性讓它很難立即轉(zhuǎn)向，慌亂中亂了陣腳，原本龐大精密的組織結(jié)構暴露出溝通不暢、協(xié)調(diào)困難的弊端。

其實，百麗很早就注意到了移動互聯(lián)網(wǎng)的新機會。2010年左右，百麗在天貓剛起步時就率先入駐，此外還布局了自己的B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)。2011年，百麗又試圖打造全品類的垂直B2C商城“優(yōu)購網(wǎng)”，將淘秀網(wǎng)并入其中，與線下門店協(xié)同實現(xiàn)O2O商業(yè)模式。如今“全域經(jīng)營”概念大火，百麗早在十年前就已有了前瞻性的布局。

通過布局平臺電商、垂直電商和O2O，百麗獲得了至少三手的先發(fā)優(yōu)勢，但還是沒能乘上移動互聯(lián)網(wǎng)的東風。盡管較早布局平臺電商，但百麗將線上化轉(zhuǎn)型押注在自有B2C商城，錯過了在天貓發(fā)展的紅利期。后來大力投入O2O模式，但具體執(zhí)行過程中，傳統(tǒng)團隊難以適應電商模式的玩法與思維，長期“融而不和”導致運營效率低下。

對O2O模式的探索并不順利。對百麗而言，電商渠道在很長一段時間內(nèi)只是單純處理庫存的平臺，線上商城幾乎均為過季產(chǎn)品，不利于形成品牌效應。另外，線上線下一體化后，全網(wǎng)產(chǎn)品價格同步，線上流量對線下產(chǎn)生沖擊，線下高額的租金與管理成本進一步壓縮了原有利潤空間。

內(nèi)憂外患之下，百麗這艘順風疾駛的大船漸漸偏航，股價從每股18港元的高點跌至每股4港元，市值縮水近80%。到2017年，百麗銷量已連續(xù)21個季度下滑，最終在高瓴的收購中完成私有化退市。

經(jīng)過幾年蟄伏，2020年百麗時尚以11.2%的市場份額占據(jù)中國時尚鞋履市場第一名，重回王座。退市5年后，百麗于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申請。

許多人認為，百麗重生的關鍵，在于高瓴資本對其進行的一系列數(shù)字化改革。雖說數(shù)字化推進是百麗加速DTC轉(zhuǎn)型的必要助力，但它更多地存在于組織管理層面，并未在業(yè)務上帶來“救世主”般的作用。實際百麗在退市前，就已認知到自身組織上的不足，從組織力入手開啟了“自救”。

當然，退市也給百麗帶來了探索和轉(zhuǎn)型的空間，正如盛百椒所說，“私有化后，公司可以不再糾結(jié)于短期的業(yè)績回報，可以更好地整合資源，集中精力于公司最亟待解決的轉(zhuǎn)型問題上，致力于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。”

面對時代變化，百麗經(jīng)歷了長達數(shù)年的陣痛。究其根本，是集團組織架構已不適應整個市場由“渠道為王”向“產(chǎn)品為王”甚至“用戶為王”的趨勢轉(zhuǎn)變。

2002年，百麗將16家個體分銷商集中起來，最終演化為8個大區(qū)子公司。在“渠道為王”的時代，盡管集團對子公司擁有控制權，但地區(qū)有很強的自主性。就這樣，百麗形成了“小中央、大地方”的組織特征。生產(chǎn)系統(tǒng)、品牌總部、零售和電商板塊割裂，八大區(qū)的組織架構、組織語言和戰(zhàn)略目標各不相同，造成了溝通和協(xié)作的壁壘。

隨著集團擴張、多品牌戰(zhàn)略的推行，品牌的縱向管理與地區(qū)的橫向劃分形成沖突，品牌很難集中進行有效的新品研發(fā)、市場定位等工作，失去了對用戶的聚焦，這是導致百麗品牌力、產(chǎn)品力逐漸失效的重要原因。

而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者地位前所未有地提高，為提升用戶洞察、營銷傳播、生產(chǎn)設計等各環(huán)節(jié)的質(zhì)量和效率，對組織協(xié)同提出了更高的要求。百麗老一輩的領導人，這時做了一件非常有魄力的事：鄧耀在私有化中套現(xiàn)離場，盛百椒將實權交給自己40多歲的侄子盛放。管理層交到更年輕的人手中，他們相信歷史積累的沉疴，只有新生力量才能真正打破。

用百麗新一代領導人盛放的話說，組織變革要做到“打通經(jīng)脈、上下同欲”。

第一，百麗加強了“中央集權”，將地區(qū)分公司的部分權力收回到品牌手中。其中最重要的舉措之一，就是建立起品牌發(fā)展及形象創(chuàng)意（BIC）團隊，從集團層面對品牌進行戰(zhàn)略定位并制定營銷策略，從而實現(xiàn)品牌升級。

第二，百麗在組織內(nèi)部打通數(shù)字化和信息化的血脈。2015年，百麗就開始著手成立數(shù)據(jù)中心，第一步就是要完成整個集團的數(shù)據(jù)架構搭建和數(shù)據(jù)治理，做到不同地區(qū)、不同部門的數(shù)據(jù)對齊，可以層層匯總集中到總部的數(shù)據(jù)中心，使各地區(qū)、各渠道產(chǎn)生的營運數(shù)據(jù)更好地服務于集團整體的戰(zhàn)略分析。

同一時期，百麗先后成立了科技中心和會員中心。科技中心在店鋪端推行店鋪管理工具“營運寶”，實現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)在PC端實時呈現(xiàn)，確保百麗上萬家店鋪的在線化，為后續(xù)高效管理、提升人效打下了堅實基礎；會員中心則開始嘗試會員的數(shù)字化管理，將散落在各處的會員數(shù)據(jù)集中到數(shù)據(jù)中臺，進行標簽化處理，并進行初步的清理和分析。

第三，百麗采取“敏捷迭代”的模式推行改革創(chuàng)新。在有了轉(zhuǎn)型想法之后，通常先選取部分地區(qū)門店進行試點，再到全國進行推廣，實現(xiàn)改革的平穩(wěn)推進。

通過“中央集權”“數(shù)據(jù)治理”和“敏捷迭代”這三大武器，百麗的整個組織架構從原來的“零售驅(qū)動”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放?零售”雙核驅(qū)動，進一步貼近消費者，真正實現(xiàn)“以用戶為中心”。

當年百麗在二級市場不被看好，高瓴卻豪擲531億港元（約471億元）收購百麗53%的股份，同時為其提供管理與數(shù)字化技術支持。許多人質(zhì)疑這是否是一樁合算的生意，但在高瓴集團創(chuàng)始人張磊看來，百麗擁有強大、完善的直營零售網(wǎng)絡，2萬家直營門店、8萬多名一線導購都是百麗直接面向消費者的“毛細血管”。只要這個基礎不曾改變，百麗就是最有機會打造C2M（用戶直連制造）模式的企業(yè)，未來將擁有巨大潛力。

有組織力作為基礎，高瓴介入后，幫助百麗對業(yè)務進行了全面梳理，將運動代理業(yè)務“滔博運動”拆分上市，鞋服時尚業(yè)務則以“百麗時尚”為主體單獨運營。

對百麗時尚來說，最重要的布局就是建立線上線下聯(lián)動的全域經(jīng)營，一方面借助數(shù)字化工具提升門店用戶體驗，另一方面開展私域會員運營，提升用戶價值。

“全域經(jīng)營”是許多品牌都在探索的方向，但實際落地效果并不十分理想。百麗采取的是“用人服務人”，利用全國上萬家門店網(wǎng)點的數(shù)萬名導購作為全域經(jīng)營的核心推動力。具體來說，在線下門店，導購作為終端完成數(shù)據(jù)上傳和任務執(zhí)行，保證數(shù)字化門店體系的有效運作；在線上，導購則成為與用戶交互最重要的觸點。

1. 數(shù)字化賦能增強門店體驗

對百麗這樣從線下起家的傳統(tǒng)品牌來說，數(shù)量多、范圍廣的直營門店是其積累多年的核心優(yōu)勢。門店能夠給消費者帶來更真實、豐富的體驗。尤其是百麗主營的鞋類產(chǎn)品，該類產(chǎn)品對“試”的要求高，線下轉(zhuǎn)化率明顯高于線上。截至2021年11月30日，百麗線下直營零售營收占比高達75%。

針對線下端的客戶體驗升級，百麗主要做了3件事：

第一，優(yōu)化渠道結(jié)構，留下更健康的渠道，增加有增長趨勢的新渠道；

第二，推行門店數(shù)字化管理，用數(shù)字化和信息化賦能商品、陳列和服務；

第三，對后端供應鏈進行數(shù)字化升級，確保快速反應，提升供貨效率。

私有化后，百麗在全國范圍內(nèi)關閉了業(yè)績不達標的門店，提高了位于購物中心及奧特萊斯等渠道的門店占比。到2021年底，傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)對百麗的銷售貢獻占比由2017年的70%下降至45%以下，百麗的全國直營店也縮減至9 000多家。

如果說近萬家直營門店是百麗實現(xiàn)DTC最重要的基礎，那么門店在線就是百麗進一步深化DTC的核心戰(zhàn)略。百麗的門店在線，分為貨品管理、導購任務管理和消費者行為管理三大板塊，以導購為核心，完成物流、信息流、客流的數(shù)字化管理。

貨品管理層面，百麗使用自建的“大麥”系統(tǒng)，根據(jù)每日門店的銷售情況和地區(qū)、銷量預測形成供貨配貨方案，及時從后端調(diào)貨，保證門店貨源充足。同時，同地區(qū)門店間可利用釘釘群互聯(lián)互通，實現(xiàn)門店間的調(diào)貨協(xié)同。

導購任務管理層面，導購在門店內(nèi)使用集團量身定制的“百靈+”系統(tǒng)，數(shù)據(jù)錄入和反饋工作和導購日常工作結(jié)合在一起。如導購在正常錄單過程中，系統(tǒng)會自動記錄顧客會員信息、產(chǎn)品銷售信息、折扣信息等數(shù)據(jù)并上傳到集團中臺，供運營部門進行分析和調(diào)用。

除信息上傳，“百靈+”還具備任務下達功能，品牌總部或地區(qū)會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和分析，把一段時間的業(yè)務目標拆分成具體的導購任務，通過“百靈+”系統(tǒng)實時同步給導購個體，由導購進行實施。

以導購為核心觸點的用戶和店鋪運營，少不了后端供應能力的有效支持。百麗2013年就開始推動供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

鞋類供應鏈通常為期貨制，訂貨50%，補貨50%。百麗供應鏈數(shù)字化升級后，可實時抓取動銷數(shù)據(jù)，供應鏈升級為“訂補迭”模式，即訂貨會首單40%，補貨30%，迭代快反30%，實現(xiàn)柔性快反供應鏈，提升供貨效率。

優(yōu)化渠道、門店和供應鏈管理后，百麗可以尋找到更多流量點位，為消費者帶來更順暢的進店消費體驗。

2. 私域運營提升用戶價值

百麗把導購作為和消費者溝通最重要的觸點，數(shù)萬名導購可以充分發(fā)揮主觀能動性，突破線下門店時間和空間限制，完成更多銷售轉(zhuǎn)化，極大延伸用戶價值。

要實現(xiàn)線上線下融合，首先必須做到數(shù)據(jù)和業(yè)務的打通。百麗通過微信小程序承載線上銷售，接入會員信息和業(yè)績平臺，用戶線上下單時會綁定相應的導購，無論線上還是線下完成銷售轉(zhuǎn)化，導購都可以獲得業(yè)績。

百麗在管理上頗有“中央集權+地方自治”特征，這同樣也體現(xiàn)在私域運營上。

為做好用戶運營，百麗集團總部、品牌總部和地區(qū)都有對應的客戶運營部門。集團總部承擔“大腦”功能，依據(jù)數(shù)據(jù)分析賦能品牌總部或地區(qū)，而不直接進行管控；品牌總部更多承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的作用；某些地區(qū)有較高的自主權，進行探索試錯。

這種管理模式下，百麗的私域運營項目非常豐富，我們把它總體分為日常銷售和活動銷售兩大類。

日常銷售由品牌主導，使用第三方服務商（有贊、微盟等）小程序作為載體，每個品牌都有自己的小程序商城。用戶在線下進店后，會添加導購企業(yè)微信進入導購線上私域，由導購推送小程序鏈接。也有部分用戶通過公眾號、直播引流進入小程序，系統(tǒng)會通過地理位置就近分配導購，以進行后續(xù)的用戶培育。

在日常運營中，地區(qū)利用總部的數(shù)據(jù)能力對用戶進行分層，制定定制化的促銷信息或營銷內(nèi)容，再通過導購任務管理工具發(fā)送給導購，由導購觸達對應會員，在小程序內(nèi)實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，門店進行O2O發(fā)貨，同時導購朋友圈也會作為展示窗口，進行產(chǎn)品“種草”和活動發(fā)布。

雖然品牌小程序直接產(chǎn)生的銷量不多，但經(jīng)過私域運營動作后，直接和間接產(chǎn)生的成交額達總營收的20%左右，可見線上私域為百麗帶來的價值延伸效果相當可觀。

除常規(guī)銷售外，百麗還會定期推動活動類銷售。活動通常由地區(qū)發(fā)起，主要目標為清庫存或進行渠道合作，地區(qū)內(nèi)的多品牌會共同參與。發(fā)起活動的地區(qū)會根據(jù)商業(yè)目標圈定用戶畫像、制定溝通信息，然后將觸達需求提交給集團總部。總部審批通過后，就可以拉取人群包信息，給導購下發(fā)任務。活動類銷售由百麗自己研發(fā)的千選小程序承載，由集團總部統(tǒng)一調(diào)控、配置。

在新冠疫情反復的3年里，線上私域的存在就像百麗銷售額的一根“定海神針”，將線下門店面臨的不確定性拉平了許多。

跑通了線上私域的交易轉(zhuǎn)化功能后，百麗也逐漸認識到了私域更重要的作用—維系更良性的用戶關系，這能給業(yè)務帶來更大的價值。

2022年，百麗開始著手開發(fā)和推行內(nèi)容營銷小程序“麗影千尋”。小程序內(nèi)集合了產(chǎn)品“種草”、節(jié)日祝福、互動游戲等多樣化的內(nèi)容形式，導購登錄后可借助這些內(nèi)容資產(chǎn)提升與用戶溝通的頻率與質(zhì)量，后臺實時記錄用戶行為數(shù)據(jù)，量化私域服務過程，從而提升總體私域運營的效率。

自1992年百麗正式進入內(nèi)地市場，到如今已整整30年。從百麗私有化到現(xiàn)在，我們見證了不少新消費品牌的崛起與沒落，百麗DTC轉(zhuǎn)型為集團找到了應對新時代的新動力，值得許多品牌參考。

首先，對于有著復雜組織架構的大型集團來說，其組織架構是隨著成長過程不斷適應市場環(huán)境形成的產(chǎn)物，為企業(yè)提供強大動力的同時，也能在企業(yè)需要轉(zhuǎn)向時形成了強大的慣性。企業(yè)要想真正實現(xiàn)革新，解決組織問題是第一大要務，也是最大的挑戰(zhàn)。

其次，在“渠道為王”的時代許多傳統(tǒng)消費品牌都曾依靠遍布全國的零售網(wǎng)點打下大片江山，無論是依靠直營模式還是經(jīng)銷商模式，這些實體門店都是品牌可以利用的寶貴資產(chǎn)。

要想在消費主權時代更加接近消費者，“人”的作用不可忽視。許多新消費品牌采取的DTC模式，都是基于線上的數(shù)字化溝通方式，利用數(shù)據(jù)能力提升溝通效率，但“用人服務人”的溫度無法被代替。

因此，對百麗這樣原本就擁有線下門店的品牌來說，充分利用好實體空間和導購服務，為消費者創(chuàng)造更好的體驗，也是獲得差異化優(yōu)勢的關鍵。

百麗的“重生”有很多值得借鑒之處，但它的DTC轉(zhuǎn)型也并非十全十美，尤其是在全域經(jīng)營方面，盡管能做到線下門店和線上私域的聯(lián)通，但嚴格意義上并不算真正的“全域融合”。

由于之前對電商形勢的誤判導致錯失機遇，百麗退市后，集團將以天貓為首的平臺電商放在了更重要的戰(zhàn)略位置上，借助電商渠道近距離接觸消費者。

在百麗內(nèi)部，對地區(qū)的管理分為8個大區(qū)，而電商被稱作“第九大區(qū)”，由獨立團隊運作，有著很高的權限。在高瓴帶來的資源及數(shù)字化幫助下，百麗電商近年來發(fā)展迅速，旗下14個主要品牌2017年天貓銷售額不到2億元，2021年已增長到5.3億元，年復合增長率達28%。

在電商增長的基礎上，盡管百麗也做出了許多打通線上電商和線下零售、實現(xiàn)全域融合的嘗試，但現(xiàn)階段電商體系和門店零售體系仍面臨客群區(qū)隔、數(shù)據(jù)區(qū)隔、組織區(qū)隔“三座大山”。電商客戶和私域會員重合度不足10%，數(shù)據(jù)洞察很難相互復用，會員和交易數(shù)據(jù)出于隱私條款也很難全域打通。

對百麗時尚集團來說，電商部門就像一個獨立的“子公司”，進行著全新的創(chuàng)業(yè)。一方面集團資源和經(jīng)驗無法復用在電商增長上，另一方面電商帶來的新人群、新流量也無法為集團提供更多的價值。

據(jù)高瓴資本和華西證券2021年的調(diào)研，估算百麗擁有3億～4億用戶，每天進店人數(shù)400萬～600萬人，試穿人數(shù)60萬～100萬人，30萬～50萬人實現(xiàn)購買。以互聯(lián)網(wǎng)思維來評估，百麗的日活躍用戶數(shù)量（DAU）和復購率都相當可觀。這意味著未來如果百麗能夠?qū)崿F(xiàn)全面轉(zhuǎn)型，達到真正的全域融合，將會產(chǎn)出更大的商業(yè)價值。

但如何應對新渠道和原有業(yè)務的割裂，實現(xiàn)全域用戶資產(chǎn)的融合，或是下個十年所有消費品牌都需要探索的課題。

（本文來源于公眾號增長黑盒Growthbox。）