構建基于價值鏈的成本管理體系打造公司核心競爭力

黃永芳

一、前言

中國中車某公司是集團下屬的專業生產、銷售城軌車輛電機、變壓器、風力發電機、工業特種電機的一級子公司。是我國電力機車、高速動車組、城軌車輛電機和變壓器專業化科研、生產基地，目前產品遍及軌道交通、風力發電、電力、冶金、電動汽車等領域。

“十二五”期間，公司以成為集團化、國際化、專業化的行業領跑者為發展愿景。為適應激烈的市場環境，滿足精益管理和客戶需要，解決“生產型導向”的成本控制，始終圍繞內部制造對象、側重于短期目標等問題，在發展戰略目標的推動下，通過一年多的系統開發與實施，構建了基于價值鏈打造核心競爭力的成本管理系統，并取得了階段性成果。

二、項目內涵

在市場經濟條件下，一方面公司內部的管理機制必須服從于提高效益；另一方面公司外部激烈競爭不斷擠壓公司的生存空間，部分產業出現收入和成本“倒掛”的窘況。系統實施前，公司尚不能清晰地指明可在哪些領域開展戰略活動，以及在內部哪些領域具有優化的潛力，與競爭對手相比如何提高競爭能力，公司在市場中成本競爭力處于劣勢，這些促使公司必須立于戰略的高度審視降低成本的意圖和方法。

（一）價值鏈成本管理概念

價值鏈成本管理主要基于價值鏈理念、戰略成本管理論兩大理論，從而形成強有力的成本競爭優勢。其中，戰略成本管理理論服務于價值鏈成本管理實施，通過與成本管理現狀分析、價值鏈成本觀念確立、識別、動因分析等協同作用，環節上降低成本，總體上實現價值，從而形成成本競爭優勢（見下圖1）。

圖1：價值鏈成本理論框架

（二）價值鏈成本管理內涵

價值鏈成本管理除了強調傳統意義上的成本降低，還深化了價值增值的理念。這一理念在價值鏈成本管理的兩層含義中有所體現：一是強化戰略的重要性，以戰略性眼光從上而下探究企業成本高低的歸因，從成本動因出發，進一步分析、預防、管理及控制，最終形成長期競爭優勢；二是強調企業自身利益與價值鏈相關企業利益的共贏，利用價值鏈成本管理融入和相關企業的合作環節，實現上中下游企業共同進步的利益共同體。

（三）價值鏈成本管理特點

價值鏈成本管理有以下三個特點：一是縱向拓展了時間范圍，不再局限于傳統成本管理中生產制作階段，將產品生產周期延長為從起初引入到最后完全退出獲得顧客反饋為止，即研究設計階段到顧客使用階段，極大地精細化成本；二是橫向拓展空間范圍，以戰略眼光從只關注企業內部到了解外部相關企業，形成價值鏈系統，構建以本企業為核心，客戶、供應商、競爭對手為輔的成本管理網絡，從而提升公司在競爭市場的優勢；三是深入價值鏈成本管理中的底層作業，從源頭上了解成本動因，發掘不增值與增值作業，削減不增值作業，增加增值作業，獲得競爭優勢。

三、實施目標

從戰略層面出發，以戰略高度進行統籌的同時深入到底層作業，在把握價值鏈成本管理大方向的基礎上，在作業層面對公司成本高低動因進行分析，針對原因進行成本管理與控制，從而提高企業增值價值，產生經濟效益，獲得成本競爭優勢。公司以“價值鏈分析—價值鏈優化—價值鏈評價”三階段來構建價值鏈成本管理。

（一）體系建設的基本目標

1.建立多功能成本管理體系，加強對價值鏈環節的計劃、分析等。

2.識別內部價值鏈成本動因，實現設計成本控制、采購成本控制、制造成本控制、營銷成本控制等內部多級成本管理，并建立公司與部門及員工的成本節約成果分享機制。

3.實施供應鏈“一體化”戰略聯盟，對價值鏈實時監控。

4.建立價值鏈成本決策分析平臺，為公司經營決策提供多維的成本信息支持。

（二）體系管理的效能目標

體系管理的效能目標建立在基本目標之上，主要為價值鏈優化和價值鏈評價，在實現公司利益的同時，最大化相關價值鏈企業的利益，為公司可持續競爭力奠定良好基礎與競爭環境。

1.完善以客戶需求為核心的內部業務流程。找出價值鏈上的不增值活動，尋求業務流程重組、組織結構再造或信息系統建設等改進的途徑，提高增值活動的運作效率。

2.確定公司在行業中的定位。對比自身與競爭對手在各價值鏈環節中的優劣，明確自身優勢與劣勢，確定公司在行業中的定位，提升薄弱環節的價值成本管理。

3.建立一體化戰略聯盟，發揮協同效應。通過外包戰略或戰略聯盟，加強企業抗壓與競爭力，集內外部優勢于一體，促進內外部交易，減少交易成本，促進交易協作。

四、主要做法

根據系統設計方案，轉變各級員工成本管理理念，按照總體部署、分步實施的原則，圍繞建立公司內、外部價值鏈為主線，運用產品的全生命周期和項目管理思維進行內外部價值鏈分析優化，以“價值鏈分析—價值鏈優化—價值鏈評價”三階段貫穿始終，構建價值鏈成本管理系統（見圖2）。

（一）營造良好的系統實施環境確保實現目標

1.加強員工培訓，轉變成本控制理念

價值鏈成本管理不同于傳統成本管理，不局限于生產環節，多環節涉及價值鏈成本管理，導致參與人員多，管理與推廣難度大，員工培訓力度加強。

2.加強組織領導，合理配置人力資源

為全面管控價值鏈成本，公司設立了自上而下、職責清晰的管理機構，主要分為總部成本管理機構、本部成本管理機構和分支機構成本管理機構。

（二）構建適應公司戰略的價值鏈成本管理系統

1.公司成本競爭戰略選擇

確立公司競爭戰略是價值鏈成本管理的起點，公司應選擇和確立適合公司的競爭戰略，進而確定公司成本競爭戰略（見圖3），指導開展成本管理工作。公司基于戰略考量根據業務發展和重點項目特點選擇成本競爭戰略。

2.成本動因分析

成本動因分析是公司對企業內部價值鏈管控的主要方法，從業務層面開始進行全面成本動因分析有助于發現降低成本的方式。

3.內外部價值鏈成本管理

A公司受到價值鏈的啟發，開始進行內外部價值鏈分析（圖4），對市場行業、競爭對手等進行價值鏈分析，通過活動選擇、活動改善、活動整合、活動消除、活動再造等途徑擴大了公司成本下降的空間，提高公司整體盈利水平。

4．內部價值鏈成本管理系統

內部開發設計階段成本控制基本流程如下：

第一，確定目標成本。以目標利潤為基準，設定成本目標值。

第二，分解目標成本。將目標成本進行二次分解，分配給產品設計的各個設計組，如機座部分、軸承部分等。

第三，運用價值工程分析法尋找降低成本的途徑。在設計技術要求和經濟效益間找到平衡點，價值工程分析法成為新產品開發中一種科學的成本管理手段。

（三）競爭對手價值鏈成本管理

選取同行業的ABB公司、湘潭電機等先進公司進行競爭對手價值鏈分析，獲取其成本指標，通過比對本公司與同行業競爭對手的價值鏈成本，根據公司優劣勢比對情況，縮小與競爭企業的成本劣勢，發揮自身優勢，得出適合本企業取得競爭優勢的價值鏈管理成本辦法。

（四）價值鏈成本管理評價

本公司建立了以EVA為核心的業績評價體系，對內外部價值鏈成本管理進行量化評估，持續推動公司價值鏈管理的優化。

五、實施效果

公司價值鏈成本管理系統隨著公司發展不斷深入，利用其優于傳統成本管理的特點，發揮了巨大作用，企業各環節的成本管理在戰略指導下得到控制。受價值鏈成本管理思維影響，公司各級管理決策思路得到發散，開始專注各價值鏈環節的成本控制，從而加強企業競爭力。

六、總結

價值鏈成本管理貫穿了企業生產周期，印證了企業精細化過程。基于價值鏈的成本管理體系的建立與實施不可能一蹴而就、一步到位。遵循總體部署、分步實施的原則，公司主要完成了價值鏈成本管理基本架構的搭建，梳理了內外部價值鏈的成本動因，對部分產業、分支機構實施了價值鏈成本管理。通過一段時間的試運行，價值鏈成本管理系統的成效得到了初步體現。

但總體看來，本公司價值鏈成本管理系統還有很大發展空間，尚未全面覆蓋價值鏈各環節，未有效地與行業標桿對標縮小差距，還需加大對各環節的管控力度，細化到作業層面找尋成本高低的動因，依據動因分析進行管控指標下達。與此同時，還需加強內外部價值鏈管控，尤其加強外部價值鏈成本管理工作，同時持續改進實施過程中發現的問題，運用和發揮該系統的優越性，全面實現價值鏈成本管理目標，在戰略管理的基礎下，發揮各環節管控作用，建立完善的價值鏈成本管理體系。

（作者單位：浙江中車尚馳電氣有限公司）