基于戰略視角探討企業成本管理策略

范曉凡

摘 要：企業在發展過程中實施成本管理是企業管理的重點，也是企業在激烈的市場競爭中占據優勢地位、提高自身競爭實力的可靠方法和途徑。成本管理對企業發展的作用不容忽視，但隨著市場變革、產品生產流程和模式的革新以及企業服務理念的創新，企業所處的環境已經變得更加復雜，市場的競爭變得更加嚴重，傳統的企業成本管理模式本身存在著較大的局限性，長時間應用容易導致企業成本信息失真現象嚴重。本文對此進行分析和探索，首先了解企業戰略成本管理的內涵，其次思考戰略視角下企業成本管理的現狀及實施成本管理的有效策略，希望可以進一步拓展企業成本管理范圍，讓成本管理和企業戰略之間構建緊密的關聯，使戰略的指導作用得到充分發揮。

關鍵詞：戰略管理；企業管理；成本管理

受全球競爭激烈化等因素影響，企業的發展更加困難，企業成本管理面臨著更加復雜的挑戰，我們要對傳統的成本管理問題進行重新審視，深入思考制造企業是否能夠取得核心競爭力的優勢，以及在長時間的競爭過程中可否占據特別的地位。不同企業之間的競爭實際上就是成本的競爭，而伴隨著戰略管理思想的引進，企業成本管理已經發生了極大變化，現代化的成本管理工作開展就必須要實現從傳統的產品成本核算控制朝向戰略成本管理的轉變。由于企業所處的競爭環境產生了極大變化，也促進了產業的發展和革新，戰略成本管理逐漸改變了傳統成本管理工作中的弊端和缺陷，將成本管理的重點放在了競爭優勢上，這種模式下不僅僅將降低企業成本作為目標，更多強調為顧客創造提供優秀的產品。本文針對戰略視角下企業成本管理策略的探索分析具有重要意義。

一、企業戰略成本管理的內涵概述

企業戰略成本管理的核心理念實際上就是基于客戶需求的角度對企業的發展現狀以及企業做出的一些行為和選擇做綜合性評估，進而制定更具市場競爭實力的戰略定位，創造企業競爭優勢，幫助企業在發展的過程中有更加長久的動力，提高企業的競爭水平，讓企業的利潤提高以及基本控制的效果得到相應的體現?，F代企業成本管理過程中的成本理念并不追求成本最低的問題，而是要避免追求成本過高，這種模式認為企業發展的過程中要實現成本控制的任務及成效是一個比較復雜的過程，并不是簡簡單單的花費最少的消耗即可。

對于該原理，舉一個簡單的例子來說，每個人都知道在平等的社會環境下，最好的律師往往也是最貴的，聘請最優秀的律師消耗的成本會最高，但實際次等的律師相較于最好的律師來說會更貴，主要原因就是次等的律師敗訴的概率以及風險要比最好的律師更大。這很好地說明了企業中的戰略和管理，企業中的管理可以類比于選擇次等的律師，而選擇最好的律師就是企業的戰略，進一步來講，企業中的戰略考慮到的是做正確的事情，而企業的管理則只是考慮正確做事。傳統意義上企業開展成本控制實際上就是管理，而現代意義上的成本控制實際上就是戰略。企業在發展的過程中首先要制定戰略，其次再實施管理，傳統企業成本管理涉及更多的是針對成本的事后控制，而現代成本管理則會滲透在企業發展的全過程，會對企業軟實力做事前評估、預測及分析，讓成本控制的目標順利實現。

二、戰略視角下企業成本管理的現狀

（一）成本管理意識較弱

傳統企業在發展的過程中，很多管理人員認為要重視規模經濟的發展，要借助于人力資源擴大企業生產的規模，提高企業生產力水平，但在價格競爭方面則缺乏競爭力，只能簡單依靠廉價勞動力，同樣企業的成本管理會更加重視事后的成本計算，卻忽視事前的成本計劃以及事中的成本實施。還有就是有一些企業經營管理人員在實際管理工作中存在著成本管理思想落后、意識不足、理解缺陷等多元化問題，導致生產經營技術的成本管理成效不良，更加缺乏將成本管理和戰略相互結合的現代化成本管理思想，導致企業的傳統成本管理理念難以跟上瞬息萬變的市場環境，讓企業在激烈的市場競爭中長時間處于劣勢。

（二）間接費用分配不均

企業中有一些會計管理工作人員在實際工作上會盲目控制原材料成本，他們只關注產品的產量，針對會計核算的流程、會計核算的方式以及費用分配模式的選擇都并不重視，導致企業中的會計賬面成本信息不充分，總賬和明細賬等賬目設置并不合理，致使成本核算信息的真實性極度缺乏，對于企業的生產經營決策造成了一定的限制和影響，無法為相關工作開展提供可靠參考。企業發展一般會伴隨著市場環境產生變化，現如今企業的生產運行越來越穩健，企業引進了流水線構建過程中的一系列儀器設備和設施，這些固定資產的成本本身就越來越高，因此而導致制造費用在企業成本中所占的比例逐漸增長，人工成本則隨之而下降，企業中的制造費用分配率較高，產品成本逐漸失去了應有的真實性。

除此之外，隨著企業生產力的提高，企業中的顧客需求變得越來越豐富多樣，企業也逐漸從原本品種較少而大批量的傳統生產模式轉變為了多品種小批量的現代化生產模式，企業中和人工工時并不具備直接因果關系的費用大幅度增長，傳統的成本核算方式則忽視了這些快速增長的費用，導致小批量的成本被低估、大批量的成本被高估，因此而產生了虛假的成本信息內容對于企業的生產經營決策造成了惡劣的影響，帶來了錯誤的信息。

（三）過于重視成本核算

企業開展和實施成本核算時，僅僅關注制造成本，卻忽視了研發成本、營銷成本以及人力資源，由于產品市場容易變動，企業所處的銷售區域網絡正處于不斷擴張的環境之下，銷售成本在快速增長，研發成本以及人力資源等一系列的服務成本及比重在隨之而上升，導致企業的人本結構產生了更加嚴重的變化。在傳統意義上的賣方市場結構之下，企業只需要借助于自動化生產線就能夠生產出成本較低而品質較高的產品，從而幫助企業快速占領市場，提高企業綜合水平，企業要實現穩定發展以及規模的擴張，會更加關注企業生產效率的提升以及生產成本的控制方面，而在成本的研發以及產品的售后服務等多個方面則不是十分重視，因此這部分內容在成本管理工作當中的重要性也無法得到凸顯。但隨著企業所處市場結構的革新和變革，原本的賣方市場已經不復存在，逐漸轉變為了以買方為主的市場，企業要實現快速發展，就需要充分了解顧客的需求，為顧客創造更多的價值，從而讓企業創造出的產品可以符合顧客對于性能以及質量以及服務等多方面的要求，因此需要企業綜合分析產品的研發、設計以及營銷服務等多個方面的成本管理工作。

三、戰略視角下企業成本管理的對策

（一）強化成本管理意識

在當前復雜而激烈的市場競爭環境之下，企業的管理層應當將約束理論作為企業解決問題過程中的戰略思想，約束理論在企業中的應用能幫助企業提高局部自動化的效率，防止出現投資浪費的現象，或者是企業中滯留了太多的產品而造成的間接浪費。企業中會存在一些瓶頸工序，這表明如果企業能夠在發展的過程中消除間接浪費的問題，那么管理層就能夠盡量擴大為單位的最大邊際貢獻率產品，實現企業效益最大化。此外，企業的管理層需要針對企業中的不同生產環節及流程實施管控，防止企業中出現產品堆積的現象，并盡量減少企業中的存貨，更能在此同時發現企業存貨中的質量缺陷產品，借助更科學合理以及先進的生產信息技術來提高產品的質量，減少總體存貨的水平，為企業取得更具競爭優勢的合理化成本，為企業創造最終價值。企業的管理者可能會認為設備成本本身不可控制，因此只會關注直接材料以及直接人工成本，但在當前的環境下，企業不得不轉變成舊的成本管理思想和理念，要更加重視設備的使用效率，讓設備的使用價值更高，加強產品成本的精密核算工作，保障成本管理的實際成效。

（二）優化費用分配管理

過去企業實施成本管理時，更多看到的是成本的核算，也會將成本核算的重點放在產品制造環節所發生的成本位置，這些成本往往只涉及企業中的直接材料、直接人工以及制造費用的簡單分攤，但是最終的生產成本卻沒有辦法真實而客觀反映出企業在生產過程中消耗的資源以及不同資源的利用效率。成本法出現在很大程度上解決了過去傳統分配模式中的成本扭曲局面，也展現出了更加清晰且豐富多樣的產品服務。

具體來說，首先，為企業提供了更加真實而完整的產品成本信息內容，因此能得到更加真實的產品盈利能力，也能獲得和定價以及客戶市場需求以及成本效益等多個方面的戰略決策相關聯的信息。其次，可以提供更真實的作業驅動成本計量信息，它可以將企業的成本管理視角拓展到車間之外，幫助管理層制定更好的決策，提供合適的方案。最后，可以提供更正確的作業成本信息內容，讓管理層能借助于這些成本來完成經營決策任務，使企業戰略目標順利實現。在企業中作業成本法和戰略成本管理之間存在著十分緊密的關聯，可以借助于產品消耗的資源來將成本合理分配給產品，展現企業生產的過程中是怎樣消耗資源的，增長企業的競爭實力，這都體現了企業費用分配管理及作業成本核算過程中的戰略思維。

（三）加強重視質量管理

在企業的現代化發展和建設過程中，針對企業生產出的產品質量忽視，會導致企業的利潤銳減，也會導致企業的正常生產經營受到相對應的影響，企業要在發展的過程中創造一些質量更高、實力更強的產品，并為群眾提供更加優質和滿意的服務，制造企業的產品質量提高有助于減小產品的返修概率，讓企業的品牌程度隨之而得到增長，同樣質量的提升有助于減少企業的存貨，讓企業生產流程更加規范以及清晰，還能幫助企業控制生產成本，消除返工的工序及返工的數量，使生產效率得到提高，更能幫助企業有更多的發展機會及良好的發展空間，減少外界的環境競爭對于企業發展造成的威脅，提高企業的投資回報率。對于企業發展來說，質量改進的戰略意義主要是在于滿足顧客需求的前提之下，為企業獲得更多的競爭優勢以及持續的利潤增長空間，因此企業需要將質量管理落實并融入戰略管理環節，將其作為企業的重點。

四、戰略視角下企業成本管理的案例分析

當企業制定發展戰略之后，實施成本控制自然就成為企業管理重點，一般來說客戶購買企業的產品主要是由于產品的附加值相對較大，性價比相對較高，這類型產品是更容易滿足客戶需求的產品，而如果是其他的和客戶需求無關的產品，那么客戶自然不會關心開展和實施戰略性成本管理的一項重要目標，就要減少或者是直接消除那些不具備增加價值的活動，比如說企業在收獲、原材料存儲、包裝、運輸等多個環節都需要成本，但只有操作環節才能讓產品的實際價值得到增長，這也是客戶所關心的內容。涉及收獲以及存儲等環節的成本增加和產品的整體競爭力無關，那么這部分成本越大時就表明企業產品的競爭力越低，因此要盡量去控制這些環節的成本，而不是減少操作環節的成本，同樣也可以采取增加操作環節成本的途徑，為客戶提供更多的附加值體驗，讓產品的競爭力隨之而增長。

而針對物資公司這樣的物資貿易企業來說，在發展過程中就需要了解不同類型客戶的需求，找到能讓客戶真正滿意的成本戰略，客戶的滿意度經常和貨物的質量、交互的速度、企業提供的服務、制定的產品價格等多方面要素存在緊密關聯，企業的成本價值鏈不要直接比成本低，而是要看企業的成本是否能夠支持戰略任務及目標的實施。只要企業的戰略成本管理可以牢牢抓住企業當前的客戶，就能幫助企業有更強大的市場競爭實力，也能實現更加科學而有效成本管理工作，作為企業中的財務管理人員，需要從過去的成本監督者角色做出一定的轉變，使之成為企業戰略的支持人員、決策人員以及企業變革的主導力量，并借助于財務數據和企業實際業務之間的相互結合，參與到企業管理的過程中，對企業的業務開展提供更加關鍵的指導，幫助企業平穩進步。

結束語

在逐漸激烈的市場競爭背景下，企業要想占據優勢地位，獲得成功，必須要將戰略和成本管理之間構建有機的聯合及緊密的關聯，強化戰略意識，并借助戰略思維實施成本管理工作，尋找企業競爭的優勢，擴大企業生產規模，提高企業經營利潤，最終實現企業價值最大化的目標。

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（作者單位：鄭州躍博汽車電器有限公司）