基于柔性管理的高校“雙帶頭人”激勵策略研究*

萬里 （江蘇經貿職業技術學院會計學院）

高校教師黨支部書記黨建帶頭人與學術帶頭人（以下簡稱“雙帶頭人”）培育工程，是把教師黨支部書記隊伍建設成為新時代高校黨建和業務雙融合、雙促進的中堅骨干力量，促成“頭雁效應”有力彰顯的特殊管理類工作。目前，“雙帶頭人”培育工程已經從全面覆蓋階段向長效穩固階段轉移，需要解決管理工作中出現的新課題，持續有效地激勵“雙帶頭人”就是其中的一項。

一、“雙帶頭人”培育工程現狀

自2018 年教育部發布《中共教育部黨組關于高校教師黨支部書記“雙帶頭人”培育工程的實施意見》以來，全國各高校在推進“雙帶頭人”培育工程工作上取得了豐碩的成果。2021 年底，高校教師黨支部書記黨建、學術“雙帶頭人”配備比例超過95%[1]。雖然“雙帶頭人”培育工程取得了豐碩的成果，但是因為在短期內全面推廣，不可避免地出現了一些問題。根據對來源于大量的新聞報道和學術論文等文獻的研究，以及對多位黨建和管理專家的實地訪談調研成果，發現“雙帶頭人”的創新性和主動性不足。

創新性不足的主要表現及其原因是：（1）創新意識不足。“雙帶頭人”培育的兩類主要對象是原黨建帶頭人和原學術帶頭人，調研發現，原黨建帶頭人的工作理念常常束縛于行政體系的上傳下達，甚至謹小慎微、唯命是從的思維，在基層黨建工作中不敢放手一搏；而原學術帶頭人雖然具有求新求異的思維習慣，但是往往缺乏黨建工作的素養，對黨建創新無從下手。由此造成“雙帶頭人”普遍缺乏創新的意識。（2）工作內容和項目的創新不足。“雙帶頭人”普遍是由政治素養和學術素養高的帶頭人培育產生，對黨的大政方針、對經濟社會的發展具有敏銳的判斷和深刻的研究。但是，互聯網、新媒體下的高校基層黨建工作特點，以及針對由“年輕人”和“可操作”為關鍵詞的高校基層黨建主題，需要更多務實、落地的行為體系，這就對“雙帶頭人”提出了更加豐富多變的工作內容和項目創新的要求，因而給新形勢下的“雙帶頭人”的創新實踐造成客觀的障礙。（3）基層黨建與教科研的結合形式創新不足。“雙帶頭人”中的原黨建帶頭人或原學術帶頭人往往缺乏另一領域的實踐經歷，同時也對“雙帶頭人”這一新的黨建創新形式缺乏相應的經驗和能力。這就造成將黨建與學術結合時首先會采用探索式、漸進式的思維和行為方式，缺乏創新的依據和勇氣。也就會出現工作的形式創新不足，大量采取相對穩妥的過往經驗，開展新型工作的現象。

主動性不足的主要表現及其原因是：（1）黨建工作主動性弱于學術工作主動性。根據調研發現，在現有激勵體制下，大部分高校“雙帶頭人”，特別是原學術帶頭人，以及職稱、職務未達到自己理想層次的年輕帶頭人，在職稱職務晉升的動力或壓力下，會把學術作為主職，因而積極、主動、創造性地探索與開展教師黨支部工作的主觀動力不足，甚至有應付、交賬的現象。（2）基層黨建工作創新的主動性不足。由于新型“雙帶頭人”理念、素養和能力等的不足，以及在行政和學術的雙重謹慎的壓力下，很多“雙帶頭人”在基層黨建工作中更樂于做傳聲筒、應聲蟲，不敢或不善發揮自身帶頭人、創新者的優勢主動開展新形勢下的基層黨建工作。（3）由下而上傳輸信息的主動性不足。高校基層黨組織直接面對并指導和服務的對象，是充滿活力的，有思想、敢創新的師生群體，可以說，豐富的人才資源是高校優于其他很多組織的最大特色之一。師生們的個體思維，以及思維碰撞后激發的大量信息，是有助于黨建的寶貴資源。但是調研發現，“雙帶頭人”中的不小比例的黨支部書記，對來自基層豐富的、可能會促進黨建的信息的關注不足，對這些信息創造性地加工并上傳的主動性更不足，這就可能會使上級黨組織失去了很多有利于黨建的資源。

針對這些問題，可以引入柔性管理的思路，通過有效的柔性激勵策略，激發“雙帶頭人”的創新性和主動性，進而實現“雙帶頭人”工程的目標。

二、“雙帶頭人”柔性激勵依據

柔性激勵的提出，基于20 世紀末形成的柔性管理理論。柔性管理，是一種“以人為本”的管理，是一種靈活的激勵性控制管理，通過給予員工一定的靈活發揮空間，調動員工的積極性和創造性，以激勵其更好地完成工作[2][3]。柔性激勵，是通過考慮員工的實際狀況, 因時、因地制宜, 站在組織的層面、采取人性化的方法來設定激勵體系的目標和基準,以實現最佳的激勵效果。

柔性激勵能夠激發“雙帶頭人”的創新性和主動性的依據在于，柔性激勵的基本功能是增強被激勵者對多變環境的適應性，最大特點是具有顯著的內在驅動性，主要任務是激發被激勵者內在的主動性與創新性[4][5]。因為當今的環境多變，被激勵對象需要經常面對并解決層出不窮的新問題，而且沒有以往的經驗可以借鑒，所以就必須主動地尋找解決問題的方法，這些方法還不能是舊方法，必須研究出創新的方法以解決新的問題。而“雙帶頭人”是黨建工作一個全新的項目，是“雙帶頭人”用全新的身份去應對多變環境的黨建工作，柔性激勵恰恰是從“激勵”這一促進和引導被激勵對象的思維和行為的基礎管理工作的角度，通過“柔性”的策略，激發被激勵對象的主動性和創新性，增強他們對新職能和新身份的適應能力。

“雙帶頭人”的柔性激勵的可行性在于，“雙帶頭人”自身的高素養和高可引導性。“雙帶頭人”之所以能被培育成帶頭人，就是他們自身具備了綜合的、高層次的素質、知識與能力，特別是在高校的環境與工作中，長期培養出的創新的意識、思考的能力和嚴謹的態度，非常有利于柔性激勵的可用與成功；另外，高校工作還會培養他們求真、講理的工作方式，只要是正確的，就會習慣性地采取趨向性的行為，這非常有利于激發他們工作的主動性。所以，不管是學術帶頭人培養成優秀的黨支部書記，還是黨支部書記培養成學術帶頭人，被培養對象都適于通過柔性激勵培養與激發他們的創新性和主動性。

三、“雙帶頭人”柔性激勵策略

通過對柔性管理理論與柔性激勵策略的研究，結合相關專家的建議，以及相關教科研的實踐經驗，根據“雙帶頭人”培育工程的需求和高校基層黨建的目標，建議“雙帶頭人”柔性激勵的策略主要包括：明確的目標、彈性的制度、發展的空間和充分的信任。

（一）明確的目標

不管是什么工作，明確目標都是首要任務，“雙帶頭人”的工作及其柔性激勵亦然，明確的目標是“雙帶頭人”柔性激勵的指導性策略。根據“雙帶頭人”工作的特點和現階段需要解決的兩個核心問題看，明確的目標重點是明確剛性目標和柔性目標，以及兩者的協調。

剛性目標，是確定性強、可變性弱的目標。從宏觀看，就是要堅持黨的領導，堅持高校為社會主義建設培育人才的目標；從微觀看，就是“雙帶頭人”所在黨支部建設質量顯著提升，黨支部主體作用有效發揮，黨支部書記“頭雁效應”有力彰顯的“雙帶頭人”培育工程的目標。

柔性目標，是具有適應性和一定可變性的目標，是體現“雙帶頭人”工作個性化特色的目標。柔性目標具有多樣性的特點，要結合學校所屬的地域、行業、企業，以及學科、專業、師生等時、空、人、物的獨特性，根據基層黨組織建設與工作的創新性需求，做好個性化黨建目標的設立。

剛性目標與柔性目標的協調首先要幫助“雙帶頭人”明確黨建目標優于學術目標，“雙帶頭人”教師黨支部書記首先是黨員，然后才是學術帶頭人，也就是剛性目標對柔性目標具有影響力和指導力；其次，就是要動態確定個性化的黨建目標、項目性工作目標和個體發展目標等柔性目標，并通過一個個柔性目標，激發與促進“雙帶頭人”的主動性與創新性，最終達成剛性目標；另外，在明確剛性與柔性目標協調的基礎上，還需要做好長期目標與短期目標，個體目標與組織目標的協調。

（二）彈性的制度

制度，通常是剛性的、具有約束性的，但是，柔性激勵的最大特色就是區別于對剛性制度認知的彈性制度的設計。通過彈性的制度，激勵基層黨建工作的創新性，對于增強黨建適應性更具效力。例如，由中國共產黨獨創的“中國特色社會主義制度”，就是黨在國家制度方面的彈性化的創舉，從而造就了能在世界大風大浪中不斷強大的中國。由此可見，在多變的環境中，彈性的制度有利于創新性與競爭力的構建。

彈性的制度策略可以從三個方面設計，一是制度本身的適應性，二是執行制度的偏離性，三是非制度的文化氛圍。第一，制度本身的適應性。制度的執行應具有嚴肅性，特別是黨的制度。所以，與“雙帶頭人”相關的制度在制定前應有充分的調研作為依據，盡量確保制定的制度能夠適應這一新的黨建創舉，適應各高校基層黨建的獨特需求，最終確保制度執行的嚴肅性。第二執行制度的偏離性。因為基層工作的個性化和環境的多樣化，所以制度應該隨著環境、時空的變化而不斷完善。對于已制定的制度可以從兩個方面根據“雙帶頭人”的狀況給予制度彈性的支持和激勵，一是制度的修訂，二是制度的解釋。通過這兩項策略，可以幫助“雙帶頭人”更好地利用制度的激勵。第三，非制度的文化氛圍，也就是抽象制度的利用策略。在組織中除了剛性的制度外，還有大量非經正式制定的，也能對被激勵者產生正向或負向激勵作用的文化因素，例如道德、信任、非正式組織的隱性制度等等。充分地利用黨建、院系、學術、教學等等文化元素的激勵，是柔性激勵的一項非常常用的策略，對于具有很高的認知度、敏感度、知識儲備和思考能力的“雙帶頭人”具有潛移默化的、長效性的激勵作用。

（三）發展的空間

給予“雙帶頭人”充分的發展空間，屬于以物質激勵為主的常規激勵策略。因為任何組織中的個體都需要一定的物質激勵才能實現低層次的基本需求；而在組織乃至社會中的工作與晉升的空間，可以獲得一個個層次逐步提高的物質的需求滿足；而滿足了不斷進階的物質需求，就有可能激勵個體往更高的階段努力。

對于“雙帶頭人”來說，發展的空間主要有兩項：一是黨建與學術活動的平臺空間。從工作上看，高校基層黨建看似規模小，實則涉及的是多樣、多變和細致的工作，是黨的思想政治工作最具體而微、最能體現實效的平臺，所以“雙帶頭人”可發揮的空間很大。從工作條件上看，“雙帶頭人”黨建與學術的工作環境（硬件）和資源支持（人財物）應該具有恰當的、有效激勵的空間，而且，平臺更多的是依賴“雙帶頭人”外部提供。二是“雙帶頭人”個體的上升空間。個體上升空間有顯性和隱性兩類，例如常見的考核評優、職稱職務等就屬于顯性上升空間；對黨建工作的科學、客觀的評價，就屬于隱性上升空間。個體上升空間更多的是依靠“雙帶頭人”自身的努力開拓。

但是，“雙帶頭人”對于發展空間要有清醒的認知，因為發展空間的大小是受到多種個體不可控因素影響的，例如資金、人員、稟賦，甚至身心的承受力等等。所以，“雙帶頭人”除了獲得外部支持外，更重要的是要創造性地利用有限的“空間”，為黨建、學術和個體發展提供支持。

（四）充分的信任

信任的主要作用在于精神激勵，而精神激勵有利于被激勵者減少壓力和束縛感，從而提高創新的意愿和工作的主動性。充分的信任首先有利于“雙帶頭人”建立對新身份的安全感，其次有利于解除或緩解創新的壓力，還可以激發工作的主動性。而且，信任至少有利于增加“雙帶頭人”與各方的多樣、復雜的信息溝通效益。“雙帶頭人”因為受到了充分的信任，具有將命運掌握在自己手上的激動，就能產生自我激勵的動機和行為。

充分的信任有縱向和橫向兩個來源。縱向的信任來源于“雙帶頭人”黨建和學術工作的上下級。從上級的信任來看，“雙帶頭人”的信任激勵主要來源于上級對支部書記的黨群代表的重視，是對基層黨員和群眾話語權賦予，這與行政管理中的扁平化管理類似。另外，從調查得到的信息看，基層黨員和群眾出于對黨的信任，很多具有隱私性和嚴肅性的信息，更愿意向黨傾訴。所以，來源于上下級的信任對“雙帶頭人”的激勵有雙倍效力：一是上級的充分信任直接激勵了“雙帶頭人”的工作熱情，二是基層黨群通過“雙帶頭人”將自己的心聲傳送到上級黨組織并通過“雙帶頭人”得到反饋后，會更加信任“雙帶頭人”，從而使“雙帶頭人”獲得了來自下級的激勵，最終獲得雙向激勵。橫向的信任來源于無隸屬關系的組織和個體，主要是“雙帶頭人”黨建和學術工作的同級。根據調研發現，來源于橫向的激勵可以有兩種情況，如果“雙帶頭人”能夠有效地處理與協調橫向力量，則可以促進基層黨建工作更加順暢、有效；反之，則可能會受到更多的約束、壓力與掣肘。但是，橫向的激勵因為沒有隸屬關系，更多的是協作甚至競爭關系，所以“雙帶頭人”對于橫向激勵的復雜性要有充分的認識，為了基層黨建工作的成功，應該更加主動地獲得橫向的支持，對于來自復雜的橫向的負激勵，應該轉化為完善自身工作的動力。

總之，“雙帶頭人”的柔性激勵是在緊緊圍繞高校黨建的中心目標和中心任務的前提下，創造性地設計與實施激勵策略，激發“雙帶頭人”的創新性與主動性。

四、“雙帶頭人”柔性激勵展望

“雙帶頭人”的柔性激勵需要根據環境的變化不斷地探索、實施與完善，其中，適應性的制度設計、平臺空間的構建和橫向激勵這幾項，需要在實踐中重點關注與持續研究。適應性制度的設計是為了確保緊緊圍繞黨建的目標和高校基層黨建的主題，確保“雙帶頭人”的培育和工作能夠獲得明確的保障體系；平臺空間的構建是為了確保“雙帶頭人”能夠獲得明確、穩定的工作領域和奮斗方向；橫向激勵策略的設計與實施是為了確保“雙帶頭人”工作的穩定性和效力，甚至能夠擴大影響力和示范力。

“雙帶頭人”培育工程作為推動高校基層黨建與教科研工作有機融合的創舉，需要通過工作的實踐推動相應研究的繼續開展，拓展高校基層黨建理論與實踐研究的領域，促進相應的工作更加科學有效。