民營醫院成本管理精細化的實施策略

田紅

（保定大午醫院，河北 保定 072550）

從新的醫療體制改革的整體上看，是為了適應我國公立醫療機構的現代化建設，同時也是為了提高我國公立醫療機構的內部控制能力。所以，針對目前一些私營醫療機構內部控制不夠重視的現狀，必須對存在的問題進行有效的剖析，從而實現對其內部控制的過度形式主義，只有這樣，私人醫院的內部控制才能真正地體現出來，從而達到提升醫院運營的效果，從而在改善基本的醫療設備的同時，提升醫院的整體服務水平，只有這樣，私人醫療機構的作用，才能真正得到發揮。

一、成本精細化管理概述

多方面精細化管理成本管理方案是把醫院及單位作為量化分析公司，對人力資源、財產、物資供應等信息數據進行全面的統計分析測算。間接性成本分成醫院診所和臨床醫學專業精神衛生科，獲得各科室的所有成本、最新投資項目成本和疾病成本。其中，財務預算管理和全面成本講解的運用能夠暴露各種各樣成本問題與根本原因，有利于從整個過程實施精細化管理的全方位成本管理方案。全方位成本精細化管理有獨特的特性，主要表現在以下幾方面。

第一，職能。將全成本精細化管理用于醫院經濟管理的過程當中，必須對各種各樣成本開展統計分析，并在各個部門開展制定，從而達到減少成本效果，做到醫院經濟增長的工資待遇。

第二，全體人員都需要參與。要將醫院經濟管理中成本管理制度多方位發展的理念傳遞給醫院全體人員，建立相應的成本管理制度負責制，制定很明確的成本管理制度，為日后醫院各個部門的實施做充分準備[1]。

第三，規范。全成本精細化管理規定醫院經濟管理融合成本費用預算、計算、考評等各個環節，靈活運用精細化管理的經濟收益，實施各種規范化管理。在實施精細化管理中，十分重視成本事前控制，有效設計成本預算方案，妥善處理醫院各類開支，大幅度降低醫院經營成本，為醫院著眼于醫療衛生事業發展趨向，獲得較好的經濟收益和社會經濟效益起著至關重要的作用。

二、民營醫院成本管理精細化的重要性

（一）提升民營醫院整體的效益

終究，因為眾多條件的限制，現階段財務會計內部控制效率非常低。在醫院的監管和發展中，全部系統受經濟形勢影響非常大。若不能實現現代化，醫院管理方法具體的品質將受影響，可是從多種要素的具體內容看來，實際是成本轉型持續發展的磨煉。

因而，在新醫改政策下，能夠實現會計的內部控制水準，這時，財務內控工作人員在日常工作上可以有效解決醫院正常運轉，以更規范化的方式科學監督檢查工作的具體內容，真實有效地操控各類成本，降低不必要成本，能夠為私營醫院的迅速發展提供良好的經濟收益。

（二）有利于控制醫院成本的過度增長

近些年，在我國私營醫院經營規模迅速發展，很多私營醫院價格比較貴，根據高效的成本運營，可以更加科學地測算、剖析及管理運營中的諸多成本，降低醫院運營中不必要成本、醫院成本管理方法質量以及過多醫院成本。此外，在醫院成本管理的過程中，組成成本細分化精確的信息，合理利用成本費用預算及管理，成本管理方案愈來愈科學。

三、民營醫院成本管理中存在的問題

（一）成本控制體系不完善

管理結構不具體，醫院成本管理由財務部授權委托，財會人員不太熟悉醫療服務規范。他們一般結合實際情況設置成本管理指標值，但公司相關負責人并沒有全面落實，交流信息也不是很充足[2]。

因為成本管理與醫院整體發展戰略規劃不密切相關，并沒有上升到院級，也沒有作為醫院可持續發展的評價體系。成本管理在所有工作上，任何階段都密切相關，要是沒有閉環控制系統，難以達到較好的延續性控制，很多醫院欠缺成本管理考核指標，制定后仍然流于形式，沒法發掘職工工作潛力，醫院并沒有專業評定科學研究工作組準時查驗各個部門費用。

（二）人員素質有待提升

成本核算方式促進醫生在成本管理期內關鍵執行人力資源管理成本管理方式，需要一個成本管理系統軟件來標準與創建成本核算精英團隊。

絕大多數民營醫院認為精減內部員工構造，操縱總體成本費資金投入，民營醫院會計人員管理不平衡，人員構成稍低，人力資源管理占比失調，技術專業人才缺乏，比較嚴重限制了新的知識機制和最新政策課程的學習過程。民營醫院醫護人員的理論知識和能力與市場競爭水準息息相關。忽視工作人員合理配備，人才缺乏，欠缺合理考評激勵，無法帶動醫院發展，不適合醫院門診成本核算的需求。

與此同時，我國目前民營醫院會計工作崗位大多數都還沒引進管理思維，成本核算相對片面，參與管理和管理決策意識薄弱。職工本人能力使成本核算管理方法無法正常充分發揮，有抵觸情緒，危害財務會計計劃管理的嚴謹性和合理化，成本核算具體內容不健全、方式不合規，忽視工作人員引入，不益于財務會計成本核算水準，給醫院門診成本核算產生非常大阻礙，嚴重危害民營醫院成本管理和績效考核。

（三）藥品和耗材管理制度不健全

在我國推進新醫改政策后，耗材和藥品市場銷售取消額外現行政策。在這樣的情況下，很多私營醫院在銷售耗材和藥品的過程當中沒有利潤，但需要花費充足的資金、財力物力和人力資源才能維持相關工作運行，如耗材和藥品銷售業務、管理與購置，必須為耗材和藥品的存儲整體規劃一定空間，也更多地出現在存儲過程中現階段，很多私營醫院都建立了有針對性的耗材和藥品銷貨管理方案，但還是有極少數醫生給患者出具更高耗材和藥品，增加了患者的經濟負擔[3]。

此外，一部分工作人員不夠重視耗材和藥品的監管，醫院經營上存在耗材和藥品消耗，增加了醫院成本費。這種事實上，私營醫院藥品和耗材管理方案尚不健全，醫院急缺健全的有關管理方案。唯有如此，才能讓相關負責人正確對待耗材和藥品成本，提高成本控制觀念，提升耗材和藥品的利用效率，減輕患者的經濟負擔。

（四）成本核算管理者意識薄弱

醫院管理人員忽略對成本核算的管理，造成管理方法和制度不健全。新醫改政策執行至今，私營醫療的生存環境和管理能力有了明顯的提升。但醫院管理人員缺乏成本核算管理方法，造成醫院財產耗費和醫院收益降低。管理者和領導一般都是權威性的醫生專家，缺乏學分制管理的社會經驗與能力。

歸根結底，通常是單位之間缺乏合理協作，成本管理體系不健全，私營醫療日常經營中太過注重社會價值和經濟收益，缺乏更好的成本核算精英團隊，缺乏較好的成本核算體系管理，缺乏成本管理，對內部結構型成本管理重視程度不夠。有一些醫院只關注醫療服務水平和技術水平，不能滿足市場的需求。成本核算仍停留在公司計算，認識不到位是中國私營醫療財產回報率和利用率低的原因之一。除此之外，成本核算和實踐出軌、擔當意識缺少等客觀原因，明顯加重了成本費，嚴重影響了醫院的利益，嚴重影響到醫院的信譽和企業形象，影響了醫院的長治久安。

四、民營醫院成本管理精細化管控的策略

（一）充分認識全成本精細化管理

在執行全成本精細化管理前，醫院管理層解決各項任務有全方位的認知，對全成本精細化管理的管理模式和管理模式有一定的了解，并認同這類管理模式的積極性，充分保證全成本精細化管理在醫院成本管理方面高效和充分利用。因而，醫院管理層應當最先根據自身的認知層次，參考出色的醫院成本管理模式。

與此同時，必須掌握財務會計成本管理制度和最新法律法規，正確對待醫院成本管理方法發展的趨勢，管理層也要充分調動其非常重要的示范作用，根據專題講座、座談會等方式積極向醫護人員和醫院職工宣傳策劃，深刻認識總成本精細化管理的必要性，在醫院內構建成本管理制度濃厚氛圍，進行成本精細化管理。

（二）厘清全成本精細化管理流程

醫院推行全成本精細化管理，必須從經濟增長的實際出發，掌握當代經濟管理方法存在的問題，從而進一步降低服務項目成本，提升醫院綜合性競爭能力，探尋醫院新的機遇。因而，務必采取有力措施操縱醫院業務流程成本，確立管理方法實際步驟，對于不同種類的業務設計有針對性的流程管理。比如藥物、消毒液、醫用耗材等。醫院嚴格執行規范化管理方法，醫生叮囑管理方法，使醫師利用HIS咨詢服藥狀況，把握藥品庫存量，控制成本。

與此同時，醫院醫務科、質量把控科、藥劑科等工作部門也可以利用此方法信息化管理藥物質與量，根據經常性安全監測，減少醫院經營成本[4]。醫院經濟發展管理人員能通過HIS提升對各種醫用耗材尤其是高價位醫用耗材監管的。執行跟蹤管理方法，務必從根源上加以控制，接納醫療耗材從庫存量到應用過程的質量管控，以防止昂貴醫療耗材泄露。確立醫院全成本精細化管理的流程步驟是經濟管理人員更強開展精細化管理的相應措施。

（三）規范成本核算方法

在醫院管理方面，成本核算管理方案至關重要，使得成本核算具備可行性分析，確保成本核算品質，必須在標準運用相關應用與方法的前提下制訂詳盡的指導性文件，為私營醫院擔負成本核算、剖析與控制給予足夠的關鍵技術。

醫院成本核算離不了信息科技，一方面，技術專家應依據很多疾病與健康服務成本的特征，設計工具計算方法，比如，對于醫療項目成本核算中繁雜的資源與技術性成本核算，能夠引入作業成本剖析，科學安排各過程的間接費用。另一方面，按各計算單元成本核算要求，編寫規范化數據分析方法，列入管理信息系統，健全信息管理系統，自動分類解決數據分析。維持醫院成本核算管理能力，逐步完善成本核算管理方案。

（四）建立風險控制機制

因為歷史原因，許多私人醫療機構并沒有形成有效的風險管理制度，這就造成了醫療機構在運作中出現的各種缺陷，從而造成了醫療機構的財務危機。在這種情況下，為了避免資本的問題，需要構建一種長期有效的風險管理體系；同時，還要利用預警工作，將信息技術與信息技術相結合，從而可以實時地反映出醫院的異常資金流動狀況，從而減少對醫療機構的影響。

（五）重點關注對藥品成本、耗材成本的控制

對于現階段私營醫院藥品和耗材管理方法制度不健全的現象，有關人員應不斷完善耗材和藥品的管理制度。在各類工作推進具體的環節上，以多方面施行的新醫改政策為管理制度，高效管理耗材和藥品花費占比，進一步增強全體人員減少耗材和藥品花費的積極性。有關人員與各科室診治單位緊密聯系，綜合考慮醫院現階段的診治情況及耗材、藥品的應用情況，設置相對值控制指標，使耗材、藥品具體的市場份額更加清晰。

除此之外，前期考核工作中加入節省耗材和藥品指標值的情形下，將這一規范參與到對各科室和醫務人員的績效考核中，能有效節省有關耗材和藥品的管理權，避免耗材和藥品的多余運用。

與此同時，私營醫院要利用二次庫存的管理模式，對健康服務耗材進行管理。具體到二級庫房單位，與此同時要確保庫存數據的即時共享，進一步明確消耗品的應用發展趨勢和品質。應用與交貨如存在差異，有關人員應會同相關部門立即依法查處，并依據有關部門和人員的表現給予一定的獎罰，讓更多人參加耗材和藥品花費的控制。

（六）加強醫院后勤運營等成本的控制

在醫院的經營中，物資運輸成本也是一筆非常高的開支。在精細化管理成本費管理過程中，醫院務必有效操縱這一成本費，減少邊際效益。

首先，醫院解決有關部門職工開展更為簡約的崗位配置和設定，保證醫院后勤工作和經營單位人員結構的合理化，有效提升醫院的經營效率和質量[5]。其次，醫院要進一步優化和優化后勤部門和管理單元功能，靈活運用功能，在保證有關作用合理進行、更強服務項目患者及家屬前提下，進一步優化醫院經營成本。最后，醫院推行限額管理，招標采購，能夠遵照醫療機械和辦公室器材高效率采購標準。在這個環節中，大概做一些市場調研以高效地操縱材料采購成本。

五、結束語

總之，隨著我國現代化的快速發展，傳統的醫院經營模式已不能適應時代的發展，也不能滿足醫院經營的需求。因此，要堅持以時代為導向，主動引進全費用的精細經營，搞好成本控制，降低費用開支。與此同時，醫院費用控制也不一定意味著醫院的整體醫療水平會因此而有所下降，它需要在保證醫療服務的質量和經營上保持一致，在保證服務的前提下不能以減少經營費用為目的。根據新的醫改需求，醫院要構建符合醫院發展需要的費用管理制度，強化績效考評，以最大限度地激發員工的工作熱情；加強員工對成本控制的認識，并采取適當的方法進行成本控制。