國有科技型企業人力資源管理創新激勵機制探討

汪建良 聯通（浙江）產業互聯網有限公司

一、激勵與激勵機制

激勵是指根據需要類型和特點的不同影響人的行為的方法。企業人力資源管理中員工的各種工作都是源于需求動機，根據費羅姆的期望理論“動機=效價*期望*工具性”可以看出，現代企業人力資源管理組織應根據員工對于獲得的薪酬福利報酬等的愿望數值，結合員工績效，依照企業現有的各種績效考核評價體系，對完成工作要求后的員工給予薪酬福利報酬[1]。

激勵機制是指企業在組織戰略目標的要求下，通過科學的人力資源管理方法，建立各種符合員工需要的激勵機制，增強組織內驅力，提高員工的工作效率，提高實現企業經營戰略目標的積極性、可引導性及動態性的管理手段。

（一）激勵的表現形式

在現代企業中，管理者常用的激勵形式有物質激勵、安全激勵、成就激勵和能力激勵四種形式。

物質激勵是最直接、最普遍的方式。物質激勵可以滿足員工的生存需要，即基本的生活要求，如衣、食、住、行等。

安全激勵是指企業和諧奮進的企業文化、安全舒適的工作環境及健全規范的規章制度等。當最基本的物質需求得到滿足后，員工就會開始關注安全的需要。

成就激勵是指員工的一種心理需求，是指員工社交的需要及希望得到尊重的需要。在人力資源管理實踐中，企業可以通過強化組織激勵、績效激勵、目標激勵、榜樣激勵等，激發員工的成就動機，實現組織目標。

能力激勵是一種高層次的需要。這種需要具有多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征。企業人力資源部門可根據組織戰略，結合職位分析設計、勝任力素質模型要求等，提供各種培訓與開發，以滿足員工的職業生涯規劃及其發展需要，提高其技術能力水平。

（二）激勵機制的三個層面

1.文化層面的激勵

文化層面的激勵是指通過企業文化、價值觀、道德、榮譽等文化因素激勵企業員工。

2.制度層面的激勵

制度層面的激勵是指通過法律、行政法規、部門規章、司法解釋、政策文件及組織規章制度等制度因素激勵企業員工。

3.技術層面的激勵

技術層面的激勵是指通過各種技術化的激勵方式和有效的管理技術手段激勵企業員工。

三個層面的激勵機制中，文化層面的激勵主要確保企業在頂層設計階段各項激勵與企業文化相吻合；制度層面的激勵用于調節企業和員工雙方的權利和義務，使二者在制度框架下健康發展；技術層面的激勵則是文化層面的激勵和制度層面的激勵在企業管理中的實踐與運用。三個層面相輔相成，缺一不可[2]。

（三）激勵機制的兩大類型

根據美國心理學家斯金納的“強化理論”：“人的行為是其所獲刺激的函數”。如果刺激對他有利，則行為重復出現；若不利，則行為會減弱甚至消失。根據強化的性質和目的，可將其分為以下兩大類型。

1.正強化

正強化是指員工的工作態度、知識技能、工作成效等對企業戰略目標的實現起到正向作用，組織應該予以正向激勵的一種激勵機制。

2.負強化

負強化是指為保證組織戰略目標的達成，對于不符合組織要求的各種行為予以懲罰，使負向作用的行為得以消減直至消失的一種反向激勵機制。需要引起特別注意的是，不進行正強化也是一種負強化。

二、企業激勵機制的基本原則和主要內容

（一）企業激勵機制的基本原則

1.物質利益原則

按照馬斯諾的觀點，人的五種需求順序從低到高依次排列，只有當低一級需求得到滿足后，人們才會追求更高一級的需求，在同一時間里也會同時存在不同層次的需求。人們為了滿足需求，會確定各自的行為目標；為了達到一定的目標，就必然有滿足個人需求的物質條件。由于物質需求是最基本的需求，因此，企業需要時刻關注員工物質需求的滿足程度[3]。

2.公平公正原則

根據亞當斯的“公平理論”，每個人都希望得到公平的對待，尤其是薪酬福利的公平性對人們的工作積極性具有重要影響。人們通常會將自己與身邊的人比較，或是將目前的狀況與過去比較，如果相對落差較大，就會影響個人的工作積極性。

3.差異化和多樣化原則

差異化和多樣化是指不同的個人，因家庭背景、生活環境、受教育程度等多種因素的影響，會出現有區別、多元化的需求。激勵的本質就是滿足個人的需要。因此，企業要掌握不同激勵的技巧，激發員工的士氣，開發員工潛能，使員工為企業創造更大的效益。

4.效益最大化原則

每家企業都希望自己制定的體系能實現效益最大化，以實現企業戰略目標。作為經濟分析的基本假設，企業做出的每一種經濟選擇和經濟決策，都要實現最大化的效益，實現企業運營目標。

（二）企業激勵機制的主要內容

建立系統的企業激勵機制，需要在企業戰略經營目標的框架下，通過激勵政策和措施，引導員工的行為方式并推動戰略目標的實現。

1.行為刺激

行為刺激是指利用各種刺激條件改變員工的行為和思維的一種方法，包括經濟性和非經濟性兩種刺激。在實際工作中，應結合激勵機制的差異化、多樣化原則，有針對性地組織實施。

2.行為導向

行為導向是指員工在工作中表現出來的行為，在實際中通常將行為導向與勝任素質模型結合使用。勝任素質模型從績效優秀的員工中提取，企業會將其與行為導向結合起來對員工進行績效考評。

3.行為制約

行為制約是指對員工行為進行一定的約束。員工在工作中可能出現錯誤的行為，企業可采取行為分析、行為改善、績效考核等手段調整和引導。

4.行為維持

行為維持是指員工某一階段的需求目標得到實現后，會出現工作積極性降低的現象。企業可采取設置更高一級、更具挑戰性的工作要求或績效目標，并配合相關的績效獎懲方式確保員工行為的持續維持。

5.行為同化

行為同化是指員工經過持續不斷的行為改善，形成相對穩定、自我調控、監督激勵的能力，且在相當一段時間固化，形成一定的行為特征。

一個完整的激勵機制應該包括以上五個方面。只有這樣，企業戰略及各項經營活動目標才能正常有序地實施、達成，企業才能實現高質量發展。

三、國有科技型企業創新激勵機制研究

在數字化經濟時代，隨著人工智能、云計算、大數據、物聯網、第五代移動通信、區塊鏈等數字技術的飛速發展，國有科技型企業為激發創新活力、增強創新動力，需要在以下十個方面開展創新激勵。

（一）實行組織區隔，建立“創新激勵機制特區”激勵

國有科技型企業可以在從事業務創新或技術創新的下設機構中設立創新激勵機制特區。可引入市場化的激勵機制，探索建立創新業務或創新技術的新組織與傳統主體或主業之間協同發展和利益反哺機制，暢通從“科研成果”到“生產力”轉化的大動脈。

（二）以價值貢獻為導向，鼓勵“小團隊項目制”激勵

國有科技型企業可以將傳統的職能型內設機構調整為按照業務種類設置并實行項目制運作。可聚焦自主研發、自主集成等能力的提升，緊緊圍繞“收入”“毛利”“價值貢獻”三個評價維度，遵循“單獨核算”“利潤激勵”“價值貢獻”三個激勵原則，根據項目端到端運作流程，按團隊成員貢獻度大小，結合項目階段、崗位職責、角色定義等科學計算獎勵分配。此外，項目制團隊應根據年度KPI 的達成情況計提核發超額獎金。

（三）打破崗位績效考核模式，實行“契約化”績效考核激勵

國有科技型企業應建立契約化績效考核模式，實現員工契約化管理。企業各級子公司（各獨立業務統籌板塊）、各業務部門、各職能及員工應根據企業戰略目標要求逐級分解，明確需要承擔的責任目標，約定考核內容、指標目標設定、績效考核規則、實施細則與獎懲事項。

（四）突破原有職級體系，實行基于能力的角色管理激勵

國有科技型企業應突破原有的職級體系，建立基于能力的角色管理框架。能力認證分為初級、中級和高級三個等級，包括理論知識考試、能力舉證和綜合評審等方式，并設置相應能力的角色管理激勵。

（五）打破傳統方式，實行“能進”和“能上”流動激勵

國有科技型企業應積極組織開展人工智能、云計算、大數據、物聯網、第五代移動通信、區塊鏈等企業創新業務領域的人才招聘工作。通過精準對標行業，吸引業內高端人才；通過挖掘現有存量潛力員工，鼓勵基礎領域人才轉型；通過校園專場招聘宣講，為企業定期引進新生代力量。

（六）打破“鐵飯碗”，實行“能出”和“能下”約束激勵

國有科技型企業應建立“能出”和“能下”的配套機制，做到退出有渠道、有依據，符合有關法律規定；崗位調整要體現公司的組織文化和人文因素。核心是依法依規、合情合理，通過契約化考核和日常管理實現“能出”“能下”的約束機制。

（七）建立長期激勵機制，試點股權期權計劃激勵

股權期權計劃激勵是一種有效的長期激勵方式，是吸引和穩定人才的重要手段。針對不同的對象，可采取不同的股份期權激勵。如針對高層管理人員可采取分紅權激勵方式，針對中層管理和核心技術人員可采取優先購買股份、贈予股份方式，針對技術人員和部分員工可采取技術入股、員工持股等方式。企業也可通過低息或貼息貸款等方式，鼓勵員工持有企業股票，實現與企業長遠利益的緊密聯系，實現企業健康、可持續發展的目標。

（八）提升科技創新能力，建設高水平科技創新能力激勵

國有科技型企業應聚焦創新戰略，提高科技創新能力和水平，促使自主研發能力快速形成核心競爭力，助力企業高質量發展，充分調動科技工作人員的創新積極性。如積極鼓勵各類享受稅收政策優惠的退（節）稅項目，各級政府發布的財政資助與獎勵政策項目或征集申報類項目，符合公司發展需要的、經審批通過的授權專利（含專利受理號）和軟件著作權等三大類別的科技創新激勵，并合理制定獎勵分配方案。

（九）打造學習型組織，強化培訓開發與成長激勵

國有科技型企業應激發員工自主學習的積極性，營造全員學習氛圍，促進員工能力素質提升和專業結構轉型，滿足企業業務發展對員工知識技能的需要。可制定包括內訓師激勵、自學成材激勵、專業學習激勵三部分內容的培訓與開發激勵機制，以豐富員工的知識，提升其技能，促進企業戰略目標的實現。

（十）釋放晉升激勵資源，健全內部晉升激勵體系

國有科技型企業應基于職位體系和人才體系搭建組織內部員工晉升激勵體系。“兩大體系”應覆蓋全體員工，可通過薪檔晉升、職級晉升和崗位晉升“一橫兩縱”三種方式實現晉升。其中，薪檔晉升是指員工職級不變，薪檔從低檔向高檔橫向晉升；職級晉升是指員工任職崗位不變，職級在職級帶寬內向縱向晉升；崗位晉升是指員工由職級帶寬較低的崗位晉升至職級帶寬較高的崗位。

四、結語

文章基于人力資源管理激勵理論，結合多年國有科技型企業創新激勵機制實踐經驗，提出建設國有科技型企業創新激勵機制的總體思路、基本原則、主要內容和十大關鍵舉措。研究創新激勵機制中的核心理論問題，明確相關工作目標，總結了現階段激勵機制中存在的難點問題，為新發展時期國有科技型企業的創新機制提出操作性強的實施建議。