商業(yè)銀行金融人才隊伍建設探析

金善智

（浙江泰隆商業(yè)銀行，浙江 杭州 310008）

近年來，與“螞蟻金服”類似的大批金融科技企業(yè)涌現(xiàn)于金融領域，“科技金融”與“金融科技”方興未艾。金融科技是指利用科技手段，有效提升各項金融服務的質(zhì)量和效率的金融企業(yè)共同構成的經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，金融科技常用的科技手段包括人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等。金融科技的首要目標在于提高各項金融服務的質(zhì)量和效率。科技金融是指依托制度安排，引導各類金融機構，包括基金、證券、銀行、保險等對金融產(chǎn)品進行創(chuàng)新，對金融服務模式進行改進，為科技企業(yè)提供高質(zhì)高效的金融服務和融資支持，促進金融資本與科技創(chuàng)新兩類鏈條的結合，推動經(jīng)濟結構實現(xiàn)轉型升級。

一、商業(yè)銀行科技金融復合型人才概述

與商業(yè)銀行傳統(tǒng)的信貸業(yè)務不同，科技金融相關業(yè)務對商業(yè)銀行從業(yè)人員提出了更高的要求。從業(yè)人員要深入了解和準確把握科技領域的發(fā)展動態(tài)和前沿技術，并對科技企業(yè)形成前瞻性的科學判斷。商業(yè)銀行需建設一支高素質(zhì)的精通金融業(yè)務和熟悉相關科技的金融人才隊伍。根據(jù)科技金融的業(yè)務需要，商業(yè)銀行需建設高素質(zhì)的復合型金融人才隊伍[1]。此類金融人才不僅要熟練掌握信貸業(yè)務和金融知識，還要深入了解科技企業(yè)及其行業(yè)領域。

在供給側結構性改革的背景下，科技企業(yè)及其行業(yè)領域取得了迅猛發(fā)展，同時，領域細分程度日益提高。市場上涌現(xiàn)出大量小微型科技企業(yè)，不同企業(yè)的發(fā)展特點、技術、產(chǎn)品各不相同，這就要求商業(yè)銀行開展科技金融相關業(yè)務的工作人員熟悉現(xiàn)有的各類信貸產(chǎn)品，并對客戶語言進行準確理解，形成對客戶需求的深入了解，并準確把握科技企業(yè)的具體特征，為之提供合適的金融產(chǎn)品。滿足科技金融業(yè)務需求的復合型金融人才要具備良好的創(chuàng)新思維，并立足于金融業(yè)務實踐鍛煉并增強業(yè)務能力。科技金融業(yè)務具有極為豐富的內(nèi)涵，開展此類業(yè)務，要在科技信貸業(yè)務的基礎上不斷創(chuàng)新，才能良好適應市場環(huán)境，推動金融創(chuàng)新。這就要求商業(yè)銀行的金融人才在熟練掌握專業(yè)的金融知識和相關技能的基礎上，增強學習能力，形成良好的創(chuàng)新思維，將金融知識與各項業(yè)務相結合，促進新型業(yè)務的良好發(fā)展[2]。

二、商業(yè)銀行金融人才隊伍建設現(xiàn)狀

（一）業(yè)務轉型升級亟須大量高素質(zhì)人才

在新時期，商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展呈現(xiàn)出新局面，業(yè)務轉型升級趨勢明顯。商業(yè)銀行下設的網(wǎng)點日益重視轉變功能，增強市場競爭力。商業(yè)銀行網(wǎng)點升格、業(yè)務轉型升級，亟須大量高素質(zhì)人才。對商業(yè)銀行而言，新員工入職后，需經(jīng)過2到3年的工作實踐，才能熟練掌握各項業(yè)務操作技能，經(jīng)過5年以上的職業(yè)生涯鍛煉，才能成為素質(zhì)較高的復合型金融人才。而商業(yè)銀行普遍存在的問題是缺乏充足的后備人才，難以良好滿足業(yè)務轉型升級對高素質(zhì)人才的需要。部分商業(yè)銀行的員工數(shù)量雖多，但缺乏適應業(yè)務轉型升級需要的高素質(zhì)復合型金融人才。商業(yè)銀行對現(xiàn)有員工缺乏業(yè)務技能培訓和輪崗交流，員工掌握的業(yè)務技能較為單一，且缺乏深厚的崗位工作閱歷，難以全面了解和系統(tǒng)掌握各項業(yè)務技能，未能從全局上形成對銀行經(jīng)營管理的認知，缺乏管理經(jīng)驗[3]。

（二）員工結構缺乏合理性

部分商業(yè)銀行員工結構缺乏合理性，主要表現(xiàn)在如下方面：第一，員工年齡結構缺乏合理性。商業(yè)銀行員工年齡結構逐漸形成斷層，其中，老員工年齡偏大，缺乏充足的后備人才，在短時間內(nèi)，年輕員工難以支撐商業(yè)銀行的發(fā)展大局。第二，缺乏合理的知識結構。商業(yè)銀行新員工過于依賴老員工通過傳、幫、帶的方式傳授業(yè)務技能和工作經(jīng)驗，學習掌握業(yè)務技能的途徑單一，亟須提升綜合能力[4]。第三，未能針對各網(wǎng)點配備充足的客戶經(jīng)理，網(wǎng)點缺乏充足的營銷力量。第四，在商業(yè)銀行現(xiàn)有的金融人才中，普通員工數(shù)量較多，此類員工僅掌握銀行會計基礎知識和技能。商業(yè)銀行缺乏高素質(zhì)的金融科技人才。商業(yè)銀行對缺乏金融科技經(jīng)驗的業(yè)務骨干缺乏專業(yè)的技能培訓和科學指導，未能深入挖掘業(yè)務骨干具備的潛力，難以將業(yè)務骨干培養(yǎng)為高素質(zhì)的復合型金融人才。

三、商業(yè)銀行金融人才隊伍建設路徑

（一）將招聘渠道拓寬

商業(yè)銀行應將招聘渠道拓寬，對復合型人才進行選拔。過去，商業(yè)銀行主要通過校園招聘的方式，從熟悉財會、經(jīng)濟管理等知識的商學院學生中招聘所需的人才，這種招聘方式具有一定的局限性。科技金融相關業(yè)務涉及紛繁復雜的行業(yè)領域和高新技術，經(jīng)管類學生在短時間內(nèi)難以深入了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)和技術前沿狀況。對此，商業(yè)銀行應將招聘渠道拓寬，致力于招聘選拔復合型的高素質(zhì)人才，為建設復合型的金融人才隊伍做好準備。商業(yè)銀行不應將校園招聘局限于財會、金融、計算機、法律等專業(yè)，而應將招聘專業(yè)拓寬至工程、材料、機械、醫(yī)學、通信等理工專業(yè)[5]。商業(yè)銀行還可以從證券、投行等機構招攬高素質(zhì)人才。在傳統(tǒng)信貸領域，商業(yè)銀行具有較為充足的人才儲備，而科技金融的創(chuàng)新性較強，要求商業(yè)銀行從業(yè)人員具有廣闊的視野格局和良好的創(chuàng)新思維。證券、投行等機構匯集的金融領域?qū)＜液蛷臉I(yè)人員較多，商業(yè)銀行應對接此類機構的優(yōu)秀人才，拓寬自身的人才引進渠道。但要注意，此類人才具有較高的市場價格，商業(yè)銀行在對此類優(yōu)秀人才進行引進時，應構建開放性和靈活性更強的人才引進和使用機制，并設立配套的薪酬體系，實現(xiàn)對人力資源結構的充分優(yōu)化[6]。

（二）對從業(yè)人員實施體系化培訓

商業(yè)銀行要注重在崗位之間開展輪崗培訓。商業(yè)銀行內(nèi)部各崗位缺乏流動性，人員定崗后長期停留在同一崗位。科技金融業(yè)務對商業(yè)銀行從業(yè)人員提出了更高要求，商業(yè)銀行從業(yè)人員不僅要熟悉各類金融信貸產(chǎn)品，還要明確風險管控的各項要求，并深入研究相關行業(yè)領域[7]。對此，商業(yè)銀行要注重對從業(yè)人員實施體系化培訓，在崗位之間開展輪崗培訓。例如，對于長期從事業(yè)務部門各項工作的從業(yè)人員調(diào)崗到管理、風險審批等條線展開學習訓練，實現(xiàn)良好的橫向交流，幫從業(yè)人員對自身的發(fā)展路徑進行合理規(guī)劃，促進對復合型人才的有效培養(yǎng)。商業(yè)銀行要注重培養(yǎng)科技金融領域的研究專家，據(jù)此培養(yǎng)科技金融人才。商業(yè)銀行在其內(nèi)部開展科技金融行業(yè)研究，要從信貸角度出發(fā)，無需對科技行業(yè)領域?qū)嵤┤娣治觯瑑H需根據(jù)識別、管控信貸風險的具體要求，打造專業(yè)的科技金融行業(yè)研究隊伍，為商業(yè)銀行業(yè)務轉型夯實人才基礎。商業(yè)銀行要搭建科技金融人才專業(yè)化培訓體系，與業(yè)務實際相結合，綜合運用客戶復盤、沙龍分享、沙盤演練等方法，開展實戰(zhàn)性演練，提高金融人才隊伍的業(yè)務能力。商業(yè)銀行要打造學習型的金融人才隊伍，增強金融人才的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務能力。商業(yè)銀行要督促從事科技金融業(yè)務的人員對客戶、業(yè)務、行業(yè)、產(chǎn)品進行深入了解，熟悉科技金融企業(yè)的語言。商業(yè)銀行要引導從業(yè)人員形成換位思考的思維方式，為客戶提供高質(zhì)量的貼心服務，根據(jù)客戶需求展開統(tǒng)籌規(guī)劃，良好滿足其合理合法的資金需求，主動為客戶提供解決資金困難的方案。另外，商業(yè)銀行要強化學習研討，構建行業(yè)機制，展開定期的行業(yè)研討，引導科技金融服務團隊對重點行業(yè)進行深入研究，全面了解行業(yè)上下游發(fā)展情況，撰寫行業(yè)研究報告，為業(yè)務實踐提供指導，對客戶在行業(yè)坐標軸所處的位置進行準確定位，對目標客戶進行合理篩選，實現(xiàn)對潛在風險的有效把控。商業(yè)銀行要對全行員工呈現(xiàn)的工作情況進行梳理，構建后備人才庫，對金融人才培養(yǎng)對象和重點發(fā)展員工實施科學的職業(yè)生涯規(guī)劃指導，為之設計科學可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進其個人職業(yè)成長與商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展的融合，針對后備人才構建專門檔案，對之實施跟蹤管理[8]。

（三）對從業(yè)人員實施精準化的考核激勵

商業(yè)銀行過去主要通過EVA方式對從業(yè)人員實施考核評價，考核指標主要包括客戶數(shù)、貸款日均、日均存款等，將EVA創(chuàng)利為依據(jù)，對從業(yè)人員實施績效考核。同時，為增強風險控制的有效性，降低道德風險，商業(yè)銀行通過不良薪酬配記，對出現(xiàn)風險的業(yè)務相關人員扣減其績效薪酬，這種方法極易挫傷從業(yè)人員的工作積極性。為激發(fā)從業(yè)人員的工作積極性，商業(yè)銀行要將業(yè)務開展實際情況作為依據(jù)，對科技金融從業(yè)人員實施差異化考核。要將服務客戶數(shù)、客戶成長性、客戶服務滿意度以及發(fā)放貸款筆數(shù)等作為主要考核指標[9]。為科技金融從業(yè)人員構建薪酬等級體系，從薪酬層面形成對從業(yè)人員的有效激勵。對于科技金融業(yè)務潛在的風險，要按照盡職免責的原則進行處理，核查顯示不存在操作風險和道德風險的從業(yè)人員，商業(yè)銀行不對之進行問責。

商業(yè)銀行要靈活運用激勵杠桿，對梯次化的金融人才隊伍進行構建。商業(yè)銀行要對績效考評機制進行完善，通過科學公正的績效考評，分流清退，體現(xiàn)競聘上崗。商業(yè)銀行要在中層干部之間推廣競聘上崗制，對中層干部實施嚴格的績效考核，按年度全面考核其工作業(yè)績，對于考核合格者，則繼續(xù)聘任；對于考核不合格者，要予以解聘。商業(yè)銀行要對薪酬分配機制進行完善，緊扣績效，兼顧效率公平，建立健全薪資調(diào)控體系，完善薪資分配機制，增強員工對商業(yè)銀行的歸屬感，激發(fā)員工的工作積極性[10]。商業(yè)銀行要綜合考慮崗位工作勞動強度、貢獻大小以及責任大小等因素，對獎金績效分配進行合理確定。

（四）明確金融人才培養(yǎng)方式

商業(yè)銀行對金融人才進行培養(yǎng)，要明確金融人才培養(yǎng)方式，實現(xiàn)對金融人才的專業(yè)化培養(yǎng)。要按照各類金融人才的具體特點，采用不同的培養(yǎng)方式。從工作經(jīng)驗和從業(yè)時間來看，商業(yè)銀行可將金融人才劃分為核心人才、一般人才以及新員工。其中，培養(yǎng)新員工是培養(yǎng)一般人才與核心人才的基礎。新員工入職后，商業(yè)銀行要重點培養(yǎng)其思政素養(yǎng)、道德觀念以及經(jīng)濟思想觀念。商業(yè)銀行要通過加強對新員工的思政教育，引導新員工樹立正確的情感態(tài)度和價值觀念，提高員工的思想道德水平，增強其崗位工作意識。商業(yè)銀行在對金融人才進行培養(yǎng)的實踐過程中，要注重增強員工處理新興業(yè)務的能力。商業(yè)銀行要歸納總結金融人才培養(yǎng)過程中存在的問題，分析實際情況，選擇最優(yōu)方案加以解決。商業(yè)銀行要對員工潛能進行深入挖掘，并根據(jù)員工的具體情況，對之實施個性化培訓。商業(yè)銀行要重點加強對青年員工的培養(yǎng)。商業(yè)銀行要將戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與金融人才培養(yǎng)相聯(lián)系，引導青年員工制定合理的職業(yè)發(fā)展目標，鼓勵其對工作方式進行創(chuàng)新，為青年員工提供多樣化的學習進修渠道，并對表現(xiàn)優(yōu)異的青年員工給予薪資激勵。

四、結束語

綜上所述，商業(yè)銀行金融人才隊伍建設現(xiàn)狀體現(xiàn)為業(yè)務轉型升級亟須大量高素質(zhì)人才、員工結構缺乏合理性。對此，商業(yè)銀行要通過將招聘渠道拓寬、對從業(yè)人員實施體系化培訓、對從業(yè)人員實施精準化的考核激勵、明確金融人才培養(yǎng)方式等路徑加強金融人才隊伍建設。