如何給企業文化“排毒”

唐納德·薩爾（Donald Sull）查爾斯·薩爾（Charles Sull）

90%以上的北美公司首席執行官（CEO）和首席財務官（CFO）都認為，改善企業文化可以提升財務業績。其中大多數高管認為，在影響經營結果的諸多要素（包括戰略、創新、品牌、專利等）當中，健康的企業文化應當名列前三。此外，他們當中超過80%的人承認，自身組織的文化并不像應有的那么健康。

如果企業領導者把文化看得至關重要，并且認為它需要改進，那么你自然會期待他們致力于這項工作。但令人驚訝的是，幾乎所有聲稱自身企業文化存在缺陷的高管都一致認定，領導層并未投入足夠的時間來提升企業文化。迄今為止，縮小文化期許與當前現狀之間差距的最大障礙就是領導層投入不足。

如果說企業文化很重要，需要改進，那么高層領導為什么不在這方面多下功夫呢？部分原因在于許多領導者不確定從哪里入手。對于許多高管來說，“修復文化”感覺像是一項艱巨到令人氣餒并且難以捉摸的任務。他們應當集中修復企業文化的哪些具體方面？可以采取哪些具體行動？又該如何衡量工作進展？

我們在早前的一項研究中，分析了員工在Glassdoor平臺上討論的128個主題，識別出其中哪些主題是員工極端負面評論的最佳預測因子。我們分析確定了企業文化的五大“有毒”屬性——不尊重、不包容、不道德、殘酷競爭和欺壓霸凌——在員工眼中，就是這些元素毒害了企業的文化。

有毒的職場環境會給受影響的員工造成嚴重而持久的傷害。身受毒性文化元素侵害的員工可能承受更大的壓力，會出現焦慮、抑郁和倦怠。他們確診重大疾病的概率也提高了 35%～55%。

隨著時間的推移，毒性文化也會給組織績效造成嚴重負面影響。雇主通常要為享受醫療福利的員工支付醫保費用，包括員工因有毒職場環境而病倒所造成的開銷。當“有毒”的亞文化在組織內部任意滋生而形成癰疽時，受影響的員工更有可能離心離德，在Glassdoor或Indeed等員工評論網站上說雇主的壞話，或者干脆跳槽而去。

有毒的職場環境不但代價高昂，而且十分常見。我們對美國大型雇主的研究發現，大約有十分之一的員工認為自己置身于有毒的職場文化環境中，該估計數字與其他研究結果一致。即便是企業文化總體健康的公司，內部也常因個別團隊經理人的霸凌傾向或不正常的社會規范而形成一些有毒的小環境。

通過識別和去除這些有毒的亞文化環境（我們稱之為“文化排毒”流程），領導者可以大幅提升員工體驗，并最大限度地減少非必要人員流失、敬業度下降、負面口碑等與有毒職場環境相關的成本。

對于想要進行文化排毒的領導者來說，下一個問題就是從哪兒入手。在實踐中，最大的麻煩是相關指南太多，而不是太少。在亞馬遜網站的“商業與金融”導航欄輸入關鍵詞“文化變革”，可以搜到一萬多本相關書籍，提供林林總總相互矛盾的建議和方法，讓人眼花繚亂，不知道該遵循哪些建議才好，因為大多數建議都是根據個人軼事而非系統研究做出的。

為尋求關于文化變革的確鑿結論，我們選擇從大量關于不健康企業文化的現有研究入手。我們首先確定了11項薈萃分析，每一項都針對特定的毒性文化元素綜合分析了現有的研究成果。例如，其中一項薈萃分析匯總了140項旨在分析“不道德行為的驅動因素”的獨立研究結果。

接下來，我們在所有這些薈萃分析中尋找共同結論。盡管它們關注的是毒性文化的不同方面，如不尊重、不道德行為和管理者霸凌，但是這11項薈萃分析不約而同地將三個因素歸結為有毒職場行為的最強預測因子，那就是：有毒的領導行為、有毒的社會規范和有毒的工作設計。

副欄“領導行為、社會規范和工作設計對毒性文化的驅動”顯示了每個驅動因素與毒性文化元素間的平均相關性。在查看表中數值時，重點是看各個驅動因素的相對量級。例如，預測員工是否有可能經歷有毒職場行為的侵害，“領導者行為方式”和“工作團隊內部的社會規范”就要比年齡和資歷因素重要一個量級。

領導行為始終是預測毒性文化的最佳指標。領導行為的重要性自然眾所周知，然而這里要強調一個基本事實：除非領導者愿意讓自己和同事為有毒的職場行為承擔責任，否則就無法改善企業文化。我們對領導行為的討論將聚焦于兩個人群：一是為整個組織定下基調的高管人員，二是打造所在團隊獨特微觀文化的中層管理人員和一線主管。

社會規范定義了群體日常社交互動中成員期望和可接受的行為。一家公司有可能將“尊重”列為核心價值觀，而公司內部的社會規范，如“花時間記住員工的名字”和“開會時不要讓同事等待”則將抽象的價值觀轉化為具體行為。社會規范可以存在于特定的團隊或單位中，并塑造其亞文化；也可以為整個組織所共享，并構成企業總體文化的一個要素。

領導行為和社會規范密不可分。管理者通過自身行為強化或破壞規范，根深蒂固的社會規范則會影響到什么人會晉升到領導崗位。然而，重要的是認識到社會規范和領導行為是兩種不同的驅動因素，而不要條件反射式地將不良文化一概歸咎于壞經理。有毒的社會規范可以在團隊或組織中擁有自己的生命，并且歷經領導層的多次變動而持續存在。

除了領導行為和社會規范之外，工作設計是領導者在文化排毒行動中需要致力的第三個領域。經過一個多世紀的研究，工作設計的一些要素已經得以確定，例如整體工作負荷和相互沖突的工作要求等，這些要素能夠一貫可靠地預測多種重要結果，包括有毒職場行為在內。

關于員工能否體驗到企業文化的毒性，大多數人口統計學屬性（例如年齡、在組織內的任期或教育背景）對結果幾乎毫無影響，只有少數關鍵例外。女性和少數族裔人士更有可能因為一些歧視和騷擾的緣由而體驗到企業文化的毒性。（參見副欄“種族、性別和毒性文化”）

糾正毒性文化并無一種放之四海而皆準的通用方法。最佳方法將取決于每個組織，視其戰略和具體情況而定。在以下各節中，我們總結了領導者和公司可以采取的各種干預措施，這些措施都是圍繞領導行為、社會規范和工作設計這三種毒性文化的關鍵驅動因素進行組織的。在領導行為一節中，我們將對最高領導層和分布式領導的干預措施予以分別闡釋，領導者可以選擇最切合自身情況的方法。

“領導者唯一真正重要的事務就是創造和管理文化。”企業文化研究的先驅者埃德·沙因（Ed Schein）這樣說。一項針對北美多家公司高管的調查進一步確證了領導行為與企業文化之間的緊密聯系，全體調查對象一致認定，CEO是設定企業文化的最重要因素。

如果沒有最高領導團隊的承諾，整個組織范圍的任何文化變革——包括文化排毒——都注定會失敗。文化變革需要一套全面的方法，包括多種干預措施和長期持續的關注。只有最高領導團隊才可以動用所有的文化變革杠桿，包括招聘和晉升決策、輔導所需的預算、整個組織范圍內的評估，以及協調鋪開這些行動的能力。

已有大量研究揭示了最高領導團隊對企業文化的強大影響力。例如，假如一家公司的CEO是退伍軍人，那么與同類組織相比，該公司卷入企業欺詐的可能性要低70%。不幸的是，有毒的管理也會向下滲透。如果高層團隊容忍投機取巧行為，那么員工更有可能參與做假賬和內幕交易。

最高領導層可以采取以下幾種干預措施，在整個組織中實現積極的文化變革。

量化文化排毒的好處，使之列為最高領導團隊的頭等要務 在最高領導團隊未能合理解決毒性文化問題的情況下，員工會感到困惑，這是可以理解的。然而要知道，每天都有數十個有價值的目標擺在高管層面前，時刻爭奪著他們的注意力。我們一旦對這些需要高管們關注的外部變化（包括意識形態兩極分化、疫病大流行、地緣政治不穩定和宏觀經濟不確定性，等等）進行分級，就更容易理解為什么高層領導對文化變革的關注會漸漸淡化。

經驗告訴我們，絕大多數CEO都真的關心手下員工，希望能做正確的事。要想讓文化排毒保留在他們的優先工作事項中，就需將改善企業文化和利潤收益明確關聯起來。比如說，改善企業文化可以減少人員流失或降低員工醫療保健成本。需要明確的是，領導者理當解決毒性文化問題，因為這是正確的事，但量化其好處有助于日理萬機、精力被四面八方事務牽扯的最高領導團隊將文化排毒列為優先事項。

公開報告進展情況，以保持外部壓力 透明度和外部壓力能幫助高層領導聚焦文化排毒工作。最高領導團隊可以對照期望中的企業文化目標，公開報告這方面的進展情況（而不是僅僅在公司網站上列出企業核心價值觀），借此主動尋求外部壓力，把這項工作堅持到底。

在美國，凡員工規模超百的雇主都必須每年向平等就業機會委員會（Equal Employment Opportunity Commission）提交報告，按工作類別列出員工的種族、族群和性別。這些報告都是保密的，不過公司可以自愿披露自己在多樣性方面的表現。截至2021年9月，美國最大的1，000家公司中只有11%披露了它們的業績或更精細的數據。大型上市公司可能感到更大的壓力，要報告未來進展情況，這是由于機構投資者的持續推動，要求他們明確披露如何對待員工。

領導者以身作則 員工的眼睛都盯著領導，看領導層引領大家構建什么樣的企業文化，但是他們傾向于忽視大而空的抽象價值觀表述。相反，員工們會密切注意領導者的所作所為，從中尋找信號，看出哪些行為是被鼓勵、被期待和被容忍的。

許多員工擁有十足的理由懷疑他們的領導者在日常工作中多大程度地踐行了企業價值觀。80%以上的美國大型公司都擁有官方核心價值觀，最常提到的就是誠信、尊重和多樣性，但是公司渴望的目標和員工對價值觀踐行程度的評估結果之間沒有相關性。不過，如果領導者在行動上始終如一地遵循企業核心價值觀，這將是員工對企業文化給出積極評價的一個最有力的預測因子。

使用真實的數據跟蹤進展 在許多組織中，關于有毒職場行為的壞消息會在層層上報的過程中被過濾掉。其結果就是，高層領導往往認為自己在應對毒性文化方面做得比實際情況更好。在一項對近500家公司16，000名經理人的調查中，高層領導更傾向于認為自己在處理不道德行為方面雷厲風行而且始終如一，但中層經理往往并不這么看。事實上，持這種觀點的高層領導要比中層經理多出24%。此外，高層領導更傾向于認為自己能有效應對作風殘酷的經理人，持這種看法的高層領導比中層經理多出48%。

來自Glassdoor或Indeed等招聘網站的外部數據可以提供未經掩飾的反饋，說明組織在解決整個隊伍中的毒性文化方面做得如何。從員工們在線討論的主題，可以有把握地預測公司是否可能發生違規行為或者被起訴。領導者在試圖如實評估本企業的文化時，不可忽視外部的員工評論。

高層領導通過自身行動和榜樣力量來塑造企業文化，還通過他們所招聘、留住和提拔的分布式領導者間接影響企業文化。組織內部各個職級的中層經理和主管都可以創建獨特的微觀文化，即便他們奉行的是同樣的公司政策、薪酬計劃和全公司通行的做法。

舉例來說，財務顧問這一群體的違規行為足以說明分布式領導者對于有毒亞文化的形成具有深遠影響。一項近期研究發現，中層經理在預測員工不當行為方面的重要性是公司層面其他因素的2.5倍。當中層管理者遠離總部、手握更多自由裁量權并且所受監督較少的時候，這種相對重要性甚至更大（是公司層面其他因素的6倍）。對經理人賦權好處很多，但自主權也為塑造有毒的亞文化留下了更大空間。

在是否提拔或解雇違規員工的決策上，本地領導的重要性是公司層面政策的2倍。不懲治不道德的員工要付出高昂的代價。例如，有過違規記錄的財務顧問日后重犯的可能性是一般同事的5倍。就累積效應而言，分布式領導者做出的人事決策會對整個企業文化產生重大影響。比如，在USAA財務顧問公司（USAA Financial Advisors）只有不到3%的經紀人有過違規行為，而在奧本海默公司（Oppenheimer & Co.），這個比例則近乎20%。

以下介紹了一些有證據支持的干預措施，旨在遏制分布式領導者的有毒行為。當然，同樣的步驟也可以用來幫助改善高層領導團隊的行為。

對分布式領導者進行無毒行為輔導 大量研究發現，輔導課程可以改善管理者的態度，幫助他們達成工作目標，并增強適應力。關于有毒行為方面的證據較少，但確有一些研究表明，可以通過輔導幫助管理者避免有毒行為。

在一項針對4家醫院的研究中，護士長們被隨機分派參加輔導課程，傳授如何尊重員工及維護他們的尊嚴、如何展現情感支持，以及如何避免霸凌行為的實用技巧。研究人員通過跟蹤護士們向主管提交的失眠情況報告來衡量輔導課的影響。失眠作為有毒職場環境造成的一種后果，既有據可查又可以客觀地加以衡量。接受過輔導的護士長所分管的護士們失眠程度相對輕得多，而且這種好處在培訓結束后至少持續了6個月。

然而，并非所有的管理者都對輔導反應良好。有些人的主要關注點是呈現積極的公眾形象，而不是真正善待他人。例如，心理變態指標評分較高的經理人就更有可能霸凌他人。這部分以攻擊性和缺乏同理心為特征的管理者，即便能理解自己給下屬帶來的痛苦，也不太可能改變自身行為。盡管“心理變態”一詞在商業文獻中常被討論，但此類個體的實際出現率非常低。被診斷為心理變態者在總人口中大約只占1%（在經理人群體中這個比例略高一些），這表明大多數想擺脫有毒行為的經理人可從輔導中受益。

讓分布式領導者意識到自身有毒行為對同事的負面影響 組織可以設法讓管理者意識到其行為給團隊帶來的痛苦，以及霸凌行為對自身聲譽的損害，從而減少有毒行為。有兩項研究分析了來自不同行業的271名經理人，發現經理人虐待下屬之后，在工作中會覺得價值感降低。為重拾社會價值感，他們往往在事后更好地對待團隊成員，以彌補前過。

一些旨在提升工作場所安全性的舉措表明，告知領導者其行為將如何影響下屬可以激發正向變革。在一家制造廠，半數車間主管被隨機分配參加兩個輔導課程。每次輔導課上，他們都會收到反饋，了解他們的下屬如何看待車間主管的安全意識（相對于生產力或速度等其他因素而言，將安全置于哪個優先級）。車間主管們還收到了一些提示，并討論了采取何種策略強化那些提升安全性的社會規范。其結果是，受過輔導的主管手下團隊的不安全行為和事故都有所減少，而對照組的表現并無變化。

清晰明了地傳達行為期望 組織還可以確保管理者清楚地了解組織對其行為的期望，從而降低有毒行為發生的概率。比如，財務顧問必須通過相應考試（稱作“66系列”考試）才能獲得從業許可。準備這個考試需要投入大量時間，通常至少需要50個小時。從歷史上看，考試中80%的問題集中在關于規則和倫理考量的知識上，而其余20%的問題則針對財務報告和金融理論方面。學習其中的倫理內容有助于未來的經紀人明確哪些行為是不可接受的。

2010年，“66系列”考試將倫理和規則部分在全部內容中的占比縮減到一半。研究發現，通過“重倫理版”考試的財務顧問發生違規行為的可能性比通過“輕倫理版”考試的同行們低25%。通過“重倫理版”考試的財務顧問也更有可能退出容忍財務違規行為的公司，比如富國銀行（Wells Fargo）。

處理那些業績不錯卻制造了有毒亞文化的分布式領導者 最高領導層可以通過處理那些能實現財務目標卻助長了毒性文化的經理人，向組織釋放出一個強烈的信號，表明他們對健康文化的承諾。可惜在實踐中，這比人們想象的大為少見。在一項針對16，000名經理人的調查中，只有39%的受訪者表示，領導者會及時處理那些達成任務指標但是采取不道德手段投機取巧的員工。在同一項調查中，不到五分之一的經理人報告說，高層管理者會雷厲風行、始終如一地處理那些達成了業績目標卻不跟其他團隊合作的領導者。

公司可以在最開始就不把帶毒性的個人提拔到管理職位，從而將問題撳滅在萌芽狀態。可惜在現實中，公司基于個人業績而不是打造健康亞文化的能力來做出晉升決策卻是司空見慣的事。一項針對不同行業131家公司的銷售代表和經理人的近期研究發現，公司更有可能繞過更善于跟同事協作的候選人，將拒絕分享潛在客戶或銷售信用的“孤狼”提升到銷售管理職位。

將沒有協作精神的員工提拔入管理層會培養崇尚殘酷狼性的亞文化，最終損害公司利潤。從團隊業績來看，“孤狼”領導的銷售團隊實現的銷售額要比協作性更強的經理人領導的團隊低30%。

解雇霸凌下屬的經理人是解決毒性文化的另一種方式，領導者不應回避在必要時做出這個決定。但是，出于幾個原因，我們將其視為最后的殺手锏，而非第一時間祭出的手段。在許多情況下，可以指導經理人改正他們的毛病。同樣重要的是，要用事實驗證一個經理人是否真的“有毒”，而非僅僅是直言不諱、要求嚴格或者脾氣不好。正如羅伯特·薩頓（Robert Sutton）在2007年出版的《拒絕混蛋規則》（The No Asshole Rule）一書中所說，在給某人貼上“混蛋”標簽時務必謹慎，這非常重要。

最后，在處理被認為有毒的經理人時，防范隱性偏見至關重要。例如，在財務咨詢行業，女性發生財務違規行為的可能性低于男性，平均而言，其違規性質也比男性輕。然而，女性因違規行為被解雇的可能性卻比男性高出20%，在失去工作后找到新職位的可能性比男性低30%。

說到社會規范對行為的影響，再怎么強調也不為過，正如提升工作場所安全性的例子所表明的那樣。盡管每個工人都有避免工傷的強烈動機，但2020年美國的工傷總數超過200萬。工傷事故的最強預測因子是關于安全的社會規范，這些規范對工傷發生情況的影響大于員工的個人特點（比如員工的認真程度或風險規避程度）、工作壓力或工作本身的風險大小。

有毒的社會規范增加了好人表現不佳的可能性。總體而言，財務顧問群體中發生財務舞弊行為的比例不到8%。但如果一位經紀人轉到同事有過違規記錄的分支機構，他在接下來的三年內發生違規行為的可能性要高出37%。再舉一個例子，當群體容忍不尊重人的行為時，員工的粗魯行為會引起報復。對等報復行為固化成為社會規范，助長了持續不文明行為的惡性循環。

改變有毒的社會規范，要謹記最重要的一點：規范是在群體層面而非個人層面起作用。人們遵循社會規范，是因為身邊同事也在這樣做。因此，任何社會規范的改良都需要對整個團隊的期望和行為進行同步改變，而不只是一兩個團隊成員單方面的改變。

以下干預措施為改變有毒規范提供了具體指導。

讓工作團隊自行定義社會規范 在迄今為止的記錄中，通過改良社會規范進行文化排毒的最佳案例來自退伍軍人健康管理局（Veterans Health Administration， VHA），這是為美國退伍軍人提供醫療服務的衛生系統。該局于2005年啟動了“工作場所的文明、尊重和參與”（The Civility， Respect， and Engagement in the Workplace， CREW）干預措施。而此前的一系列內部研究表明，不尊重和虐待行為在組織內普遍存在，導致醫務人員壓力增加、員工流失和患者不滿。

CREW流程在一個完整的工作團隊（通常包含10到15名員工）中進行。他們每周開一次會，持續6個月，會上他們參加頭腦風暴、測試并采用新的社會規范，以增進工作場所的相互尊重。在早期的會議中，團隊舉出證據討論禮貌互動如何達成更好的效果，以及他們所處的環境中禮貌互動應有的樣子。（例如，南方農村診所的文明規范可能與紐約大型醫院有所不同）團隊收集有關員工和患者文明觀念的初始數據，用以設定基線、衡量未來的進展。他們不是將高層決定的一刀切方法推行于每個群體，而是由各群體根據自身獨特情況制定社會規范。如此一來，群體成員更有可能遵守這些規范。

在每周會議的整個過程中，與會者集思廣益，提出關于如何增加禮貌互動的具體想法。引導師從旁協助，使討論保持正軌，但還是由團隊成員自己來識別本團隊中不文明行為的根源所在，擔當起開發、整合新互動方式的責任，根據獨特的團隊動態進行量身定制。例如，團隊成員跟蹤一周的進度，記錄他們本周內觀察到的文明行為或不尊重他人的行為，或者直接點名提醒違反新規范的同事。

CREW流程在VHA的初步試點顯著增加了各工作團隊內部相互尊重的行為，并且，這些好處歷久不衰。截至2022年，VHA已將CREW計劃推廣到1，200多個工作團隊。

事實證明，CREW計劃在VHA網絡之外也同樣有效。例如，在加拿大醫院系統中進行的一項實驗發現，與對照組相比，實施CREW的團隊在禮貌行為、工作滿意度和對管理層的信任度方面取得顯著改善，而員工的倦怠和缺勤率則有所下降。只有當團隊成員自愿選擇參與，并且組織的時間安排和人員配置讓他們有暇參與每周的討論時，CREW模型才能發揮效力。

由分布式領導者主持對社會規范的討論組織中各層級領導都可以與手下團隊明確討論社會規范，從而減少有毒行為。美國陸軍作戰部隊加強道德行為的計劃就是一個很好的例子。在伊拉克阿布格萊布監獄發生侵犯人權和虐囚事件后，美國陸軍進行了一項調查，評估士兵的戰場道德狀況，調查結果發人深省：不到半數士兵表示他們愿意舉報同伴的不道德行為，13%的人表示自己破壞過平民的財產，6%的人承認襲擊過非戰斗人員。

作為回應，駐伊美軍總司令實施了一項加強戰場道德的計劃。該計劃旨在確保每個士兵至少參與一次關于戰斗情況下可接受行為規范的高度互動討論。這些討論會聚焦于通常的戰場情境，包括非戰斗人員待遇、交戰規則和對違反道德行為的舉報。士兵們觀看了《野戰排》（Platoon）和《黑鷹墜落》（Black Hawk Down）等電影中的戰場片斷，對其展開了討論，然后又交流了他們在伊拉克面臨的類似情況。

討論不是在外部顧問的主持下進行，而是由戰地指揮官領導的——這是一個信號，表明自上而下的各級軍官都把戰場道德看得很重要。每一位軍官都以上述視頻片斷作為框架，在小組中與自己的直接下屬討論一些常見的道德困境。下屬在參加了指揮官領導的討論之后，又領導自己的直接下屬進行類似的討論。在醫學界，長期實行一種所謂“見一、做一、教一”（see one， do one， teach one）的學徒式教學方法，用以加速和鞏固見習醫生的技能習得。戰地軍官采用的逐級傳遞方式與醫學界的方法類似，它使得戰地軍官能夠先后通過與上級指揮官和下屬的討論確立處理道德困境的正確方法。

軍方在訓練計劃進行幾個月后隨機抽樣調查了一批士兵，發現不道德行為大幅減少。據士兵們的報告，破壞私人財產的現象減少了63%，虐待非戰斗人員的現象降幅更大。士兵們表示會舉報同伴破壞私人財產的比率也較前高出80%。

收集關于亞文化和領導者的可靠、精細的數據 在應對毒性文化的問題上，沒有測量就無從管理。不幸的是，在大多數組織中，正規的報告程序無法揭示不良行為。一項關于性騷擾的研究發現，只有30%的員工會把自己遭受性騷擾的經歷告訴單位里的人，而正式提出投訴的比例更低。

某礦業公司進行過一項綜合性研究，發現在遭遇過霸凌、性騷擾或種族歧視的員工當中，只有不到8%的人通過正式渠道報告了這些事件。員工們（特別是擔任管理職務的女性和少數族裔男性）不愿聲張這類情況，是因為害怕遭受打擊報復而被解雇或失去晉升機會。

大多數大型組織會從多個來源收集數據來了解企業文化和領導力狀況，包括敬業度調查、員工心聲調查、自下而上的反饋、360度評估和離職面談等。然而，他們往往無法將這些數據源整合到組織的整體領導力與文化視圖中。

領導者需要掌握整體的、精細的數據來識別有毒的微觀文化，揪出凌虐員工的管理人員，了解不同人群的看法。如何將員工的聲音轉化為可操作的洞見，用于企業文化排毒并實現其他的文化目標？我們將自己在這方面的研究所得歸結為以下幾條原則。

● 挖掘埋藏在開放式回答中的寶貴洞見。大多數員工調查問卷會包括一系列多選題，并附加一兩個開放式問題供答題者補充說明自己的想法。而員工對開放式問題的回答往往能為我們提供最有力、最可行的洞見。員工所選擇回應的主題，可以反映出哪些問題在他們心目中最重要，而不是將他們的反饋局限在多選題所涵蓋的主題范圍內。員工對開放式問題的回答可以提供豐富而細致入微的洞見，讓我們窺得員工所給分數背后的原因。開放式問題還可以防止員工在答題時切換到應付模式。我們發現，當員工面對一長串多選題時，近四分之三的人會以同樣的兩個答案回答幾乎所有的問題，無論問的是什么。

● 定期核查。只有幾個開放式問題的簡短調查完成起來不那么繁瑣，比滿紙多選題的長篇問卷調查簡單得多。組織可以定期通過簡短的、以開放式問題為主的問卷調查掌握員工動向，而不是頻頻用長篇問卷調查煩擾他們。

● 與競爭對手和同行進行標桿比較。經理人有時認為，某些有毒行為是所在行業的通例。然而，像HEB和開市客（Costco）這樣的公司偏能出淤泥而不染，在整體環境被毒化的行業中打造出極其健康的企業文化。參照業內標桿進行比較，可以讓領導者看到什么是可能做到的。Glassdoor或Indeed等員工評論平臺是寶貴的信息源頭，企業領導者可以從中了解本企業的文化與業內同行和標桿公司相比處于什么位置。

● 精細評估微觀文化。在進行調查和尋求反饋時，切記一點：多種獨特的微觀文化環境可以在組織內共存，而且彼此間差異極大。僅僅相信企業文化的總體均值可能會掩蓋不同團隊之間的關鍵差別。

● 衡量個別領導者營造的亞文化。在團隊層面上，決定組織文化毒性的最強因子通常是一線主管或中層經理。從經理人的直接和間接下屬中匯總員工反饋，便可構建出這位分布式領導者所營造的亞文化的豐富圖景。

● 衡量領導者特質和能力。員工在業績評估的自由發揮部分或者向上反饋中所用的詞語往往是揭示經理人有毒行為的重要線索。即便員工回避使用“有毒”或“霸凌”這種嚴厲批評，他們的反饋中仍然可能有包含否定意味的措詞（如“或許顯得咄咄逼人”）或者刻意淡化的說法（如“過于自信”）。這些加在一起，可以作為識別潛在有毒行為的重要線索。同樣，如果你在員工們對某位領導者的描述中沒有找到稱贊其“支持性”或“包容性”的詞語，而這些詞語卻常被用來形容其他領導者，那么你可能已經發現了一個問題。將對個別經理人的反饋與該團隊亞文化的狀況結合起來看，可以敏銳地發現哪些領導特質對企業文化影響最大。

● 讓員工放心提供有用的反饋。心理安全感對于揭露和根除有毒行為至關重要。員工如果擔心上司會猜出誰說過些什么，并對負面評論進行打擊報復，他們就不會提供坦率的反饋。管理者必須保證員工的反饋是匿名的，并保護他們免遭報復。

● 根據員工反饋采取行動。我們最常聽到的一種抱怨就是，管理層開展一個又一個的調查，卻從不見他們根據所獲反饋采取任何行動。如果說員工要花費時間和精力提供自身見解，那么領導者就有責任根據關鍵的發現采取行動，并將所采取的行動及其進展情況傳達給組織成員。

壓力大的工作會導致負面結果，包括員工流失、心理健康問題、身體疾病、倦怠和死亡風險增加——我們大多數人本能地知道這一點，相關事實也獲得了大量研究證據的支持。而鮮為人知卻同樣重要的一點是：壓力大的工作是有毒行為的溫床。

調節情緒和抵制負面沖動需要能量。精神壓力耗盡了有限的能量儲存，使人更難控制自己的負面沖動。研究表明，壓力山大、筋疲力盡的管理者更有可能開始凌虐下屬。當被凌虐的員工也壓力山大時，他們本身的行為也更有可能表現出毒性。

工作設計涉及數十個要素，但在預測員工壓力時，有幾個方面尤為重要。在重新思考工作設計時，最好聚焦于那些已知會影響員工壓力的工作要素，例如以下幾項。

減少對員工造成煩擾的工作 要減輕工作壓力，最明顯的方法似乎是通過刪減員工的任務、縮短每周工作時數，或者在不增加工作需求的情況下增加資源和人員配備來降低員工工作負荷。然而，并非所有工作對壓力都有同樣的影響。

員工可能將繁重工作的某些要素（如工作職責擴展或緊迫的截止期）視作一項挑戰，這將有助于他們的職業生涯更上一層樓或者發展新的技能。當工作被看成一項積極的挑戰時，它仍會帶來更高水平的壓力，但也會激發員工更高的敬業度。

而另一些工作要素，比如處理繁文縟節、角色和職責不明確或資源不足等狀況，則通常被視為一種煩擾，不會給員工帶來任何實際的好處。與他們心目中具有挑戰性的工作相比，煩人的工作需求與員工壓力和倦怠的相關性更高。

明確崗位描述和職責 當員工的職責模糊不清，或者當他們出于工作要求必須設法平衡相互沖突的需求時，他們就更有可能覺得工作壓力大，或者感到工作環境有毒。領導者可以通過清晰構建崗位描述、定義角色和職責來減輕員工壓力。最近的一項研究發現，在霸道上司手下工作的團隊成員如果擁有更為結構化的崗位描述，他們訴諸有毒行為的可能性就相對較低。

盡管角色沖突是壓力的主要源頭，但是當員工出于工作要求必須權衡管理多個利益相關者和目標時，消除角色沖突是很困難的。在這種情況下，為員工提供更頻繁、更高質量的績效反饋，可以幫助他們在較小壓力下管理相互沖突的需求。

給予員工更多的工作自主權 我們在綜合梳理毒性文化的薈萃分析結果時發現，給予員工更多的工作自主權是一種減少職場有毒行為的強力預測因子，其作用與減少員工工作量幾乎不相上下。讓員工對自身工作擁有更大的控制權，可以減輕角色和職責不明確或相互沖突所造成的負面影響。然而，領導者不應把這看作不斷給員工增加任務的許可證，因為賦權并不能抵消極端工作負荷所帶來的壓力。

允許遠程工作有可能（也不一定會）增加員工壓力，使他們更有可能出現有毒行為。在新冠疫情暴發之前進行的若干研究提供了一些提示性證據，說明遠程工作可以減輕員工的壓力。工作的物理需求（包括溫度、噪音和人體工程學）與壓力密切相關。如果員工的家庭工作空間比辦公室更令人愉快，那么居家工作可能會減輕壓力。而另一方面，社會支持是減輕職場壓力的重要因素，遠程工作可能會增強員工的孤立感。在當前階段，我們還難以判定遠程工作是否以及在什么情況下減輕了員工的壓力。

幫助員工睡個好覺 壓力山大的工作會導致失眠：一方面是加班剝奪了睡眠時間，另一方面是壓力過大令人輾轉反側難以入眠。睡眠不足的管理者更有可能虐待下屬或采取不道德的行為方式。這可能會助長惡性循環，因為有毒的職場環境會進一步干擾員工的睡眠。

幸運的是，認知行為療法等干預措施已被證明可以有效幫助員工改善睡眠質量。盡管改善睡眠的保健措施未必能直接減輕職場壓力，但它確實可以幫助員工更好地應對壓力，并能弱化壓力與有毒行為之間的關聯。

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員工應對毒性文化的方式包括：退出（脫離工作或離開組織）、發聲（向管理層投訴或發布對雇主的負面評論）、保持忠誠（盡管身處有毒環境，仍對雇主不離不棄）。而雇主若是忽視了關于有毒行為的反饋（無論是組織內廣泛的反饋還是微觀環境中的小范圍反饋），那么當員工的忠誠度越來越差，甚至棄他而去的時候，他就不應該感到驚訝。

許多領導者哀嘆“大辭職”浪潮沖擊下員工流失率太高。然而，高跳槽率也為我們提供了一個強有力的信號，說明許多員工對企業文化無感。勞動力市場的緊張狀況也可以為解決毒性文化問題提供急需的動力。舉例來說，幾十年來，外科實習醫生一直抱怨每周工作上百個小時，但直到21世紀初外科實習申請量大幅下降，各家教學醫院才開始改善實習醫生的工作條件。

員工用腳投票等于發出了一個明確的信號，即他們不再容忍不尊重、不包容、欺壓霸凌等諸如此類的有毒行為。在這種情況下，組織領導者面臨兩個選擇：要么進行企業文化排毒，要么輸掉人才爭奪戰。我們希望這篇文章能成為領導者的有用資源，幫助他們著手解決毒性文化問題，阻止不必要的人才流失，創造一個所有員工的尊嚴都能得到尊重的健康工作環境。