X團(tuán)隊(duì)：跨越組織邊界的超級(jí)戰(zhàn)隊(duì)

德博拉·安科納（Deborah Ancona）亨里克·布雷斯曼（Henrik Bresman）

大約20年前，我們首次在創(chuàng)新組織中發(fā)現(xiàn)了一種新型團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，并將這種團(tuán)隊(duì)模式命名為“X團(tuán)隊(duì)”。X團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)外部導(dǎo)向和創(chuàng)業(yè)精神。研究證明，在當(dāng)今快速變化、充滿不確定性的環(huán)境下，X團(tuán)隊(duì)能夠提升組織的敏捷性和行動(dòng)力。這一團(tuán)隊(duì)模式已成功應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)、銷售、制造和高層領(lǐng)導(dǎo)中。

然而，盡管X團(tuán)隊(duì)非常適合如今這個(gè)充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境，但只有少數(shù)公司和非營(yíng)利組織采用了這種團(tuán)隊(duì)模式，傳統(tǒng)的培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)管理方式依然盛行。

在大多數(shù)組織中，注重團(tuán)隊(duì)合作的管理者仍主要關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部動(dòng)態(tài)。相比之下，X團(tuán)隊(duì)既關(guān)注內(nèi)部，又強(qiáng)調(diào)向外拓展和學(xué)習(xí)。它們會(huì)與公司內(nèi)外的利益相關(guān)者廣泛接觸。它們重視網(wǎng)狀式交互活動(dòng)，這有助于將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)向下分散到公司各個(gè)層級(jí)。隨著組織擺脫官僚主義，變得更加靈活和網(wǎng)狀化，X團(tuán)隊(duì)就成為了這種新型組織架構(gòu)的基本組成單元。

對(duì)X團(tuán)隊(duì)的研究仍在持續(xù)進(jìn)行，不斷產(chǎn)生出新的見解，讓我們得以了解它們?yōu)槭裁闯晒蜑槭裁床怀晒Γ约叭绾卫眠@種組織協(xié)作模式提高組織成功的概率。我們和其他研究人員發(fā)現(xiàn)，采用X團(tuán)隊(duì)模式有三大困難：各個(gè)層級(jí)的團(tuán)隊(duì)存在過時(shí)的假設(shè)，人們不知道如何組建X團(tuán)隊(duì)，他們也不知道如何管理X團(tuán)隊(duì)。在本文中，我們將簡(jiǎn)單回顧這些挑戰(zhàn)（主要源自組織惰性），并描述我們?cè)诟呖?jī)效X團(tuán)隊(duì)中觀察到的成功因素。

舊假設(shè)1：團(tuán)隊(duì)是一個(gè)有明確邊界的封閉圓圈

關(guān)于團(tuán)隊(duì)的傳統(tǒng)思維會(huì)讓人想到一個(gè)由點(diǎn)（代表成員）構(gòu)成的圓圈，并用線連接它們。該小組所做的工作——無(wú)論是12人陪審團(tuán)還是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的8名高管——都集中在圈子內(nèi)。對(duì)于X團(tuán)隊(duì)，不應(yīng)該用一個(gè)封閉的圓圈去描述它。X團(tuán)隊(duì)擁有一個(gè)更具滲透性的邊界，它的關(guān)系和活動(dòng)不限于團(tuán)隊(duì)成員，而是涉及更多的利益相關(guān)者。X團(tuán)隊(duì)成員積極跨越團(tuán)隊(duì)邊界，吸引其他人加入。但傳統(tǒng)的有邊界的內(nèi)部思維很難消除，這種思維的持續(xù)存在，削弱了潛在X團(tuán)隊(duì)的效用。

舊假設(shè)2：團(tuán)隊(duì)成員固定

管理者還必須改變有關(guān)團(tuán)隊(duì)的傳統(tǒng)觀念。團(tuán)隊(duì)不再只包含一組穩(wěn)定的全職成員。相反，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不斷變化，邊界會(huì)更加模糊。傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)告訴我們，團(tuán)隊(duì)成員之間最好能在技能、個(gè)性和學(xué)習(xí)風(fēng)格等維度互補(bǔ)，并且這些成員要長(zhǎng)期待在同一團(tuán)隊(duì)。然而，X團(tuán)隊(duì)成員是不固定的，他們會(huì)隨著任務(wù)的切換、對(duì)專業(yè)技能的需求發(fā)生變化、成員時(shí)間安排或雇傭狀態(tài)的改變而進(jìn)進(jìn)出出。當(dāng)團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)意階段進(jìn)入到實(shí)施階段時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)發(fā)生替換。

舊假設(shè)3：團(tuán)隊(duì)只服務(wù)于組織

X團(tuán)隊(duì)需要完成的第三個(gè)也是最基本的心智轉(zhuǎn)變，是要充分理解工作環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化。傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)通常將組織視為其環(huán)境：這是它們找到資源、合作者和信息的地方。但請(qǐng)記住，X團(tuán)隊(duì)中的X，指的是外部團(tuán)隊(duì)（external）。他們的優(yōu)勢(shì)源于他們面向更廣闊的環(huán)境，包括更大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

不過對(duì)外部利益開放，并受外部影響，這一點(diǎn)會(huì)讓很多人焦慮，因而抵制X團(tuán)隊(duì)。例如，當(dāng)武田制藥的研發(fā)團(tuán)隊(duì)決定將其新的全球產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)設(shè)立為X團(tuán)隊(duì)時(shí)，組織內(nèi)部有一些抵制的聲音，認(rèn)為組織已經(jīng)有足夠的內(nèi)部人才和充分的信息，何必還要對(duì)外部開放，或者擔(dān)心這會(huì)造成知識(shí)產(chǎn)權(quán)的流失和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。

員工也會(huì)對(duì)自己是否具備X團(tuán)隊(duì)所需技能存有疑慮，這些技能包括采訪患者和高層領(lǐng)導(dǎo)，或者與其他組織進(jìn)行協(xié)調(diào)。幸運(yùn)的是，公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)進(jìn)行了一些與X團(tuán)隊(duì)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。該培訓(xùn)項(xiàng)目的參與者向其他人簡(jiǎn)要介紹了他們所做的工作、他們是如何做的，以及他們?nèi)〉玫某晒Ｋ麄児膭?lì)其他人關(guān)注潛在的好處而不是缺點(diǎn)。此外，他們還提供了關(guān)于如何建立X團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，并就學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和合作伙伴關(guān)系方面可以取得哪些成就展開對(duì)話，這些有助于讓大家團(tuán)結(jié)一致。

先嘗試小規(guī)模地運(yùn)作X團(tuán)隊(duì)，而不是一開始就推廣至整個(gè)組織，這樣既有助于轉(zhuǎn)變大家的傳統(tǒng)觀念，又能幫助大家逐步適應(yīng)X團(tuán)隊(duì)的意義探尋、對(duì)外聯(lián)絡(luò)和任務(wù)協(xié)調(diào)方式。（參見副欄“平衡外部活動(dòng)與內(nèi)部實(shí)踐”）可以通過如下方式啟動(dòng)X團(tuán)隊(duì)：

● 要求團(tuán)隊(duì)的每位成員在一周內(nèi)與一位客戶會(huì)面并匯報(bào)情況，然后再向另一個(gè)利益相關(guān)者群體（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或技術(shù)專家）了解情況。這會(huì)幫助打開團(tuán)隊(duì)邊界，讓團(tuán)隊(duì)成員逐步意識(shí)到這樣做的價(jià)值。

● 繪制競(jìng)爭(zhēng)格局圖——包括現(xiàn)有玩家和潛在玩家。這會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，他們對(duì)市場(chǎng)缺乏足夠的了解，他們可以從外部觀察中學(xué)到很多東西。

● 在組織內(nèi)外尋找任務(wù)專家，請(qǐng)他們幫忙提建議和看法，同時(shí)也提高團(tuán)隊(duì)成員在此過程中找到有用資源的能力。

● 要求團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)建一個(gè)演示文稿，說(shuō)明X團(tuán)隊(duì)對(duì)組織其他團(tuán)隊(duì)有何價(jià)值。這有助于教育員工去思考，他們要開展哪些必要的溝通，才能從其他利益相關(guān)者那里獲得相應(yīng)的支持與配合。

● 隨著團(tuán)隊(duì)取得進(jìn)展，要注意識(shí)別在組織哪些戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)上取得了收益，并將其傳達(dá)給高層領(lǐng)導(dǎo)。與公司高層戰(zhàn)略保持一致，是X團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。

這些小步驟可以幫助大家轉(zhuǎn)變看法，并讓團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備，以嘗試更大規(guī)模地推廣X團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。

X團(tuán)隊(duì)的秘訣在于“先走出去，再走進(jìn)來(lái)”，這句話再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。每個(gè)X團(tuán)隊(duì)的工作都是從探索外部環(huán)境開始的。通過積極地從團(tuán)隊(duì)外部甚至公司外部去進(jìn)行意義探尋，將團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向至整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

“先走出去，再走進(jìn)來(lái)”讓我們跳出團(tuán)隊(duì)首先要建立內(nèi)部信任并提升有效性的舊假設(shè)。在成員設(shè)定目標(biāo)、分配角色和決定團(tuán)隊(duì)任務(wù)之前，他們需要接觸更多信息，了解客戶可能會(huì)離開的原因、需要采用的新技術(shù)以及可能需要應(yīng)對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。他們需要與高層領(lǐng)導(dǎo)保持一致，以獲得資源和支持。他們還需要與組織內(nèi)外的其他人協(xié)調(diào)工作。

例如，當(dāng)微軟的Cascade團(tuán)隊(duì)開始為軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)開發(fā)更好的工具時(shí)，他們開始采用“先走出去，再走進(jìn)來(lái)”的方法。他們并沒有假設(shè)自己知道開發(fā)人員想要什么，也沒有假設(shè)他們會(huì)依賴現(xiàn)有的解決方案，而是去努力了解在不同行業(yè)、不同地點(diǎn)、不同規(guī)模的組織中工作的團(tuán)隊(duì)所遇到的問題和挑戰(zhàn)。他們會(huì)見了軟件開發(fā)人員，了解到實(shí)時(shí)協(xié)作，特別是在遠(yuǎn)程工作環(huán)境下的協(xié)作，對(duì)一些人來(lái)說(shuō)很困難，而對(duì)另一些人來(lái)說(shuō)，由于筒倉(cāng)效應(yīng)、工具和流程等問題，團(tuán)隊(duì)間的知識(shí)共享難以實(shí)現(xiàn)。先“走出去”再制訂并測(cè)試解決方案，可以幫助團(tuán)隊(duì)深刻理解客戶當(dāng)下的工作方式，以及他們未來(lái)可能的工作方式。

如前所述，X團(tuán)隊(duì)的組成可能比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更靈活、更復(fù)雜，這要求管理者不僅要考慮技能，還要考慮不同工作階段所需的其他團(tuán)隊(duì)成員特征。當(dāng)然，觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)的多樣性對(duì)任何團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是一種財(cái)富，但對(duì)X團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)尤其如此，因?yàn)閄團(tuán)隊(duì)通常專注于創(chuàng)新。X團(tuán)隊(duì)的人員配置還應(yīng)考慮公司內(nèi)外的人際網(wǎng)絡(luò)。如果團(tuán)隊(duì)需要客戶意見或營(yíng)銷方面的專業(yè)知識(shí)，最好讓團(tuán)隊(duì)成員知道該聯(lián)系誰(shuí)。例如，如果團(tuán)隊(duì)中有人與客戶組織有聯(lián)系，則更容易挖掘產(chǎn)品用戶的洞察力。

你還需要擁有更廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)應(yīng)當(dāng)遍布整個(gè)組織，以促進(jìn)協(xié)調(diào)并獲得其他內(nèi)部利益相關(guān)者的支持。同時(shí)，管理者應(yīng)該確保團(tuán)隊(duì)不會(huì)因?yàn)樘嗟娜撕吞嗟臅?huì)議而不堪重負(fù)。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)為是否將IT員工或客戶納入特定團(tuán)隊(duì)的問題而爭(zhēng)論。他們需要代表性，而不是管理龐大團(tuán)隊(duì)所需的官僚作風(fēng)和時(shí)間沉淀。最終，他們讓這些人成為只在必要時(shí)參加會(huì)議的兼職團(tuán)隊(duì)成員。簡(jiǎn)而言之，人員配置是動(dòng)態(tài)的，而不是穩(wěn)定的。

可以肯定的是，當(dāng)部分成員是兼職或只參加其中一部分工作時(shí)，這可能會(huì)讓人感到困惑。這有時(shí)會(huì)讓人不清楚誰(shuí)是成員，誰(shuí)不是成員。INSEAD商學(xué)院教授馬克·莫滕森（Mark Mortensen）稱之為“模糊的界限”。X團(tuán)隊(duì)既能適應(yīng)這種模糊性，又能創(chuàng)建不同的成員類型以提供某種結(jié)構(gòu)。特別是，X團(tuán)隊(duì)劃分了核心成員：管理團(tuán)隊(duì)并傳承團(tuán)隊(duì)文化的人（注意，他們不一定更高級(jí)），從事團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品工作的運(yùn)營(yíng)成員，以及在更廣泛的組織或生態(tài)系統(tǒng)中做出貢獻(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)成員。在任何時(shí)刻，每種成員類型都可能參與其中，也可能不參與。

最后，但并非最不重要的一點(diǎn)是，鑒于X團(tuán)隊(duì)通常是為了促進(jìn)創(chuàng)新而創(chuàng)建的，因此，讓那些對(duì)改變現(xiàn)狀感到興奮、渴望實(shí)驗(yàn)和學(xué)習(xí)、能夠理解環(huán)境變化的人來(lái)參與是很有用的。

這里的關(guān)鍵是要從有明確邊界的穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣⒎植际降膭?dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)。無(wú)論團(tuán)隊(duì)構(gòu)成如何，X團(tuán)隊(duì)都會(huì)在新成員加入團(tuán)隊(duì)時(shí)，讓所有成員都能協(xié)同工作，并合理安排工作以幫助成員管理跨團(tuán)隊(duì)的工作投入度。

運(yùn)作一個(gè)X團(tuán)隊(duì)比領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)更復(fù)雜。你必須管理好組織間的外部活動(dòng)，如意義探尋、對(duì)外聯(lián)絡(luò)和任務(wù)協(xié)調(diào)，同時(shí)還要為成員的成功做好基礎(chǔ)工作，營(yíng)造心理安全感和促進(jìn)學(xué)習(xí)。你必須照顧兼職成員，在遠(yuǎn)程工作廣泛分布的新世界中，支持相當(dāng)數(shù)量的異地工作人員（以及多個(gè)團(tuán)隊(duì)）。簡(jiǎn)而言之，有很多機(jī)動(dòng)部分，很難管理。

有效的X團(tuán)隊(duì)通過將他們的工作分為三個(gè)不同的階段來(lái)解決這些復(fù)雜性。從工作活動(dòng)的一個(gè)階段轉(zhuǎn)到另一個(gè)階段，意味著要重新思考團(tuán)隊(duì)中的成員、誰(shuí)將扮演什么角色以及新的工作要求。

1.探索階段 該階段涉及大量的意義探尋和對(duì)外聯(lián)絡(luò)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員需在該階段洞察他們所處的環(huán)境，設(shè)定目標(biāo)，并開始在組織內(nèi)外建立團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)。這也是一個(gè)觀察學(xué)習(xí)時(shí)期，即團(tuán)隊(duì)成員從比他們知識(shí)更淵博的專家那里學(xué)習(xí)。這一階段通常伴隨著大量的頭腦風(fēng)暴和對(duì)備選方案的考慮。這是一個(gè)激發(fā)發(fā)散思維并從許多人那里獲得意見的階段。

2.實(shí)驗(yàn)和實(shí)施階段 接下來(lái)，團(tuán)隊(duì)需要決定其核心任務(wù)、目標(biāo)和可交付成果，并朝著實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)邁進(jìn)。在該階段，團(tuán)隊(duì)將嘗試不同的解決方案，直至找到最佳方案并著手實(shí)施。隨著解決方案的迭代，實(shí)際產(chǎn)品、流程及創(chuàng)意的原型設(shè)計(jì)、測(cè)試和創(chuàng)建，團(tuán)隊(duì)規(guī)模會(huì)在這個(gè)階段逐漸擴(kuò)大。

3.輸出階段 最后，在輸出階段，團(tuán)隊(duì)與組織中的其他人合作，將團(tuán)隊(duì)的熱情和專業(yè)知識(shí)傳遞給其他團(tuán)隊(duì)，由其他團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)一步完善、設(shè)計(jì)、制造或營(yíng)銷后續(xù)工作。在這一階段，該團(tuán)隊(duì)需要配備自己的專家，以及同其他團(tuán)隊(duì)有聯(lián)系的人員。

研究表明，在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部工作節(jié)奏方面，最好的做法是不斷地在外部活動(dòng)和內(nèi)部活動(dòng)之間循環(huán)。例如，團(tuán)隊(duì)組織外出探索外部環(huán)境，然后成員們聚在一起討論他們學(xué)到了什么，對(duì)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和團(tuán)隊(duì)文化意味著什么。之后，成員們?cè)俅巫叱鋈ィ源_保計(jì)劃得到支持，并根據(jù)需要回來(lái)修改和更改計(jì)劃。然后，團(tuán)隊(duì)又走出去，向其他人學(xué)習(xí)最佳工作方式，再回到一起，商討如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。最后，他們走出去向他人展示自己的工作，獲得反饋，并進(jìn)一步改進(jìn)，以便將其輸出給組織的其他成員。以后的會(huì)議可以聚焦于從團(tuán)隊(duì)中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來(lái)的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)幫助。這種內(nèi)部-外部循環(huán)往復(fù)的工作節(jié)奏有助于團(tuán)隊(duì)在不同時(shí)期專注于內(nèi)部或外部活動(dòng)，并在必要時(shí)同時(shí)關(guān)注兩者。

管理現(xiàn)場(chǎng)和遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)成員也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。研究表明，一個(gè)好的方法是采用脈沖式的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)節(jié)奏。在早期，你可能希望經(jīng)常召集X團(tuán)隊(duì)成員一起交換意見，以討論未來(lái)的行動(dòng)方向，并建立團(tuán)隊(duì)。然后，團(tuán)隊(duì)成員分開實(shí)施既定工作。在聚在一起的過程中，可以建立起社交紐帶，遠(yuǎn)程成員可能會(huì)被要求參加一些會(huì)議。平時(shí)團(tuán)隊(duì)成員仍然可以一對(duì)一地交流，但他們的注意力更多地集中在完成任務(wù)上。

簡(jiǎn)而言之，通過分階段工作、走出去/走進(jìn)來(lái)的工作節(jié)奏和脈沖式工作，X團(tuán)隊(duì)能夠更好地組織其復(fù)雜的成員和應(yīng)對(duì)不斷變化的挑戰(zhàn)。一位實(shí)施X團(tuán)隊(duì)的高管談到了“紀(jì)律的樂趣”。她的意思是，每個(gè)階段（探索、實(shí)驗(yàn)和實(shí)施、輸出）都有明確的里程碑、可交付成果和截止日期，這意味著團(tuán)隊(duì)既能創(chuàng)新，又能堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間表。這種方法開始將X團(tuán)隊(duì)流程編碼，隨著更多的人學(xué)習(xí)以這種方式工作，以及更多的人見證X團(tuán)隊(duì)的工作并對(duì)X團(tuán)隊(duì)如何取得成果感興趣，該流程可以在整個(gè)組織中傳播。

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隨著組織從層級(jí)制轉(zhuǎn)向更靈活敏捷的運(yùn)營(yíng)形式，它們需要學(xué)習(xí)如何實(shí)行分布式領(lǐng)導(dǎo)。也就是說(shuō)，必須有領(lǐng)導(dǎo)者不僅在組織的高層，而且在組織的所有層級(jí)上運(yùn)作。這些新領(lǐng)導(dǎo)需要讓其他人快速參與執(zhí)行和創(chuàng)新過程，以適應(yīng)環(huán)境。

X團(tuán)隊(duì)可以助力這些新型組織形式發(fā)揮作用，并培養(yǎng)所需領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)配備相應(yīng)人員。雖然組織形式上的一些轉(zhuǎn)變是自上而下的，但X團(tuán)隊(duì)也表明，變革可以從若干小團(tuán)隊(duì)開始，他們將取得令人刮目相看的成果。這些團(tuán)隊(duì)為新問題帶來(lái)新的解決方案，將組織與更大的生態(tài)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并測(cè)試新運(yùn)作方式的可行性。即使有些計(jì)劃失敗了，X團(tuán)隊(duì)也仍然是組織持續(xù)學(xué)習(xí)的好工具，它能幫助公司在較低層級(jí)挖掘員工潛能。

如需深入了解X團(tuán)隊(duì)，可參見德博拉·安科納與亨里克·布雷斯曼合著的X-Teams： How to Build Teams That Lead， Innovate， and Succeed（哈佛商業(yè)出版社，2007年）一書（新版即將在2023年出版）。