如何讓上司聽我的

宮迅偉 楊瑞霞 宮子添

逆向領導力就是向上管理的能力。為什么要向上管理呢？

工作中，一個人的建議很快獲得批準，而另一個人的建議卻被一次又一次地退回，這就是領導力的差別。要想完成工作任務，需要自行制訂工作計劃，得到上級批準。為了解決采購問題，需要制訂一個方案，請領導接受我們的建議，這就需要逆向領導力。對上級施加影響，讓上級聽我們的，這是個比較難的事情，頗具挑戰性。領導力講的不是職位權力，而是個人影響力。要想完成工作任務，獲取上級支持非常關鍵。

“領導力就是帶領大家解決難題”。想象一下，你們兩個人，你爬不過去的山，他能爬過去，你解決不了的問題，他能解決，這個人是不是你心中的強者？你也可以觀察一下我們的周圍，大家認為有領導力的人，一定都是擅長解決難題的人。

心理學有一種現象叫“慕強心理”，正如字面意思，就是內心喜歡、崇拜強大、優秀的人，不管是生活中還是工作上，都喜歡追隨優秀的人，其實領導也是如此。

工作當中有很多難題，誰能解決這些難題誰就是強者。如果你能不斷地解決難題，自然就會有影響力，就會獲得別人的崇拜與追隨，就會展示出領導力。領導力就是在各種各樣的小事中顯示出來的。

要說領導力，作為銷售，可能就是別人拿不到的訂單，他能拿；作為采購，可能就是別人應對不了的強勢供應商，他能應對；作為企業家，無非就是決定這筆錢花還是不花。大事都是由小事組成的，小事累積到一起就是大事。有的事情很大，其實不是事情本身大，而是它的意義大、影響大、價值大。

工作中的難題，往往就是別人做不到，你做到了，別人沒有站出來，你站出來了，就解決了；往往就是需要多花一點時間，多付出一點努力，多想一點辦法，多獲得一點大家的支持，就解決了，并不需要“可上九天攬月，可下五洋捉鱉”的本領，也不需要“超人”的能力。

遇到難題怎么辦？《荀子·勸學》里有這樣一句話：君子性非異也，善假于物也。意思是：君子的本性跟一般人沒什么不同，只是君子善于借助外物罷了。

你騎自行車，無論如何跑不過汽車，這就是工具的力量；一根筷子容易折斷，十根筷子折不斷，說的是集體的力量。你出面談，供應商對你可能不重視，領導出面談，往往更容易達成成果，這并不一定是領導的個人能力比你強，而是領導的資源比你多，決策權限比你大，信息量比你更豐富等。

要做一名專業的采購，不能單打獨斗，一定要善于利用資源完成工作任務、解決工作難題。領導就是一個我們可以借用的最直接、最有力的資源。

1.要敢于求助領導 現實中，很多人不擅長或不敢求助領導。有的人覺得領導很忙，不想打擾領導，有問題自己扛著；有的人擔心去找領導，領導會認為自己能力不行；有的人不擅長溝通和交際，見到領導比較害羞，心里有很多負擔。

我們一定要大膽地求助領導，因為領導與我們的目標是一致的。我們的任務完成了，他的任務也就完成了，他沒有理由不幫助我們。

吳總是蘇州一家千億級公司的采購總監，他跟我講過這樣一件事：

他有一名下屬，從其他部門轉到采購部門來不久，是一名采購新手，對業務不太熟悉。這個人喜歡自己琢磨，但有些地方是對的，有些地方其實是錯的，甚至努力的方向就是錯的。

這位采購新手幾乎不與吳總溝通，吳總很著急，因為如果方向錯了，會給公司造成損失，如果批評他，又怕挫傷他的積極性。

吳總每天坐在辦公室里，就期盼他找自己，給他指指方向，如何專業做采購，遇到困難也可以幫他解決一下。但他就是悶在那里，發型都抓亂了，一副很苦惱的樣子。

現在，吳總經常利用各種機會和大家講：“有事情一定要找我，放心大膽地找，大家的工作就是我的工作?！?/p>

2.領導資源更多 通常情況下，領導資歷更深，人脈更廣，資源比下屬更多，如果能夠借助領導的資源，一定有利于完成工作。

中興通訊采購總監劉婷婷，我曾邀請她和我合作寫《采購全流程風險控制與合規》一書。她是企業一線的實戰者，我希望她能幫我收集更多的實戰案例。在寫書過程中我們遇到一個難題：一家公司的案例畢竟有限，我希望案例多元化，有不同的類型。但網上的案例質量參差不齊，這時候她找到我，讓我幫她找一些企業采購負責人。

我幫她聯系了幾家公司的采購總監，他們分別來自國企、外企、民企，非常符合多元化的要求。劉婷婷很快整理了案例，完成了書稿，質量非常高。之后她還特意發微信夸我，宮老師真是一個好leader（領導）。這句話讓我心里美美的，不是因為她表揚了我，而是我發現她特別擅長利用各種資源完成工作，讓領導放心。

3.領導能夠看到你看不到的地方 一個人看問題，往往都是站在自己的角度，處理問題也是在自己的認知范圍內。由于崗位不同、信息不同，領導與我們看到的問題一定不一樣。盡管領導要求我們站在公司的高度看問題，我們也想站在公司的高度看問題，但其實很難做到。

這個時候，我們一定要多和領導溝通，借助領導的知識面、信息源拓展自己的認知，這樣我們決策時才能真正站在更高的高度，這樣的決策才能更加有利于公司。

浙江一家家電公司的歐總就是一個特別善于借助領導資源的人。有段時間，原材料市場價格波動非常大，他想和供應商鎖定價格，但供應商要求鎖定價格的同時要鎖定數量。歐總并不知道未來銷售的數量，銷售部門提供的預測也不一定準確，于是歐總就找到了總經理。

總經理花半天時間給他詳細講述了行業的發展前景和競爭狀況、公司未來的發展規劃。這讓歐總對行業有了全面了解，腦中形成了行業發展全景圖。歐總感覺對行業的把握更清晰了，對供應市場有了很多前瞻性的思考，最后成功鎖定了價格。

美國通用電氣（GE）前董事長兼CEO杰克·韋爾奇說，“管理就是溝通、溝通、再溝通”。日本松下創始人松下幸之助也曾說，“企業管理，過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通”。

所有的成功企業家都非常重視溝通。有人總結說，沒有什么事是不能通過溝通完成的，一次不行就兩次，這種方法不行就換一種方法?；仡欁约?0多年的工作經歷，我發現，工作順利是因為溝通很好，工作不順利是因為溝通不好。所有的職場問題都是溝通造成的，學會溝通，就會工作輕松。

在日本，有一個廣為流傳的“溝通五步法”，就是上級給下級安排工作要遵循五個步驟：

第一步，講清楚具體事項。

第二步，讓員工原封不動地復述事項。

第三步，和員工討論該事項的目的。

第四步，交流并做出該事項的預案。

第五步，讓員工圍繞該事項闡明自己的觀點。

這里強調的是溝通要充分，保證理解一致。對下級如此，對上級其實也一樣。

我有一個朋友，在日本住友公司工作，他們公司有一個要求，就是不管大事小事，必須通報上級。

他們的理念是，作為下屬，可能不知道這件事情對其他事情有什么影響，不知道這件事情的重要程度，不知道自己這樣解決對不對。及時溝通，就會和上級領導保持信息一致。如果領導發現做錯了，可以及時糾偏；如果領導覺得這件事情對其他事情有影響，也會及時采取措施。

保持信息一致，是保證決策正確的最重要方法。如果你注意觀察就會發現，所有有領導力的人，都是善于溝通的人；所有優秀的公司，都是特別強調溝通的公司。這種溝通可能是匯報，可能是請示，可能是抄送；可能是正式的，也可能是非正式的。

在有的外資公司，一封郵件要抄送好多人，有認識的，也有不認識的，有與工作直接相關的，也有不直接相關的，用中國的說法就是抄送“有關人員”。有人覺得這樣做很麻煩，但這恰恰是保持信息一致的方法。

實踐中你會發現，相當多的問題都是大家信息不一致造成的?？赡苁菚r間的先后，可能是信息的完整度不同；領導知道的，我們不知道，我們知道的，領導不知道。由于信息掌握不一致，我們抱怨領導不了解情況，領導批評我們工作不細致。

主動溝通，就是主動與領導保持信息同步；主動溝通，能提高逆向領導力，確保采購決策科學有效。

1.明確目的，是請示還是報告 溝通前首先要注意，明確溝通目的是請示還是報告。請示需要領導答復，需要領導回答Yes還是No，同意還是不同意；報告是通報性質的，讓領導知道就行了。

我曾在中國第一汽車集團公司（簡稱“中國一汽”）總部給常務副總做秘書，一汽每一年都要向上級部門遞交各種各樣的文件，這些文件特別講究格式。辦公室主任在核稿的時候專門和我講過，請示就是請示，報告就是報告，不存在所謂的請示報告。

有些人向領導匯報工作，本來是一個問答題，結果變成了一個陳述題，領導不知道如何決策。最后領導不得不問：你的問題到底是什么？需要我做什么？

比如向領導匯報漲價，如果是請示，務必要說清楚為什么漲價、漲了多少、供應商同意承擔多少，如果同意對公司有什么影響，如果不同意會有什么后果，要有理有據，以便領導決策。如果是報告，可以簡單地告訴領導現在外部材料漲價了，也可以簡單地告訴領導供應商要求漲價，目的是讓領導知道，不需要領導答復?？梢娬埵竞蛥R報是不一樣的。

請示，要明確領導答復的事項；匯報，要結構清晰，可以結論先行，采用總分總的結構。

2.要主動溝通，而不是出了問題再去解釋 主動溝通，是讓領導及時掌握情況，以便及時決策。如果出現問題再去解釋，已經沒有多大意義，領導也不愿意聽，領導此時最關心的是如何解決問題，而不是產生問題的原因。如果還在執著地解釋，領導就會認為是在扯皮。

采購最常遇到的問題就是交貨期的問題，供應商交貨延期，影響生產、影響交付。此時，領導通常很生氣，甚至是震怒。產生交貨延期的原因很多，比如沒有及時付款，設計變更，客戶要求的交貨太急，甚至是我們這邊沒有及時驗收入庫。如果這些問題沒有及時匯報，領導就不能及時掌握情況，如果產生客戶投訴，領導就會非常被動，他們通常會非常生氣地說，“早干什么去了，為什么不早跟我說”。

主動溝通是預防問題，事后溝通則變成了掩飾問題，除非溝通的時候你已經有了解決方案。

3.對于溝通結果，要有預判 不管是請示還是匯報，溝通都是相互的，是溝通雙方相互之間交換信息、達成一致的過程。所以在溝通之前，要對溝通的結果有預判。判斷一下，領導可能問哪些問題，并提前準備好答案；也要預判一下，如果領導不同意我們的方案，是否有備選方案。當你把一切都想清楚時再向領導匯報，這樣一定會交流順暢，很容易達成一致。

我在中國一汽做秘書的時候，經?？吹较旅孀庸镜目偨浝硐蝾I導匯報工作時，沒有幾分鐘就手足無措，緊張得出汗。別看他們是管著幾千人的子公司總經理，平時很是威風，但向更高領導匯報工作的時候，由于沒有準備充分，有時會被領導問得張口結舌，一旦領導否定了他們的方案，就會非常沮喪。因為在一個大的集團公司，約領導見一次面很不容易，有人還是專門從其他城市趕過來匯報的。

這些總經理們后來學聰明了，每次匯報前都會問我這個小秘書，領導有可能問哪些問題，匯報時應該注意哪些事項，我就把我平時觀察到的告訴他們。其實領導關心的，無非就是那些匯報數據從哪里來的，以便確定數據是否真實可靠；對一些關聯事件的影響，以便決策時考慮得更周全。

在采購方面，領導關心的無非就是質量、成本、交付，你要能說清楚來龍去脈、因果關系、關聯影響，也要思考提供的數據信息是否真實，是否能支撐結論。

為領導建言獻策、出謀劃策，既是下屬的職責所在，也是彰顯下屬解決問題的能力、贏得領導信任的重要途徑。

決策理論：要請示，不要總是請教

這事怎么辦？這個方案可以嗎？

這是下屬向上級請示工作時，最常說的兩句話。這兩句話的意思大不同，顯示了你的領導力水平。

組織是由決策者及其下屬共同組成的。對于下屬來說，向領導匯報就是讓領導知道，與領導同步信息；向領導請示，就是讓領導做選擇。

有的下屬，不給領導提供方案、提供選擇，而是經常問領導，這事怎么辦：這家供應商不同意降價，怎么辦？供應商不聽我的，怎么辦？研發部門不配合，怎么辦？都是在提問題。

這個時候，上級領導的角色是一個專家，給你提供專業的建議；是一個教練，引導你思考；是一個老師，培訓你。

當然，這不僅是他的工作，也是領導力的一種體現，但這并沒有顯示我們的領導力。此時我們是個好學生，是一個可以被培養的下屬，并不是一個有領導力的下屬。作為下屬，我們應該有獨立收集信息、制訂方案的能力，然后交給領導，供領導選擇。

提供選擇題，而不是問答題

領導最重要的工作就是做決策，決策即選擇，從多個方案中選擇最優方案。所以，優秀的下屬不僅能提供多個解決方案，還能解釋清楚不同方案之間的優劣勢，做到有理有據，有圖有真相。選擇需要兩樣東西，即環境信息和決策模型，作為下屬，我們要給領導選擇提供素材。如果僅僅給領導提供單選題，等于是“逼”領導決策；如果給領導提供問答題，等于是把工作交給領導完成，領導會覺得你沒有能力，甚至直接痛罵你：“什么都問我，那要你干什么？”

1.不僅要有方案，還要有備選方案 從理論上來講，應該窮盡一切因素綜合分析。先確定要達成的目標，接著制訂所有可能的方案，然后分析每一種方案的利弊，最后選出最符合目標的方案。

在企業實踐中，不可能窮盡一切因素制訂所有可能的方案，因為資源有限、時間有限，這就是為什么管理教科書無法替你做決策。但是也不能因為資源有限、時間有限就只為領導提供一個方案，而應該有多個方案，至少有一個備選方案。一個方案只能選擇同意還是不同意。

2.有多個方案時，要做對比分析 我們在制訂方案時，一定要確定一個選擇的標準，然后根據這個標準做對比分析，這樣才能從中找到一個最優方案。有標準、有對比，確保做出正確的選擇。

注意，我們這里說的最優方案，是指當下最優、最合理的方案，而不是理論上的最優方案。決策理論學派也強調“合理”，它是用“滿意方案”替代了“最優方案”。

云南一家醫藥集團公司的李總給我講了這樣一件事：

我在著手牙膏包裝防偽標識提升的項目時，我的下屬給了我不同的方案選擇，例如光變logo防偽技術、二維碼防偽技術、紙張防偽技術。

他的方案列舉出了每一種防偽技術的優缺點，并分析哪些技術雖然門檻高，但是實踐性不強，哪些技術容易辨識，而且也能讓消費者直觀看到。

選擇標準有兩條，一個是防偽水平要高，另一個就是成本要低。我的下屬進行了很好的對比和分析，這樣我就很容易做出決策。

逼上級決策，不要拖到下次

有些事情很急，但是領導猶豫不決，沒有馬上做決策，此時該怎么辦？如果等待下一次，可能會耽誤事情，如果要求領導必須立刻決策，似乎讓領導感覺很不好。那怎么辦呢？

1.多問一句，還差什么 領導之所以沒有當場做決策，一定是條件還不具備，所以我們要明白一個道理，就是決策的邊界條件和約束條件。

什么是“邊界條件”？管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書里這樣說：所謂“邊界條件”，就是“解決問題時必須滿足的界限”。在做決策時，你應該問自己兩個問題：決策的目標是什么？最低限度應該達成什么目的？用科學的術語來說，這就是所謂“邊界條件”。

邊界條件說得越清晰，決策就越有效，就越能解決問題。

比如，有一段時間芯片出現斷供。此刻，我們特別在意芯片的價格，還是持續供貨？如果我們關注持續供貨，可能要犧牲價格，選擇多備一些庫存。類似于半片面包總比沒有面包好，因為面包本是為了充饑，半片面包也是面包，這種折中仍然是符合邊界條件的。

什么是約束條件？我們來看看項目管理，任何項目都會在范圍、時間、成本三個方面受到約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三個方面找到平衡點，以便讓項目所有的干系人都滿意。

企業管理決策中的目標，基本上都是有條件的。因此，在確定目標時，還要求管理者必須明確地規定約束條件，比如質量、成本、交付，到底如何平衡。

所以，當上級領導不能立刻決策時，我們就可以向領導多問一句：這件事的目標是什么？還有什么樣的顧慮？是我們提供信息不充分，還是不知道如何在多個目標之間權衡？

多問一句，就有可能把模糊的邊界條件、約束條件搞清楚，如果需要補充信息，就知道下一次如何改進，如果只是厘清決策關鍵點，可能直接就做出了決定。

決策常常是兩難選擇，最后總要有取舍，幫助下定決心的，往往就是約束條件、邊界條件。

2.如果不決策，會影響什么 如果這件事情確實很急，不決策會帶來非常嚴重的后果，那就直接把后果告訴領導。因為有的時候，領導并不知道這件事情的輕重緩急，只有我們最清楚。

閔總是浙江一家民企的采購總監，他們公司接到一個訂單，需要一種不常用的三型材料，且數量需求較大，由于該材料不是常用型，手上只有一家生產型合格供應商。

閔總了解到，銷售接單時三型材料核算基本價格為每噸9，200元。于是，他馬上分析市場價格走勢，同時向制造商、貿易商詢價。生產型供應商交貨周期長，付款條件比較苛刻，價格只能隨行就市，有一定的上漲風險。貿易商能滿足需求量和付款條件，當前市場價格低于9，200元，此時下單正是好時機。閔總立即啟動審批流程，并向總經理匯報，說明事件背景，如果當天不確定下來，一方面價格有走高風險，另一方面還存在貨量不確定性。

當時總經理正在開董事會，本打算會后再說，但考慮到情況緊急，他還是打開電腦審批同意了這個訂單。因為他知道，不及時審批有可能損失一個億。

3.領導說“你們定”，怎么辦 如果領導說“你們定”，很多人就不知所措了，覺得這是領導的權力，現在把事情交給我，我也不知道怎么定；甚至有的人心里還嘀咕，如果我知道怎么定，就不問領導了。這些都是錯的。

如果領導讓我們定，有兩種可能性：一種就是領導考驗我們的決策能力，還有一種就是領導沒有想清楚應該怎么定。

此時，就要展示我們的決策思路和決策能力了。

首先說清楚我們要解決的問題是什么，也就是說這個決策要實現的目標。其次，要說清楚這個決策的優缺點。最后，說清楚我們為什么做這個決定，也就是說清楚為什么選擇這個方案，而不選擇其他方案。

不用擔心，既然讓我們定，那就大膽說出我們的決定。注意，是“說出”我們的決定，最后還是由領導決定。