一個隱形冠軍的兩次管理變革

劉寅斌 易淼 董佳驊 陳思 溫方琪

在工業自動化領域，防爆本安自控系統關聯設備是一種小型的關鍵部件，主要作用是對現場本安設備供電，以及將測量和控制信號傳輸和反饋給自控系統。一旦這個部件出現短路或異常，就會引起自控系統的控制錯誤，導致整個生產系統停機，或者能量限制故障，引發爆炸，因此，對產品穩定性、可靠性要求極高。就是這么一個小產品，在20多年前，中國沒有研發和制造能力，每年需要的幾十萬甚至上百萬個產品幾乎全部依賴進口。單個產品定價最高曾達500美元，而產品制造成本可能連10%都不到。

為了擺脫進口依賴，“九五”期間，國家委托上海工業自動化儀表研究所（下稱“儀表所”）實施了“本安總線自控系統關聯設備技術研究及產業化”科技攻關項目。2000年，該項目通過部級驗收。2002年4月，實施該項目的項目組正式轉制為上海辰竹儀表有限公司（下稱“辰竹”）。如今，辰竹已發展成為中國本安防爆細分領域的領先品牌，累計出貨量超過700萬只。

“2022年是辰竹成立以來的第20年，希望再過20年，也就是辰竹40歲的時候，我們能趕上國外競爭對手用80年走過的路，和它們在同一層級上競爭。”辰竹創始人王竹平說。

2021年以來，我們團隊采訪了上百家各行各業的隱形冠軍企業，其中很大一部分制造型企業在成為中國第一的同時，也成為了全球第一。在對這些隱形冠軍企業的訪談中，幾乎都會聊到企業未來發展的話題，歸結起來大致有三個方向。方向1：以上市為目標，爭取在幾年內或到哪一年，完成企業上市。事實上，在我們采訪時，很多企業已經開始進入上市申報流程。方向2：未來三到五年，產值做到多大，企業規模做到多大。方向3：準備在哪些領域做橫向拓展或縱向延伸。相對來說，方向1和方向2實在一些，方向3則更多是暢想和探索，怎么做，做到什么程度，甚至是不是真要做，都虛實難辨，仁者見仁，智者見智。

隨著訪談的隱形冠軍企業越來越多，我們開始萌生一種錯覺：制造業細分領域的中小企業，一旦成為中國市場的隱形冠軍，成為全球冠軍或全球頭部企業也就指日可待了。所以，當我們第一次聽到一個中國隱形冠軍還要用20年時間才能追趕上國外同行，感到非常震驚。

到底是什么讓王竹平以及辰竹管理團隊產生了這個20年追趕的想法？在本文，我們試圖梳理出這個自動化安全防爆細分市場隱形冠軍的成長脈絡，并探索以下問題及背后的決策動機。

1. 面對體制內的晉升機會與個人創業，王竹平為何選擇了后者？

2. 2012年開始，辰竹實施了一場管理變革，使公司年產值從5，000萬元躍升至2億元，由此成為國內細分行業的頭部企業。此次管理變革的契機是什么？主要做了哪些變革？帶來了什么變化？

3. 2022年，辰竹制訂了20年追趕計劃，并同步開始了管理變革2.0。為什么在這個時候實施新的管理變革？此次變革主要從哪些方面著手，力圖解決什么問題，達成什么目標？

和王竹平的對話，不僅讓我們了解了一家中國隱形冠軍企業的成長路徑，更讓我們深入理解了一位隱形冠軍企業創始人對人生、事業、社會、商業甚至國家的基本思考。

實現技術產業化，擺脫“卡脖子”局面

1986年至2002年，在儀表所工作期間，得益于得天獨厚的歷史機遇，加上刻苦鉆研的勤奮精神，王竹平參與了近20項包括國家科技攻關項目在內的國家及省部級科研項目。1991年，27歲的他成為機械工業部青年科技專家，29歲晉升為儀表所中層干部，31歲獲得副高級職稱，33歲擔任“九五”國家重點科技攻關項目負責人，35歲獲得正高級職稱，38歲獲得國務院特殊津貼。在普通人眼中，40歲不到的王竹平已經擁有大多數科研工作者窮盡一生都無法得到的榮譽。

不過，在光環的背后，王竹平有著自己的煩惱。在儀表所工作的16年里，王竹平的工作模式基本上是，每做完一個項目，出一臺樣機，等項目驗收后，樣機就束之高閣，他又投入新的項目，開發新的樣機。“剛開始的時候，很有干勁，但越到后來，越覺得沒意思。”王竹平回憶道。

從“九五”開始，國家對科研攻關項目的支持方向出現調整，把重點攻關項目的產業化納入考量范圍。1997年開始，王竹平擔任了“本安總線自控系統關聯設備技術研究及產業化”科技攻關項目負責人。

在此期間，1999年，按照國務院和上海市政府的統一部署，包括上海工業自動化儀表研究所在內的上海地區16家部屬開發類研究院所完成轉制和屬地化，轉制后的研究所從國家財政撥款的事業單位變成自負盈虧的企業。國家的信號非常明確，研究所不能關著門做研究，產業化是開發類研究所的必由之路。同時，國家出臺各種政策，積極鼓勵研究人員走出研究所，貼近社會，貼近國民經濟一線，用自己的研究為經濟建設作貢獻。

國家的鼓勵政策和王竹平內心長久的渴望不謀而合。“我是從農村出來的，國家花了這么多錢培養我，我總想著要為國家做些實實在在的事情。在自動化領域，外國企業長期壟斷中國市場，我一直希望能讓自己的研究落地，通過產業化擺脫這種‘卡脖子’的局面。”王竹平回憶說。

于是，2000年，在“本安總線自控系統關聯設備技術研究及產業化”項目通過驗收后，王竹平和所里溝通，希望讓項目組獨立出來成立公司，把研究成果轉化為產品。

對于王竹平的創業想法，儀表所領導表示大力支持，但同時指出，所里沒有那么多錢，開公司的錢，絕大部分要靠項目組自己籌措。

早些年，王竹平從儀表所分到了一套50多平方米的公房。后來，孩子大了，房子不夠住，2001年，家里準備買一套商品房。當時，看中的房子售價每平方米2，000多元，100多平方米的房子總價30多萬元，家里總共不到10萬元的存款，剛好夠首付。

但是，當王竹平把準備從所里出來自己辦公司的想法告訴太太后，太太義無反顧地放棄了購房計劃。“她不但把家里所有的存款都給了我，還找丈母娘借了一部分。”提到太太當年的大膽決策，王竹平至今感念不已。

除了太太和岳母的支持，更多的借款來自王竹平的哥哥。“我哥哥很年輕的時候就當上一家企業的總經理，他接手的時候，那家企業的業績非常差。等他很努力地把企業做好后，企業卻被賣給了其他公司。所以，在我剛開始辦公司的時候，我哥哥教給我的第一件事就是辦公司，產權一定要清晰，千萬不要稀里糊涂先干了再說。”王竹平說。

跟王竹平一塊出來創業的項目組成員，也都自掏腰包，參與了早期投資。2002年，辰竹正式成立，儀表所控股35%，項目組合起來持股65%。“我們公司從一開始，股權結構就非常清晰，這為以后的持續發展打下了非常好的基礎。”王竹平說。事實上，和王竹平同一時期從各個研究院所出來創業的人中，很多最后都栽在了產權問題上。

2007年，辰竹年產值超過1，000萬元，是儀表所投資的各類企業中發展最快的企業之一。那一年，發生了一件足以改變王竹平和辰竹命運的大事。儀表所領導班子調整，經過民意測驗，王竹平成為領導班子的推薦人選。

“上級組織部門來所里做民意調查，也找我談過。當時，組織部門的領導甚至專門談到辰竹的股份問題。領導說，假如我回所里進入班子，就不能兼任公司的職務，但是，可以保留公司股份。”王竹平回憶說。

“這么好的條件，為什么不回去呢？擔任所領導，就有更多的資源，不是可以更好地支持辰竹的發展嗎？”我們問道。

王竹平笑著說：“人和人的想法真的差別很大。我更在乎的是通過自己的產品，為社會創造更大的價值。擔任研究所領導，有太多事務性工作，我真的做不來。”

“當時有過一點猶豫嗎？”我們追問道。

“完全沒有。如果想走政途，我就沒必要出來創業了，在所里一直做下去，肯定能走上領導崗位。1997年那會兒，我也是主動提出辭去部門負責人，專心搞科研承擔攻關項目負責人。我知道自己最想要的是什么。”王竹平說。

“我們做個假設，假如你當時回去做所領導，辰竹會怎么發展？”我們還是想試探另一種可能。

“和組織部門談話的時候，我也表過態，如果真的回去當所領導，第一件事就是把我在辰竹的股份全部轉讓出去。既然要當所領導，就不能再和企業有關系，否則什么都干不好。”王竹平回答得很決絕。在個人仕途和辰竹之間，他堅定地選擇了后者。

2008年，伴隨科研院所企業化以及多種經營方式的探索，各種問題開始浮出水面，其中，產權問題是焦點。對此，國家鼓勵各研究所抓大放小，把對國民經濟影響較大且核心的關鍵企業抓在手里，對于規模和影響不大的企業，則可以從研究所體系中剝離出去。

與此同時，隨著辰竹產品越來越受歡迎，市場需求逐步增加，無論從成本還是質量控制考慮，委托外部加工的方式必須改變。于是，辰竹提出增資擴股，自建生產線。按照規定，所有涉及國有股份股權的變更事項，必須得到國有股份持有機構的上級單位批準。而這個審批流程，既繁瑣又冗長。市場天天在變，王竹平實在等不起，只能一次次在儀表所和上級單位之間來回奔波。

終于，王竹平的執著打動了相關領導，辰竹的各項指標也符合剝離要求。經過8個多月的合規審計以及產權掛牌交易，2008年8月，儀表所退出，辰竹成為完全獨立的民營企業。

2008年，辰竹年產值2，000萬元，到2012年增長到5，000萬元。4年時間，公司產值翻了一倍多。

就在公司上下的樂觀氣氛中，王竹平卻嗅到了一絲危機。“表面上看，我們從2008年的2，000萬做到2012年的5，000萬，是很大的進步。可是，仔細分析，這個進步的水分很大。2008年，我們只有50人，2012年增加到150人。稍微算一下，就可以發現，辰竹的效率不但沒有上升，反而在下降。人員的增長超過業務的增長，這顯然是不科學的，也是有問題的。究其核心，是我們的管理沒有跟上。”王竹平說。與此同時，2013年，國家開始供給側改革，去產業化，流程工業的投資大幅減少。辰竹產品的市場需求因此銳減，2013年到2016年，公司處于滯漲階段，4年僅增長20%，利潤大幅下滑。

在這種困境下，2017年開始，辰竹實施了以提升效率、提高效能為核心的管理變革，并一直持續到2022年。在辰竹內部，這次變革被稱為“管理變革1.0”。

在6年變革期間，辰竹主要做了四件事。

明確愿景和發展模式 2011年，在辰竹成立以來的第一次戰略研討會上，王竹平明確提出了公司的發展模式——自主創新跨越式發展，以及公司的愿景——爭取用10年時間，產值做到2億元，并成為防爆安全儀表領域國產第一品牌。

伴隨發展愿景和發展模式的提出，公司還匹配了相應的管理動作，比如鼓勵員工發表論文、申請專利、參與職稱評定，將工資與職稱直接掛鉤等，由此進入了“全民創新”時代。

在辰竹，員工發表論文，可以獲得額外補貼。公司申請專利時，會嚴格按照員工實際參與情況標注署名權。在辰竹百余項專利發明中，幾乎看不到創始人王竹平的名字。“我自己就是做科研出身的，知道科研有多么不容易。”王竹平說，“給科研工作者足夠的尊重、最好的待遇、充分施展能力的舞臺，他們每個人都會拼命干的。”當一個企業真正尊重員工的發明創造，員工的創造力就會被徹底激發。

優化股權激勵 在成立之初，辰竹最初的六位創始人就簽訂了規范的股權協議。其中最重要的兩條是：第一，每個人都要投錢，一方面是彼此約束，另一方面是為了滿足儀表所的要求——王竹平的個人股份不能超過50%。第二，中途退出公司，必須退股，股價按照退出時公司凈資產價格進行核算。

隨著公司持續發展，最初的創始人有的退休，有的離開。當公司第一任總工程師到了退休年齡，即將離開時，王竹平覺著，公司股權到了必須改革的時候。

“這位總工程師當初和我們一起創業，是被我忽悠出來的。”王竹平說，“他能力很強，為公司的發展作出了巨大的貢獻。對于這樣的功臣，讓他完全退出，我覺著過意不去。我就提出，他可以保留一部分股權。我們是成長型的小公司，遇到問題，就要不斷想辦法解決。”

隨著第一代創業者相繼退休，新一代員工走上領導崗位。為了和他們的貢獻及價值相匹配，辰竹開始推行工作滿三年的核心員工股權激勵政策。在這個政策的支持下，一批核心業務骨干通過出資認購的方式，被授予公司股權，成為公司股東。股權激勵政策的推出，不僅穩定了核心骨干，更從根本上激發了核心骨干的內在活力。

數字化建設 王竹平自稱是辰竹的首席信息官，他親自推動并主持了公司的信息化工程。

2008年，王竹平到德國考察學習，一家德國工廠的信息化水平讓他大開眼界，也讓他認識到信息化和自動化對于企業發展具有重大意義。回國后，王竹平立即著手辰竹的信息化工作。起初，內部有一種聲音，認為應該直接引進一整套成熟的ERP（企業資源規劃）系統。但王竹平認為，辰竹的信息化建設不能照抄，更不能削足適履，必須根據自身情況，立足于提升效率才是根本目標。

辰竹成立了信息管理部，每年投入上百萬元，陸續引入ERP系統、OA（辦公自動化）系統，并根據公司業務和實際需要，規劃了業務核心數據庫，自行開發了數據交換接口、產品追溯系統、產品數據導入系統、生產任務管控系統、質量管控系統、條碼信息化管理系統等，實現了從原材料采購到生產、檢測、發貨所有環節的可監控、可追溯。

在信息化實施過程中，王竹平進行了很多大膽的創新。“我們搞信息化，既要效果，也要省錢。當初上ERP系統，我們100多人的公司，起碼要買五六十個終端，每個終端1萬多，加到一起，差不多要100多萬。我們就換了一個思路，先花十幾萬買了一個OA系統，等把OA系統全部功能摸熟后，就把其中的審批流程和公司主業務的ERP系統打通，把ERP系統的大量功能交給OA系統來做，一下子省了很大一筆錢。”王竹平說。

信息化建設極大地提升了公司效率。“幾年前，我們公司一年要走4萬個流程，光合同流程至少就有1萬個。所有這些流程中，10%和財務有關。一個財務流程，至少涉及辦理人的領導、財務、出納三個人，如果辦理人拿著發票找他們一個一個簽字，就算每個人每次只花10分鐘時間，全公司加在一起，是一個多么可怕的數字。所以，就這一件事，信息化就能省下很多時間，也能省出很多錢。”王竹平說。

經過十年間先后四期項目的迭代更新，今天，辰竹的“智能工廠”目標已經基本實現，在人員不增加、車間面積不變的情況下，產能實現倍增。

探索國際認證 “我一直認為，公司的使命愿景價值觀非常重要。愿景明確了，你就知道什么該做，什么不該做。”王竹平說，“在2011年，我們就定下目標，要成為國產第一品牌。什么是第一品牌？天天跟在同行后面走，那叫什么第一。作為中國第一，你不僅要走在同行前面，給同行做榜樣，還必須到國際舞臺上和國外同行一爭高下，這才是真正的第一，窩里橫是沒有前途的。”

早在2008年，辰竹就開始不斷參與各種國際認證。“雖然我們出口到國外的產品還不多，但是通過國際認證，我們可以了解國外的需求、準入門檻、市場機制以及產品要求，同時可以提升我們的研發水平和生產管理水平。這些年，我們在國際認證上的投入超過了1，000萬元。”王竹平說。

作為最早探索相關領域國際認證的中國公司，辰竹完全是在荒漠中硬生生開辟出一條道路。辰竹總經理助理李丹萍說：“早年，我們參加一個德國機構的認證時，它不了解我們，我們也不熟悉它，前前后后搞了3年，才完成認證。后來，這些機構開始進入中國，國內同行做同樣的認證，最快半年就可以完成。在國際認證上，我們公司交了很多學費，付出了高昂的成本。我們公司參與認證的年輕人在熟悉認證體系后，甚至跳槽去了國外認證機構。這也許就是摸著石頭過河的先行者付出的代價吧。”

經過不懈努力，辰竹已經獲得國際上幾乎所有主流市場的主流認證，這為它的國際化拓展提供了堅實的基礎。

2022年，6年管理變革完成后，辰竹年產值翻了兩番，并實現了2011年制定的第一個十年規劃目標，成長為國內細分領域的領軍企業。

2021年年終，辰竹董事會明確提出2022年—2032年公司發展規劃，到2025年產值達到3億元，2032年超過10億元。“經過認真討論和核算，對于2025年的3億，我們心里還是有譜的。但是，從3億再往后走，到2032年怎么做到10億，我們就有點找不到方向了。”王竹平坦率地說，“這促使我們深入思考，我們認識到，只有通過深刻的管理變革和組織變革，才有可能支撐2032年目標的實現，以及從現在算起，用20年時間和防爆安全儀表領域的國際知名企業站在同一條水準線上。”

辰竹的管理變革2.0應運而生。對辰竹而言，這次變革的重要前提是要清醒認識自己在全球競爭中所處的地位，而這種清醒的前提則是必須時刻保持對國際同行的敬畏心。

首先，國際領先企業的研發優勢依然非常突出。

在自動化行業的各個領域，中國企業的成長歷史就是一個從技術模仿到技術創新的過程。通過技術模仿，中國企業節省了大量的研發成本，也少走了很多彎路。在未來很多年的時間里，國際同行還將是辰竹跟隨、學習和研究的對象。

在自動化儀表安全防爆細分市場，全球幾家頭部企業年產值大約在10億美元，辰竹2022年產值剛超過2億元人民幣。國際領先企業的研發投入大都著眼于五年甚至十年以后的市場需求，高投入、高產出。這種高舉高打的研發投入方式，對辰竹來說，即使在研發上保持同步跟隨，壓力也是非常大的。“我們在進步，人家不會坐在那里等我們，人家也在創新，也在增長。當我們達到國際同行現有水平的時候，人家早就跑到我們前面去了。所以，我們定的長遠目標是希望在20年后，年產值達到10億美元。對辰竹來說，這是難度非常大的目標，至少還需要一兩代人的努力。”王竹平說。

其次，相關領域的主要國際標準基本都來自國際領先企業，主要評測機構也都來自發達國家。

國際標準的制定，不僅是技術和實力的體現，也是企業品牌和影響力的延展。辰竹已經開始積極參與中國國家標準的制定，同時也在努力爭取參與制定國際標準的機會。國際領先企業在國際標準方面的優勢，在可預見的較長時間內，辰竹還沒有超越的可能性。

第三，在殘酷的國際競爭中，在與產品質量和技術研發同樣重要的品牌建設和渠道建設上，辰竹還有很長的路要走。

“在全球自動化安全防爆領域，中國市場的份額也只有20%左右，即使我們是中國第一，距離國際領先企業依然非常遙遠。”王竹平說。

2005年，在上海市政府相關部門的組織下，王竹平和一批中國企業家前往印度尼西亞，試圖從制造業相對落后的國家或地區打開缺口，尋找國際化市場機會。結果發現，哪怕是印度尼西亞這樣的資源型國家，其工業市場也主要被國際巨頭們分割，對于工業品，不會選擇不知名的中國品牌。

2009年和2010年，辰竹兩次派團前往德國漢諾威參加行業展會，但進展甚微。在整個自動化儀表設備中，安全防爆設備是一個非常小但又特別關鍵的部件，更換的心理門檻非常高，幾乎沒有企業愿意更換成中國品牌的產品。過去五六十年里國際同行與全球主要客戶所形成的緊密合作關系，不是辰竹在短期內就能輕易突破的。

第四，發達國家對頭部企業的系統性支持能力不容小覷。

過去20年里，辰竹和國內不少高校建立了良好的實習生合作機制，實習生在辰竹得到了非常好的鍛煉，但他們中間，很少有人留下來。

“有些學生特別優秀，有些之前也在一些五百強公司實習過。他們告訴我們，在我們這兒，他們能學到真東西。”李丹萍說，“但是，即便如此，當他們找工作的時候，他們還是傾向于去外資企業、互聯網公司、政府部門、金融機構，這讓我們感到非常挫敗。”

對比德國的雙元制職業教育，李丹萍非常感慨：“人家有源源不斷的新鮮血液流入，而我們招人，真的好難。”

第五，國際領先企業通過市場規模和技術優勢，不斷優化成本。

“國際領先企業的生產規模比我們大，自動化程度比我們高，而且它們還在積極采用最新的無人化設備，所以，從生產成本來看，它們并不比我們高。當然，它們的管理成本、運營成本和營銷成本，要明顯高過我們。但是，近幾年，我們這些成本也在快速提高，我們曾經引以為傲的勞動力成本優勢，正在逐漸喪失。這就逼著我們加快技術創新，跨越式升級制造自動化和信息化，不斷提高產品質量和優化成本，保持一定競爭力。”李丹萍說。

第六，管理上的差距不是一星半點，而是非常巨大。

在王竹平看來，這是辰竹和國際領先同行之間最大的差距。“我們今天的公司架構，對于年營收做到三五億，應該沒有問題，但再往上走，就支撐不了了。這是我們和國際同行競爭面臨的最大挑戰和問題。我們必須從機會增長模式轉向可持續的系統化成長模式，才能實現我們的愿景。”王竹平說。

2022年全年，王竹平的主要工作就是思考未來10年甚至20年，辰竹的路究竟應該怎么走。每個星期至少有2天，他和顧問一起，召集公司高管以及各部門業務骨干開會，從使命、愿景、價值觀出發，深入探討公司管理的所有問題，為管理變革2.0尋找方向和路徑。

首先，確定了管理變革2.0的目標——成為一個“使命驅動戰略，戰略牽引業務，業務牽引組織，組織牽引人才”的企業。

“從組織機制上確保未來20年目標的實現，這是非常重要的。我希望未來辰竹的管理模式是創業者下面有專業的管理者和技術人員，不是一切都由創始人拍板決定。現在公司所有的產品系列，我都很清楚，但是，以后的管理者不可能也沒有必要這樣做。專業的人做專業的事情，這樣的組織方式才能保證公司可持續發展。”王竹平說。

在他看來，公司的愿景、使命、價值觀不是寫在紙上或刻在墻上的無關痛癢的文字，而是真正指導公司重大決策的核心依據。

李丹萍解釋說：“我們最新確認的使命是堅持技術創新，讓自動化更安全。有了這個使命，業務往哪里走，人和資源投放到哪里，組織該怎么建設，就很清楚了。比如，新冠疫情期間，我們很多同行改行去做防疫產品，也確實掙了不少錢。如果是奔著掙錢去，我們是不是也該抓住這個機會？但是，從我們的使命來看，什么叫堅持？堅持就是即使有別的賺錢機會，只要不是我們使命確定的戰略方向，我們就不能做。我認為，這就是使命和價值觀最重要的體現。”

其次，明確了新的企業愿景。

辰竹未來20年的愿景是：成為自動化安全技術與市場的全球引領者。公司所有長期投入的基礎都指向這個20年戰略計劃。

第三，探索事業部制的組織變革。

在組織變革上，辰竹探索以“市場更聚焦、客戶更滿意、企業更壯大、員工更成功”為目標的事業部制。“我們以前也有按產品線劃分的事業部和子公司。在過去1年里，我們重新仔細研究了很多國外先進企業的事業部制。一切回到源頭，對于什么是事業部制，為什么要做，應該怎么做，要避免哪些問題，我們都做了詳細而認真的反思和梳理。”王竹平說。

第四，確定了管理變革2.0基本達成的時間目標。

到2026年，辰竹希望基本完成管理變革2.0，做到決策權、經營權、所有權分離，建立事業部制，實現“全員同心奮進、組織專業高效、人才層出不窮、業務跨越成長”。

王竹平認為，在管理變革中，重要的變革決策都要遵循“共商、共創、共建”原則，哪怕一個問題需要組織討論好多次才能達成共識。雖然這樣做很花時間，變革也會漫長，但變革的關鍵是落地和見效。從未來看現在，從現在的務實創新變革走到未來，這正是辰竹成為世界隱形冠軍要探索的路。

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王竹平非常推崇德國著名管理思想家、隱形冠軍概念的提出者赫爾曼·西蒙，并曾在2019年和2022年與西蒙有過兩次對話。“按照西蒙對隱形冠軍的定義，真正的隱形冠軍企業必須是全球化企業，或者在某個大洲處于絕對領先地位。從這個角度看，我們還不能算嚴格意義上的隱形冠軍。”王竹平說。

真心期待辰竹在未來20年里，在新一代創業者的帶領下，堅持創業初心，堅持專業化，堅持技術創新，成為自動化安全領域真正的全球冠軍。那不僅是王竹平一生最大的期許，也將是他一生最大的成就。