橫向組織的魅力

CGL是一家典型的橫向組織，具有非常鮮明的歐美“自組織”與中國道家哲學“無為而治”的特點。在整個集團層面，CGL基本上形成了沒有管理者的自組織形態；在各個業務團隊層面，CGL則充分尊重每一位團隊長和顧問的個性，形成了由團隊長決定的多元化、百花齊放的團隊管理風格。“基于人性洞察的簡單管理”思想、“尊重和信任”兩大管理基石，貫穿于CGL平臺上所有人際關系、協作關系的始終。

我之所以用橫向組織來定義CGL，是因為，基于獵頭行業重招聘交付的特殊性，CGL的自組織特別鼓勵不同業務團隊之間以及與支持團隊之間的橫向協作。而且，這種橫向協作不只在招聘交付上，還體現在經驗交流、學習成長、人員流動、信息共享、情感關懷等各個方面。

與橫向組織對應的，是縱向的金字塔組織。我們看到的傳統組織基本上都是縱向的，具有諸多特點：實現自上而下的層級制管理，高層制定戰略，管理層發號施令，員工執行落實，并由此形成一系列固化的流程、制度。在組織形態方面，縱向組織以職能和部門為核心，強調專業化分工，在內部建立起層級制的結構，多表現為直線型、部門型、事業部型等。

縱向組織的管理，主要靠人管人、人盯人。隨著組織的發展和團隊規模的擴大，基于管理幅度的現實，老板如果盯不過來了，就請人來盯，開始不斷形成中間的管理層，一個盯一個，一級管一級。當組織擴大規模時，規章制度、流程和各種管理規則開始大量出現，它們旨在分解復雜的任務，形成規模化復制，并確保公司對員工的控制和管理效率。

在縱向組織中，少數人掌握權力，強調流程，通過集中的、自上而下的決策進行控制，通過管理者進行協調和維護秩序，管理者的角色往往是指揮、監督和控制，通過威權來驅動員工。

與縱向組織相比，橫向組織不是通過流程和等級進行控制、管理，而是通過激勵和放權支持一線員工按照他們認為最佳的方式從事工作（包括做出決策），讓員工對工作感到滿意，幫助員工獲得成長，獲得成功。在績效管理上，橫向組織更加強調面向未來，重在賦能和發展員工，而非評估、驅動。

橫向組織認可團隊自我管理，管理者的角色轉型為支持者、引導者、氛圍營造者、推動者、賦能者，管理者通過信任和尊重激發員工的善意。在組織形式上，橫向組織由N個相互平等，既競爭又協作的團隊組成（類似于CGL的各個業務團隊），具有強烈的自組織色彩，每個團隊都能直接面對客戶，為滿足客戶的需求而獨立運營，進行自主管理、自主協作、自主決策、自主經營、自主發展。

所以，用金字塔結構創建自己組織的領導者，不應該驚訝于員工們表現得像木乃伊，被限制性的條條框框所約束，越來越“老態龍鐘”。而在橫向組織的CGL中，我們看到每位員工都在釋放自己的潛能、創新力、敏捷性、高績效和企業家精神。

新冠病毒大流行這三年，遠程工作逐漸流行，越來越多的企業主開始談自組織，都希望加入自組織的潮流，變成“完全自我管理的公司”“沒有老板的扁平組織”。雖然這并非吹牛，但也不是全部真相。據我們研究，在全球范圍內，一個完全自我管理或者完全沒有層級的組織并不存在。自管理，不等于沒有管理；扁平化，也不等于完全沒有層級。

組織呈現何種形態或具備什么樣的特征，本質上是為了適應內部、外部環境，滿足自身發展的需要。扁平化并不意味著完全擺脫組織中的層級結構，一個完全扁平的組織有時更難平衡。與完全扁平化相比，更加現實的選擇是相對的扁平化，即管理層級最小化。

橫向組織意味著更少的管理層級和更大的管理幅度，意味著對一線業務團隊更大的放權。它減少了人力成本和管理成本，改變了組織中的溝通決策方式，信息可以跨越層級傳遞，方便了組織結構做出靈活調整。

技術的發展讓信息越來越透明，個體價值不斷凸顯，人力資本的價值開始超過財務資本。企業發展的核心驅動力從資金和資源，逐漸變成團隊的創新能力、組織能力，中國企業的紅利也由人口紅利、政策紅利，逐漸變成組織創新紅利。我們欣喜地看到，這些變化在CGL身上得到了很好的印證。CGL的組織創新，正是它取得今天這個驚人成績的主要原因。

作者簡介：魏浩征，塞氏中國研究院創始人、勞達咨詢集團創始人、“魏浩征聊自組織”視頻號主理人。