CGL：一個自組織的樣本

陳賦明

數(shù)量多、規(guī)模小、行業(yè)散。

這是目前國內(nèi)獵頭行業(yè)的特點。據(jù)相關統(tǒng)計，截至目前，國內(nèi)獵頭市場的整體規(guī)模在1，700億元左右，獵頭企業(yè)數(shù)量6萬余家。其中，超過90%都是中小微企業(yè)，它們年營收在2，000萬元以下，團隊人數(shù)在100人以內(nèi)，有的甚至只有三五人。就算在行業(yè)頭部，獵頭業(yè)務年營收超過1億元的獵頭企業(yè)也只有十幾家，而且它們成立時間普遍在10年以上。在它們當中，成立20多年、團隊規(guī)模超過3，000人的本土領頭羊企業(yè)，其獵頭業(yè)務年營收尚不到7億元。

對照之下，有一家主營高端獵頭業(yè)務的中國新銳企業(yè)，顯得特別醒目。它就是CGL（上海德筑企業(yè)管理有限公司），成立剛滿5年，團隊規(guī)模已超過700人，2018年成立當年營收就接近1億元，到2022年達到5億元。在整個國內(nèi)獵頭行業(yè)，這樣的發(fā)展速度可謂驚人，CGL完全算得上是一匹黑馬。

在CGL創(chuàng)始人老P（本名莊華，英文名Pierre，業(yè)內(nèi)素以“老P”稱之）看來，要判斷一家獵頭企業(yè)的市場定位和地位，基本上看3個數(shù)據(jù)就可以了。

第一個就是營收。CGL目前5億元的年營收，在中國獵頭企業(yè)中可以位列三甲。

第二個是客單價，也就是候選人成功入職后，獵頭企業(yè)平均收取的服務費用。這個數(shù)據(jù)可以反映獵頭企業(yè)的市場定位——是專注于高端人才獵尋，還是瞄準中低端人才市場。目前，CGL客單價在16萬元到18萬元之間，大概換算一下，候選人的基本年薪接近百萬級別。另外兩家營收三甲本土企業(yè)，其客單價大概分別在六七萬元和三四萬元。“所以，我們的定位是比較高端的。”老P說。

第三個數(shù)據(jù)是年均人效，即顧問單產(chǎn)。老P透露，CGL人效目前超過90萬元，國內(nèi)獵頭行業(yè)平均人效在三四十萬元，不到CGL的一半。人效數(shù)據(jù)反映的是組織的產(chǎn)能效率，同時也在一定程度上體現(xiàn)了獵頭顧問的薪酬水平。“獵頭顧問是跟成功打交道的。一個顧問的人效達不到一定水平，他拿的薪酬就會很低。人效90萬元，就意味著顧問的年薪可以達到30萬元到40萬元，還算是一個體面的、成功的工作。”老P解釋道。

對于CGL的成長速度和所取得的業(yè)績數(shù)字，企業(yè)勞資咨詢領域的資深專家魏浩征評價說：“不光是從獵頭行業(yè)，就是從整個專業(yè)服務類行業(yè)來說，這也絕對是一個現(xiàn)象級的成績。”

我們不禁好奇，這樣的一個行業(yè)奇跡，究竟是如何發(fā)生的？其背后的核心驅(qū)動因素是什么？

老P并不是獵頭行業(yè)的新人，而是當之無愧的行業(yè)大佬。早在國內(nèi)獵頭行業(yè)尚處于初期探索階段的1996年，老P就參與創(chuàng)立了一家獵頭公司，2009年該公司被全球知名獵頭企業(yè)收購。2017年，入行22年、身居公司CEO多年的老P離職。此時，這家公司已成為亞洲地區(qū)領先的獵頭企業(yè)，獵頭業(yè)務年營收達到3億元左右，而老P自己也已近耳順之年，快退休了。

按常理講，創(chuàng)立了一家成功的企業(yè)，做了多年的高管，也快到退休年紀了，這輩子可以說功成名就，該享受人生了。老P為什么還要折騰，再創(chuàng)立一家獵頭公司？他不怕“晚節(jié)不保”嗎？他辭職時，家人就這樣提醒他。

“我56歲從原來公司出來再創(chuàng)業(yè)，當然是深思熟慮過的。這可不像26歲年輕人，想創(chuàng)業(yè)，可以出來了再說。”老P說道。

首先，老P看到了市場的機會。中國在2010年成為世界第二大經(jīng)濟體，本土企業(yè)蓬勃發(fā)展，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)如雨后春筍般層出不窮，它們對人才的需求如饑似渴。“尤其是到了我二次創(chuàng)業(yè)之前的最后幾年，已經(jīng)看得很清楚，國內(nèi)獵頭市場中，來自本土企業(yè)的獵頭機會越來越多，本土獵頭業(yè)務的占比也越來越高。”老P回憶道。

事實上，作為原來公司的CEO，老P看到機會后，曾兩次向集團總部建議業(yè)務變革和轉型。但是，當時，包括老P所在公司在內(nèi)的頭部獵頭企業(yè)普遍都是為外資企業(yè)服務。外資企業(yè)治理架構比較完善，對于人才的要求往往有非常精準和清晰的描述，雖然候選人可能并不容易找尋，但獵頭顧問很清楚要找的是什么樣的候選人。而本土企業(yè)由于管理顆粒度不夠細，治理機制不夠完善，往往描述不清楚自己到底需要什么樣的人才。而且，獵頭顧問跟本土企業(yè)客戶打交道，所需的整個語言體系、溝通方式、思維方式，和外資企業(yè)客戶有很大不同。所以，習慣于服務外資企業(yè)的獵頭顧問，都不太愿意跳出自己的舒適區(qū)，為了本土企業(yè)客戶而重新學習新的技能和思維。再加上老P原來公司的業(yè)務體量已經(jīng)比較大，集團總部也沒有那種迫切感。老P的兩次建言都石沉大海。

其次，老P心里有一份崇高的追求，那就是為國家經(jīng)濟的發(fā)展做出一些貢獻。“作為中國人，我們總是覺得，如果能夠為中國經(jīng)濟的發(fā)展出一份力，那是一種無上的成就感。當時，我們清晰地看到創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)正在成為中國經(jīng)濟增量的主力軍，而這些企業(yè)因為創(chuàng)立時間不長，普遍都缺少人才，如果能夠為它們提供人才服務，就等于參與了國家經(jīng)濟的發(fā)展。而且，我們覺得，中國一定需要一家致力于服務中國企業(yè)的高端人才公司。如果我們不做，也一定會有人做。”老P回憶道。于是，在2018年初創(chuàng)立CGL一開始，老P就明確了公司的定位——專注于服務中國本土企業(yè)，并且首先為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供商業(yè)精英人才。

在獵頭、法律、會計審計、管理咨詢等專業(yè)服務領域，有一個較為普遍的現(xiàn)象，那就是專業(yè)人才流失率高，不少人工作一段時間后，會選擇另立門戶，自己干。對于這種行業(yè)行為，在從事獵頭行業(yè)27年的老P看來，“是非常理解的”。一方面，從人性角度說，這些顧問、律師、會計師等專業(yè)人士，到了一定的事業(yè)階段，都有一種尋求個人發(fā)展空間的本能，需要自我認同、自我實現(xiàn)。而另一方面，不少專業(yè)人士也存在認知上的局限性。“他們只看到自己的價值，沒有看到公司平臺的價值，認為工作上的成績都是自己做出來的，跟公司方面沒有多大關系。”老P解釋道。另外，還有一個關鍵點跟客戶有關。客戶在獲得專業(yè)服務機構的服務時，主要是跟某個顧問、律師或會計師打交道，它們往往會形成這樣一種認知——自己是在跟這個顧問、律師或會計師合作，他所代表的服務機構反而排在其次。客戶的這種認知會讓顧問、律師或會計師產(chǎn)生錯覺，認為這個客戶就是自己的資源，并不是公司的。而這種想法也在一定程度上“慫恿”了他們另立山頭的行為。

雖然在專業(yè)服務領域出來單干的情況較為普遍，但從實際結果看，比原來做得更大、更輝煌的并不多。在老P看來，出來單干能否成功，跟顧問本身的愿景有關。“如果另立門戶單純?yōu)榱死妫胭嵏嗟腻X，我看到很多人是不行的。只有那些有愿景、有格局、有夢想的人，才容易成功。而且，他們的使命和愿景也能吸引更多優(yōu)秀的志同道合者參與進來。”老P說。

要打造一個專注于中國企業(yè)的高端人才公司，并且把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)作為首個目標客戶群，CGL的愿景和市場定位從一開始就很明確。不過，作為22年來一直為外資企業(yè)服務的資深獵頭顧問，老P同樣需要應對與本土企業(yè)這個新客群相關的諸多挑戰(zhàn)，比如：怎么找到愿意為本土企業(yè)服務的獵頭顧問；怎么更好地理解本土企業(yè)的人才需求；如何打動客戶，讓它們愿意接受CGL的服務等。

“實際上，當你發(fā)現(xiàn)了這些挑戰(zhàn)和困難，你就會想著怎么來解決。”老P說。對于上述問題，CGL主要做出了兩個大動作。第一，讓團隊形成正確、統(tǒng)一的認知。“這一點我覺得很重要。所以，我們在吸納團隊成員的時候，會談我們的創(chuàng)業(yè)夢想，談我們的客戶戰(zhàn)略，談在價值交付過程中可能面臨的困難，明確告訴他們我們要做一件什么事情，而且做這件事并不容易。通過這樣一種方式，我們聚攏了一批心態(tài)開放、認知一致、愿意自我修正的人。”老P解釋道。

CGL采取的第二個動作，與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)這個客群有關。這些企業(yè)呈現(xiàn)出兩個特點。一是，企業(yè)家普遍年輕，三十幾歲居多，之前少有領導經(jīng)歷，更多是產(chǎn)品經(jīng)理、技術經(jīng)理、運營經(jīng)理等。所以，他們對人才的認知、對組織的認知不太清晰。二是，這些企業(yè)成立不久，普遍缺少資金，好不容易融到一些錢，更愿意花在技術和產(chǎn)品的研發(fā)上，而不是支付不菲的獵頭費招募人才。該如何撬動這個群體呢？

老P和團隊分析，除了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人，還有誰重視人才和組織？投資人。“投資人很清楚，創(chuàng)業(yè)單靠一個創(chuàng)始人是不行的，一定要搭班子、建團隊。而且，他們所投的錢當中，可能本來就有這方面的預算。”老P說。

于是，CGL制定了一個策略——在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)客戶的開發(fā)上，他們與投資人建立戰(zhàn)略伙伴關系，共同把人才和組織的理念傳輸給創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始團隊。“我們會和投資人一起，給客戶做組織診斷，提出相應的人才建議，幫助客戶優(yōu)化和完善其領導團隊所需的技能和經(jīng)驗。”老P解釋道。

在成立的最初兩年，CGL重點開發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，取得了較高的客戶占比和經(jīng)營業(yè)績。2019年，CGL客戶構成中，近三分之一是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它們在CGL近2億元營收中，貢獻比例達到了42%。

到了第3年，也就是2020年，CGL又瞄準了一個重點客群——轉型期企業(yè)。所謂轉型期企業(yè)，就是指當時要進行數(shù)字化轉型、做品牌出海，或者準備IPO上市的企業(yè)。按照CGL的測算，中國大概有10萬家轉型期企業(yè)。這些企業(yè)普遍都很焦慮，急需優(yōu)化人才隊伍，補充一些新的人才，比如數(shù)字化人才、海外運營人才、公司治理人才等。但是，和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同，轉型期企業(yè)都經(jīng)營了一二十年，經(jīng)歷過各種“江湖險惡”，考慮問題和做決定會更加謹慎。

在跟客戶企業(yè)家的交流中，老P發(fā)現(xiàn)，他們很多人都去上課，參加各種私董會、領導力課程等。于是，跟與投資人合作，開發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)客戶一樣，CGL如法炮制，開始尋求和領導力教練、私董會領教等進行合作，共同為轉型期企業(yè)服務。雙方比較典型的合作過程是，教練們幫助企業(yè)家提升認知，學習現(xiàn)代公司的治理體系等。學完后，企業(yè)在落地時，可能需要優(yōu)化和補充人才，教練們就會推薦CGL，幫助企業(yè)找到正確的人選。當然，CGL顧問也會作為嘉賓或外部老師，給企業(yè)家們做分享，介紹如何識人用人留人。

“我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家們在學習過程中，對教練們很認同和信任。我們通過這樣一種合作，滲透到轉型期企業(yè)里面，幫助它們更新升級管理團隊。現(xiàn)在，轉型期企業(yè)的業(yè)務規(guī)模比創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)還大。”老P說。

有了清晰的愿景，也有了明確的業(yè)務戰(zhàn)略，接下來就要從組織上保障戰(zhàn)略的落地執(zhí)行和愿景的最終實現(xiàn)。

老P總結說：“過去5年CGL能迅速成長，有幾點非常重要。一個是上面講到的客群，我們準確錨定了兩個重要的客群——創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)和轉型期企業(yè)。另一個是，我們采用了不同于行業(yè)常規(guī)的合伙人制。還有一個就是，我們年輕顧問的成長。”

合伙人制+公司制 在獵頭、法律、管理咨詢等專業(yè)服務領域，常見的組織架構是公司制和合伙人制。在公司制下，總公司或集團在各地設立分公司，它們作為獨立核算單元自負盈虧。在合伙人制下，公司更多作為一個品牌存在，合伙人就像品牌加盟商，組建自己的團隊，經(jīng)營自己的業(yè)務，自負盈虧。

老P在創(chuàng)立CGL時，原本想的是做合伙人制，“公司跟合伙人關系簡單，管理輕松，業(yè)務增長也比較容易”。但是，沒有想到的是，公司最初一批合伙人在第一次參加領導力工作坊時，談到公司未來，都說要IPO上市。“如果按照我最初的設想做合伙人制，就跟上市沒關系了。既然大家都有這樣的愿望，我知道CGL不能做單純的合伙人制。”老P回憶說。

最終，CGL采用了虛實混合的組織架構。從法律上看，CGL是公司制，總部建立業(yè)務中臺和職能后臺，在各地設立分公司。這種制度在法律上保證了未來上市的可能性。但從實質(zhì)上看，又是合伙人制，每個合伙人組建自己的顧問團隊，合伙人稱為團隊長。雖然分公司由若干合伙人團隊組成，CGL的基本業(yè)務單元卻是合伙人團隊，而不是分公司，直接承擔績效任務的也是合伙人團隊。可以說，CGL的公司制是形式上的，各個分公司不承擔自負盈虧的責任。而且，分公司總經(jīng)理由下屬某個合伙人團隊的團隊長兼任，承擔的只是行政支持角色，負責處理行政、財務、人事等事務，并不是實際的管理者，下屬其他合伙人團隊的團隊長也不向他匯報。所以，從整個CGL來看，公司總部直接面對的就是各個合伙人團隊，通過業(yè)務中臺和職能后臺直接賦能給這些團隊。

業(yè)務中臺就是一個業(yè)務支持團隊，他們支持的是合伙人和顧問兩群人。合伙人在開發(fā)客戶時，需要做兩件事。一是做行業(yè)研究，了解客戶行業(yè)的發(fā)展趨勢、新動向、投資情況，以及某些領先企業(yè)的具體情況。二是準備客戶見面的資料，比如PPT。這兩件事合伙人自己也可以做，但太耗時間。所以，中臺團隊會幫助合伙人做好這些事情。

顧問的工作主要是找到合適的候選人，這是一個“偏勞務”的活。為了減輕顧問的工作強度，中臺團隊會通過外網(wǎng)和內(nèi)網(wǎng)，用大數(shù)據(jù)初篩出第一批候選人讓顧問挑選。如果顧問正在經(jīng)手的崗位跟近期其他團隊做過的一個項目類似，中臺團隊會幫助對接，讓顧問聯(lián)系相關人員進行交流。

除了業(yè)務中臺，市場、財務、人事等職能后臺的支持也非常強大。“在配合業(yè)務拓展的過程中，對于自上而下或自下而上的各種請求，我們所有中后臺都是抱著強烈的服務意識。”老P說，“實際上，在一個大的公司，能不能體驗到來自各個職能部門的支持和賦能，而非控制和管理，會對人才流失產(chǎn)生很大的影響。”

截至目前，CGL共有700多人，其中合伙人107人，顧問550人，中后臺人員不到80人。創(chuàng)立前3年，CGL合伙人大多來自其他獵頭公司的資深人士，或其他行業(yè)的商業(yè)精英。從第3年下半年開始，CGL側重于內(nèi)部培養(yǎng)的合伙人。現(xiàn)在107個合伙人中，40個左右是CGL自己培養(yǎng)的。

在外聘合伙人時，除了技能和經(jīng)驗，老P更看重的是動機。“外聘的候選合伙人通常已經(jīng)工作10年以上，他現(xiàn)在還有什么目標，想要完成什么，想成就什么，我覺得非常重要。如果我看不清他的動機，他可能就不是一個合適的人選。”老P解釋道。相比外聘合伙人，內(nèi)部成長的合伙人跟CGL文化的匹配度很高，對公司價值觀的認可度也很高。過去5年里，CGL合伙人的流失率非常低，每年2個左右，主要原因是不適應文化或業(yè)績壓力。

年輕人成長 在CGL的合伙人團隊中，除了作為團隊長的合伙人，余下的團隊成員就是獵頭顧問，他們絕大多數(shù)都是二三十歲的年輕人。“顧問年輕化，是國內(nèi)獵頭行業(yè)30年來經(jīng)歷的一個非常大的變化。”老P說。

在老P做獵頭的早些年，客戶對時間不太敏感，它們往往只有一個條件——找到最好的人。而要找到這樣的人，潛在的候選人就普遍資歷較深，年齡偏大。當獵頭顧問跟這些候選人進行電話溝通時，候選人比較謹慎，不會直接說自己是否想跳槽，或者是否對這個職位感興趣。相反，他們首先關心的是，這個獵頭顧問是否有足夠的資歷跟他們對話，談他們的職業(yè)發(fā)展，也就是說，在資歷上是否門當戶對。在這種情況下，早年的獵頭顧問也普遍年齡偏大，顯得資深，好跟候選人能對得上話。

如今，候選人的心態(tài)則要開放得多。“他們把跳槽、跟獵頭公司打交道，看作再正常不過的事了。一有獵頭顧問給他們打電話，他們直接就問是哪家公司，什么職位，多少年薪。他們甚至還當面跟老板說：又有獵頭公司挖我了。”老P說。候選人的這種變化，給了年輕顧問機會，因為顧問是否資深不再顯得那么重要了。

年輕顧問越來越多，還有一個原因是，客戶支付費用的方式也發(fā)生了變化。以前，客戶會預付部分費用，即使找不到合適的人選，這部分費用也不退。現(xiàn)在，因為客戶面對的競爭市場迭代很快，它們對人才的需求往往就很急，“恨不得當天簽訂獵頭合同，當天就能有候選人”，老P說。而且，客戶需要的人才數(shù)量也很多。以前，客戶可能需要的是公司戰(zhàn)略決策層的幾個職位，包括總經(jīng)理和幾個負責生產(chǎn)、銷售、市場等的副總經(jīng)理。現(xiàn)在，除了戰(zhàn)略決策層，客戶還需要戰(zhàn)略執(zhí)行層的很多職位，如果是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能還要一大批工程師。在這種情況下，原來預付費的方式根本行不通，因為客戶成本太高了。所以，現(xiàn)在獵頭行業(yè)基本都是后付費。“我們大概只有10%多的訂單是預付費，大部分都是后付費。”老P透露道。但是，這樣一來，獵頭公司的成本壓力就會很大。如果訂單做不成，就收不到任何錢。怎么辦？要降低成本，就一定要用年輕人。

獵頭行業(yè)是一個人才密集型行業(yè)，所有業(yè)務都需要依靠獵頭顧問的專業(yè)能力。所以，對于CGL來說，年輕顧問能否迅速成長，就成了關乎CGL能否成功的關鍵點。“CGL倡導年輕人文化，從創(chuàng)立第一天起，就提出年輕人要快樂成長，快速成功。”老P強調(diào)道。

在老P看來，要讓年輕人快速成長，有兩個要素。第一，師傅幫帶。CGL從一開始就網(wǎng)羅了很多資深的合伙人，他們對于行業(yè)的認知、服務客戶的專業(yè)經(jīng)驗，都是很多年積累下來的，這些都不是年輕顧問可以從書本上學得來的。合伙人通過言傳身教、師徒傳承，就可以幫助年輕顧問迅速成長起來。“能否打造一支充分理解客戶、了解客戶需求，尤其是了解客戶建立在業(yè)務戰(zhàn)略上的人才戰(zhàn)略的顧問隊伍，這些合伙人就顯得很重要。”老P說。

第二，科技加持。在獵頭行業(yè)，人脈等資源至關重要。但是，這類資源靠傳統(tǒng)方式積累是需要時間的，而無論對業(yè)務發(fā)展，還是對迫切希望成功的年輕人來說，都耗不起那么多時間。“要讓年輕人能夠快速積累人脈，一定要利用現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術。”老P說。于是，CGL不遺余力地和獵聘、領英、脈脈等外部數(shù)據(jù)平臺進行合作，也是它們在獵頭行業(yè)的最大合作伙伴。“我們相信，數(shù)據(jù)的獲取能夠加快我們項目的進展，能夠幫助年輕人更廣泛地搭建人脈圈。”老P補充道。

合伙人和年輕顧問構成了CGL的核心資產(chǎn)，同時他們又是典型的知識型人才，具有顯著的獨立自主意識。所以，如何對他們進行管理，激發(fā)他們的能量和自驅(qū)力，使各個作為基本業(yè)務單元的合伙人團隊能夠自我成長，成為了老P一直思考的問題。

“激發(fā)伙伴們的自驅(qū)力，讓他們自己想干，才是最重要的。對此，我一直在講的一句話是，基于人性洞察的簡單管理。”老P說道。當然，這里的人性并不是指普適的人性，而是指某個行業(yè)從業(yè)人群的特定人性。“在每一個行業(yè)，從業(yè)者適應了所在行業(yè)的行為習慣和準則后，就會形成特有的行為特征。”他補充道。

那么，對于獵頭行業(yè)的從業(yè)者，老P觀察到的人性有哪些呢？

首先，他們追求獨立的人格，不遵循規(guī)則，不順從權威。在他們看來，自己不是為老板打工的，自己的錢都是自己賺來的，并且享受自己能夠決定自己的工作時間、工作方法、工作方向。

其次，他們很適應模糊性環(huán)境。這個源于獵頭行業(yè)的特點，客戶在挑選人才的時候，就不是非黑即白。老P在跟私董會企業(yè)家做分享時就總說，人才的挑選不是科學，而是藝術。對于每天身處這種模糊性環(huán)境的獵頭顧問來說，丁是丁卯是卯的管理規(guī)則不是他們所能適應和接受的。

最后，年輕顧問有著自己的訴求。第一，能學到東西，讓自己變得更加優(yōu)秀。第二，獲得認可和尊重，該升職的時候升職，該賺錢的時候賺錢。第三，管理規(guī)則要透明、公平。

基于上述對獵頭顧問群體的認知，老P提出“組織管理要順應人性”。什么意思？“就是說，在CGL，強勢文化是行不通的。我們必須抱有這樣一種理念：滿足他們的訴求，支持他們的成長，承認他們的多樣和多元，包容他們的缺點和不足。同時，制定簡單、清晰、容易執(zhí)行的規(guī)則，在規(guī)則下面，團隊擁有充分的自由和權利。這就是我所說的簡單管理。”老P解釋道。

有人曾問老P，CGL對標的企業(yè)是哪一家？在那個人看來，CGL的文化很像阿里巴巴。但在老P的內(nèi)心里，他對標的是奈飛，是奈飛的成年人文化。“作為成年人，大家都能做出是非判斷，所以管理措施沒必要定得太細。”老P說。

可見，老P的簡單管理，就是充分順應獵頭顧問的人性，通過一些簡單的規(guī)則，讓每個人、每個團隊獲得充分的獨立、自主、尊重和成長機會，從而激發(fā)他們內(nèi)在的自驅(qū)力和動能，不僅使每個人、每個團隊實現(xiàn)自我成長，而且使他們像一個個原子核一樣相互吸引、相互碰撞，發(fā)生核聚變反應，釋放出巨大的能量。

CGL也由此形成了團隊自生長的六大法寶。

自協(xié)作：自主合作，利益共享

CGL剛成立時，合伙人團隊之間按行業(yè)領域來劃分，強調(diào)要深耕各自的細分領域。但是，沒過多久，老P發(fā)現(xiàn)這樣做不對。“把內(nèi)部切割得那么細，就等于切分了內(nèi)部的利益，導致各個團隊只關注自己的利益，根本不關心客戶，出現(xiàn)山頭主義的做法。比如，某個團隊是做半導體行業(yè)線的，公司其他人就不能碰這個行業(yè)的客戶。但是，市場是很大的，一個團隊的能力總是有限。”老P解釋道。

于是，老P決定打破山頭主義，從客戶利益出發(fā)，強調(diào)合作分享。首先，客戶開放，不能壟斷。某個團隊開發(fā)了一個客戶，并不是這個客戶只屬于這個團隊，在協(xié)商后，其他團隊也可以參與這個客戶的項目。其次，內(nèi)部資源開放，不同團隊的成員可以為彼此的項目工作。

“合力完成客戶項目后，總得有利益分享，這樣才能鼓勵更多的自主合作。”老P說。為此，CGL又出臺了一套利益分配機制——1126。

1126指代四個分配比例——10%、10%、20%、60%，它們分別對應一個獵頭項目通常包含的四個環(huán)節(jié)——簽訂客戶合同、簽訂具體崗位合同、客戶對接、項目交付。簡單來說，不同的流程環(huán)節(jié)對應不同的分成比例，做了哪個環(huán)節(jié)的事情，就拿哪個環(huán)節(jié)的利益分成。

事實上，1126不僅僅解決了利益分配問題，還使得獵頭顧問的能力模型發(fā)生了變化。在參與獵頭項目的過程中，有些人找到了自己擅長的領域，開始專注于某一個環(huán)節(jié)。比如，有些高級合伙人專門簽大合同和具體崗位合同；有些合伙人和資深顧問擅長客戶溝通對接，就專門做項目經(jīng)理；年輕顧問則大多找人選，執(zhí)行項目交付。

CGL內(nèi)部的自協(xié)作，不只體現(xiàn)在跨團隊上，還有分公司層面的跨地域合作。2020年初，新冠疫情暴發(fā)。CGL受到的一個顯著影響是，當年2月份的回款銳減，從每年同期的數(shù)千萬元，驟降至不足千萬元，“連支付我們的經(jīng)營成本都不夠”。

面對挑戰(zhàn)，CGL果斷采取多種措施，包括：把回款放在首位，利潤和業(yè)績次之；下調(diào)年度業(yè)績目標，減少各個團隊的壓力；強調(diào)分公司之間的合作。“我們的團隊、客戶資源和項目都分布在各地。在疫情封控下，我們可以通過優(yōu)化資源和跨地域合作，提升對客戶的交付。”老P說。

當時，CGL上海團隊因為實行在家辦公，無法很好地給客戶交付。于是，受疫情影響較小的成都分公司、蘇州分公司等，在項目交付上給予了很大的支持。他們通過電話、視頻等遠程方式，在全國各地尋找候選人并進行面試，然后推薦給上海分公司的客戶，完成項目交付。就是通過這樣的跨分公司合作，當年5月份，上海分公司的業(yè)績逆勢增長100%。當然，成都分公司、蘇州分公司等因為項目交付執(zhí)行，獲得了60%的業(yè)績分享。

如今，CGL跨團隊跨區(qū)域的項目合作達到42%，也就是，10個項目里面，有4個多都是不同團隊、不同分公司一起完成的。

自經(jīng)營：自主經(jīng)營，自定方向

CGL合伙人團隊擁有自主經(jīng)營的權利，自己管理盈虧情況，調(diào)整經(jīng)營方向，優(yōu)化團隊規(guī)模。

分級經(jīng)營 跟常見的合伙人制一樣，CGL的合伙人團隊也是自負盈虧，但不一樣的是，他們的自負盈虧是虛擬的。“虧了，團隊不需要掏錢，我來保底，因為獵頭行業(yè)的顧問人群厭惡高風險。”老P說。

但是，這樣一來，就給整個公司的盈虧管理帶來了挑戰(zhàn)。為了把控合伙人團隊的經(jīng)營情況，CGL對團隊實行分級經(jīng)營，共分ABCDE五級。每個月度、季度、年度，CGL對所有團隊進行考評，確定他們的級別。不同級別，享有的待遇也不同。比如，A級最好，待遇也最高，在招人、團建等方面自由度最大。D級表示經(jīng)營虧損，團隊需要自己想辦法降低成本。如果考評是E級，團隊就地解散。“實行分級經(jīng)營，就是賦予團隊長自主權，讓他們自主管理團隊的業(yè)務經(jīng)營。”老P說。

一城多分 截至目前，CGL在全國10個城市設立了14個分公司，每個分公司都由若干合伙人團隊組成。由團隊長兼任的分公司總經(jīng)理承擔的是行政角色，對分公司的盈虧不負有責任。

CGL在各個城市一般只設立一個分公司，而上海和北京分別設立了4個和2個。之所以出現(xiàn)一城多分的情況，主要有幾個方面的考量。第一，CGL倡導合作，而合作的基礎是，“大家要彼此臉熟，相互認識。如果面都沒見過，合作就很難”。老P發(fā)現(xiàn)，在一個辦公區(qū)，如果超過七八十人，就會相互不認識。所以，從上海團隊開始，每到80人左右，就分出來成立分公司。第二，跟客戶見面，邀請候選人面試，會更方便。比如，客戶或候選人在上海浦東，浦西恒隆分公司的顧問就可以去浦東分公司跟客戶或候選人面談，不用麻煩他們來恒隆分公司。CGL還在上海虹橋設立了一個分公司，緊靠虹橋機場和火車站，方便從外省市來的客戶或候選人。第三，也是最重要的一點，CGL需要一些真正的領導者、管理者。如果在上海設立1個大分公司，300多人一起工作，對分公司總經(jīng)理來說，挑戰(zhàn)太大。把團隊拆開，變成4個分公司，有4個總經(jīng)理，就可以讓更多人鍛煉自己的領導能力、管理能力。“你會發(fā)現(xiàn)，一旦當家，人的認知就會提升，有大局觀，成長得更快。”老P說。

目前，上海和北京的幾個分公司總經(jīng)理由老P直接任命。通常，他會選擇業(yè)績做得最好，團隊規(guī)模最大的團隊長來兼任。“在這個行業(yè)，大家還是慕強的，強的人別人才佩服。”老P說。不過，他也在考慮，接下來通過選舉產(chǎn)生，做到共建共創(chuàng)。

方向自主 CGL每個團隊都專注于一個行業(yè)，但行業(yè)總在變化著。比如，某些行業(yè)進入了慢周期，某些行業(yè)進入了快周期。所以，CGL鼓勵每個團隊長從自己的觀察和考量出發(fā)，調(diào)整團隊的行業(yè)專注度。

如果某個行業(yè)變得很熱，不少團隊都想進入，怎么辦？對于這種情況，老P的態(tài)度是，“盡量不介入，但會做一些提醒和疏導”。比如，2021年底，半導體芯片行業(yè)一下子熱起來，CGL很多團隊都抽調(diào)了一些人，準備組建芯片團隊。“我們覺得他們對于行業(yè)的判斷是對的，但是從公司整體考慮，突然有那么多團隊要組建同樣的新團隊，肯定是不妥的。”老P說。于是，他跟有些團隊溝通，說上海和蘇州的芯片團隊實力很強，能不能和他們建立一個緊密合作的機制，而不是另建一個芯片團隊。在老P的疏導下，有的團隊取消了計劃，“有的團隊堅持要建芯片團隊，我們也表示尊重。我們的指導思想是非中心化，對于自下而上的創(chuàng)新想法，我們還是希望給予更多的空間”。

自發(fā)展：自我成長，發(fā)展無限

在CGL，在透明公平的激勵機制、晉升機制下，無論是合伙人、顧問還是團隊，成長和發(fā)展都依靠自我驅(qū)動。

透明激勵 合伙人在進入CGL后，需要打造一個自己的團隊，同時按照目前的標準，需要完成600萬元以上的年營收。此外，在公司的行業(yè)影響力、公司品牌、個人品牌等方面，合伙人也需要有所貢獻。

相對上述責任，合伙人作為團隊長也享有豐厚的回報。首先，團隊長利潤分紅。在CGL團隊長的個人收入中，團隊長利潤分紅占到了大部分。其次，CGL虛擬股權。老P把大部分公司股權，通過持股平臺授予合伙人。每年，公司內(nèi)部會有一個定價，可以回購合伙人的股權。等到公司上市，合伙人可以獲得更大的權益性收入。最后，獵聘股票。當初，獵聘作為戰(zhàn)略投資人，給了CGL一部分自己的股票。老P在前幾年里，把大部分獵聘股票都分給了合伙人。

在CGL，合伙人和顧問都有年底績效獎金。年底的時候，公司會統(tǒng)一制定獎金提成比例，根據(jù)個人業(yè)績匹配相應提成比例。此外，他們還有一些額外獎勵，比如大單獎勵、超額獎勵等。

自動晉升 一個合伙人團隊里面分不同的層級，在作為團隊長的合伙人下面，有總監(jiān)、副總監(jiān)、高級顧問、顧問、助理顧問，以及研究員。不同層級反映的既是團隊成員的資歷，也是他們的業(yè)績產(chǎn)能水平。

在合伙人以下，所有人的晉升都是看業(yè)績。只要業(yè)績達到上一個層級的水平，就自動晉升，不需要合伙人或公司的批準。實際上，一個顧問的晉升過程，基本上也是沿著1126各個環(huán)節(jié)逐步向上的。大部分顧問最初做的都是對接候選人，然后隨著經(jīng)驗的積累、技能的提升，慢慢升級到對接客戶。在這個過程中，顧問的業(yè)績會越來越高，層級自然也就上升了。

如果升到某個層級，但接下來沒有能夠完成該層級相應的業(yè)績指標，會怎樣？CGL現(xiàn)在的政策是，不會降級，但會降薪。

發(fā)展無上限 所謂發(fā)展無上限，概念之一是，放開合伙人團隊的發(fā)展邊界，“你有多大能量，就打造多大的團隊”。

另一個概念是，合伙人團隊的數(shù)量沒有限制。目前，CGL已有70多個合伙人團隊。但老P有時候開玩笑地說：“你搞了一個團，你就是團長，你搞了一個軍，你就是軍長。公司作為平臺，就負責賦能給你。”

截至目前，CGL合伙人團隊的年營收最高在數(shù)千萬元。而公司組織委員會最近在開會討論，計劃打造一個億級營收的團隊。要知道，在中國，營收達到億級的獵頭公司才只有十幾家。

自管理：自主管理，共建共創(chuàng)

CGL充分放權給團隊長，讓他們自己決定團隊的管理模式。

在老P看來，自管理有兩個特別大的好處。一是，能夠創(chuàng)造一個上下同心、上下同欲的有利環(huán)境。自管理并不是公司沒有任何管理，而是不是公司說了算，公司上下一起共創(chuàng)共建，制定一些簡單的規(guī)則，達成一種共識。二是，能夠降低成本。由于合伙人團隊實行自管理，公司管理層團隊就很小，只有6個人。公司所有不承擔營收指標的部門也非常精簡。比如，市場部和財務部都只有3人。所以，公司整體的管理成本很低。管理層甚至還有時間到一線做業(yè)務。比如，老P自己每年就要完成150萬元的業(yè)績指標。老P主要負責簽客戶合同，按照1126機制中 10%的利益分配比例，他的合同總金額要達到1，500萬元。

當然，即便自管理，當團隊出現(xiàn)一些狀況，無法自己處理時，公司也會適當介入，比如前面講到的考評降本、解散團隊等情況。所以，從另一個角度說，“自管理實際上就是，在規(guī)則明確的情況下，我們知道什么時候總部該插手，什么時候總部不需要插手”，老P說。

自流動：自由流動，開創(chuàng)機會

在CGL，有一個活水計劃，允許顧問甚至合伙人團隊，在不同團隊、不同分公司，甚至不同地域之間自由流動。

合伙人在組建自己的團隊時，可以從其他團隊招募顧問，只要你情我愿，顧問就可以流動到新團隊。即使過了一段時間，顧問覺得自己不適合這個團隊，或者因為其他原因，想離開這個團隊，只要其他合伙人愿意接收，他就可以加入另一個團隊。

在上海、北京設立分公司時，哪幾個合伙人團隊歸入一個分公司，并不是由公司決定的。“物以類聚，人以群分，大家都自由選擇，哪些團隊合得來，就組成一個分公司。”老P說。當然，如果有團隊后來想搬到另一個分公司，只要對方分公司愿意，他們就可以搬過去。“這種事經(jīng)常發(fā)生，主要原因有兩個。一個是交通問題。搬到另一個分公司，可能對大部分成員來說交通更方便。另一個是跟原來分公司的主要團隊合不來。這些都沒問題，我們接受這種多元的選擇。”老P補充道。

為了合作和市場機會，有的團隊甚至會把自己的成員流動到其他城市的分公司。比如，上海有個醫(yī)療行業(yè)的團隊就讓自己3個成員常駐在成都分公司。他們這么做，成都分公司非但不嫌棄，還很歡迎。一方面，他們3人給成都分公司帶來了額外營收。對于這樣的異地常駐，CGL實行雙邊入賬，他們3人的業(yè)績既列入成都分公司，也列入上海團隊。另一方面，幫助成都分公司在當?shù)厥袌龃蛟炝舜嬖诟小Ｍǔ＃惖貓F隊所在的行業(yè)線，跟當?shù)胤止静粫嬖诟偁帯３啥挤止緵]有醫(yī)療行業(yè)線，所以他們很開心有個醫(yī)療小團隊到成都開拓市場。

自蛻變：自主孵化，裂變創(chuàng)業(yè)

CGL合伙人團隊有大有小，目前最大是30多人，最小是1個合伙人加3個成員，這也是最起碼的團隊規(guī)模，叫三人成團。

CGL非常鼓勵團隊長把自己的顧問培養(yǎng)成新的合伙人，孵化出新的合伙人團隊，并制定了相關的考核。一個合伙人只有在自己的團隊里孵化出新的合伙人，才有機會成為高級合伙人和一級團隊長。他直接管理下面的多個二級團隊長，再由二級團隊長管理自己團隊的顧問。

在內(nèi)部裂變創(chuàng)業(yè)方面，CGL有一個體系化的布局。目前，整個國內(nèi)獵頭市場的容量大概在1，700億。CGL現(xiàn)在做的是最上面的200億高端市場。中間是500億的中端市場，大部分國內(nèi)獵頭公司就瞄準于此，客單價在6萬元到8萬元之間。再下面就是1，000億的市場，CGL稱之為技術類市場，獵尋的主要是工程師。在中端市場，CGL已經(jīng)孵化了TTC子公司。跟CGL顧問+數(shù)據(jù)的經(jīng)營模式不同，TTC采用的是數(shù)據(jù)+顧問，更多是對數(shù)據(jù)和科技工具的應用。而對于1，000億技術類市場，CGL打算建設一個純粹的數(shù)據(jù)+科技的招聘平臺，并且正在孵化一個叫DEEPIN的團隊。“我們的孵化創(chuàng)業(yè)主要圍繞這三塊大的市場展開。”老P說。

虛實混合的組織架構、基于人性洞察的簡單管理，讓CGL成為了一個充滿韌性、開放透明、自驅(qū)生長的組織，也使它在短短5年時間里創(chuàng)造了一個行業(yè)奇跡。

在組織創(chuàng)新帶來的發(fā)展勢能的推動下，老P希望在接下來的第二個五年發(fā)展期里，能夠把CGL打造成一個人才發(fā)展+組織發(fā)展雙輪驅(qū)動的咨詢公司。在人才發(fā)展業(yè)務上，正如前文提到的，CGL要布局一個涵蓋高端市場、中端市場和技術類市場的完整人才供應鏈，給客戶提供一站式人才解決方案。在組織發(fā)展業(yè)務上，CGL希望幫助客戶打造美好組織，從而給它們的員工提供一個幸福職場。而在公司規(guī)模上，老P的目標是營收達到15億元到20億元，員工2，000人左右。當然，老P更希望能在5年時間里讓CGL上市，成為中國高端人才市場的第一品牌。

很顯然，老P對CGL今后的發(fā)展已經(jīng)胸有成竹，充滿信心。正如他自己說的：“勢能已經(jīng)在了，合伙人也都很有信心，只要我們不犯嚴重錯誤，實現(xiàn)目標應該問題不大。”

不過，在談笑風生中，還是有一件事讓老P感到頭疼、糾結。CGL推崇包容的文化和價值觀，鼓勵團隊文化的多樣性。老P一直跟所有人說：“要給大家選擇，因為有選擇，才會自由，有了自由，才會幸福。”但是，隨之而來的是，團隊文化和公司主流文化之間可能出現(xiàn)不一致，團隊成員可能只感受到自己的團隊文化，感受不到主流文化。比如，作為自驅(qū)型、自律型的組織，CGL沒有考勤制度，也不鼓勵加班。但是，個別團隊長就是要求團隊考勤，還周末加班。

從包容的企業(yè)文化來看，只要成員愿意接受這種做法，團隊也穩(wěn)定，業(yè)績還不錯，老P就應該包容這種亞文化。但是，他有自己的顧慮：畢竟愿意考勤、愿意周末加班的人是少數(shù)，所以這樣的團隊很可能做不大。

該怎么權衡？該怎么解決？老P還在糾結中。他甚至把問題的癥結歸到了自己的頭上，“雖然我們在文化上五花八門，但是，最近四五年，所有人對組織的認同、對品牌的自豪感、對發(fā)展目標的認可，都是非常強烈的。所以，對于文化一致性問題，也許是我自己的認知還不夠”。

看來，這個問題確實讓老P很頭疼、很無奈。不過，隨著自管理、自成長的CGL不斷發(fā)展和進化，這個問題的答案說不準很快就會出現(xiàn)。