拆文

女性如何成為談判高手 26

蘇珊 · 德亞納斯（Suzanne C de Janasz）泰里 · 斯坎杜拉（Terri A Scandura）

美國電視制片人珊達·萊梅斯在接受采訪時，就談判給出了自己的建議：“沒有做好隨時退出的心理準備，切勿加入談判。如果一開始就抱著‘我必須接受’的想法，那你根本就不是在談判。也就是說，談判還沒開始，你實際上就已經輸了。”

然而，她的建議實踐起來頗具難度，尤其是對于女性而言，文化背景中的性別規范會使她們面臨雙重約束。在談判時有力回擊，別人就會給她扣上咄咄逼人甚至是潑婦的帽子。于是，她們多采用謹小慎微甚至低聲下氣的方式，來表達自身訴求。

如果萊梅斯給出的拒絕妥協建議讓你感覺有些矛盾，那該怎么辦呢？首先，談判前做好功課。如果想協商薪水，你需要有針對性地收集職位、經驗和地理區域的相關數據。與其爭論“相比沒有MBA學位的競爭者，我應該拿得更多”，倒不如直接拋出證據，“西雅圖類似職位的起薪在75，000美元到90，000美元之間”。

其次，無論是在個人生活或職場環境中，主動參與各種日常談判，以獲取小小的勝利——例如，要求減少每月的訂閱費用，或者享受在某些特定日子居家辦公的權利。女性經歷的談判越多，就越自信。

組織必須重新審視自己對于女性的信念，認識到女性面臨的雙重約束，并支持她們成長為可靠且高效的談判者。

網紅烘焙遇冷，該怪誰 30

考拉是只鹿

2021年新中式烘焙品牌受到消費者和資本的雙重熱捧?；㈩^局作為其中的領軍品牌同樣收獲頗豐。然而誰承想，進入2022年后，虎頭局再未獲得新的融資。

年輕人的味蕾普遍不存在忠誠度。在淺嘗輒止后，年輕人對中式點心的欲望逐漸退潮?；㈩^局嗅到了危機的氣息，宣布開放加盟，稱將借這一輪確定性的復蘇快速落定新戰略，轉向直營+事業合伙人并行的規?；?。開放加盟被虎頭局視作拯救公司的戰略轉型，但事實是，品牌方對加盟店往往缺乏有效管理，導致加盟店的產品、服務各方面普遍不及直營店。

開放加盟可能是緩兵之計，但虎頭局的危機遠未解除。

從品牌標志到門店設計再到產品打磨，新中式烘焙店都是你抄我，我抄你。就拿新中式烘焙的兩大頭牌——虎頭局和墨茉點心局來說，同質化問題就很嚴重。更離譜的是，有些新入局的商家甚至連名字都懶得起，只為了蹭熱度。

對于食品飲料行業來說，最重要的仍然是食品本身。食客最樸素也是最根本的訴求無非就是“好吃”二字，倘若這一點做不到，再花哨、再華麗的表面功夫都難以掩蓋產品的蒼白。

許多人會將新烘焙和新茶飲進行比較。然而事實上，兩者在產品、消費人群、消費場景和消費頻次上存在不小的差異。

以產品為例，如今，我們在茶飲店中能買到的飲品種類可謂眼花繚亂。不僅僅是品類上變得豐富，奶茶的原材料和供應鏈的升級也是有目共睹。反觀新中式烘焙，對于傳統點心的改造似乎有些換湯不換藥的味道。

目前，大多數頭部新茶飲企業都形成了“茶飲+歐包”的產品線模式，想要延伸到標準化程度極高的中式烘焙領域并不是一件難事。新茶飲想做新烘焙很簡單，可新烘焙想做新茶飲，卻沒有那么容易。

對于還在蹣跚學步的中式烘焙來說，壞消息是，如果不加速奔跑，企業將不得不面對落幕時的蕭瑟。而好消息是，烘焙市場依然巨大，挑戰和機遇只有一線之隔，退潮之后能屹立不倒的企業，將在未來占據更大的市場份額，成為中式烘焙界真正的王者。

中式漢堡，撈快錢還是搶C位 36

吳邵格

40多年前，肯德基、麥當勞先后進入中國，迅速成為快餐市場的寵兒。2000年，福建一家快餐企業華萊士開出萬店，被冠以“本土快餐之王”。在這之后，漢堡市場鮮有大動作。

最近，漢堡品牌塔斯汀妥妥出了圈。截至2022年10月31日，塔斯汀在全國211個城市開出2，890家門店。

問題是，中式漢堡能活好嗎？中國漢堡賽道真的能跑出“中式麥當勞”嗎？

我們經過一番調研后認為，擁有更多中國式創新的漢堡產品才能被稱為中式漢堡。例如塔斯汀的漢堡，選用48小時冷凍發酵的面團，手工搟制，現場烘烤，口感更松軟。漢堡中使用的餡料主要是大眾熟悉的中國菜式。

但從整個市場份額來看，以麥當勞、肯德基、漢堡王、華萊士為代表的漢堡品牌占據了90%以上的市場份額，西式漢堡品牌占據優勢地位。

除此之外，中式漢堡還面臨著三重尷尬。

第一，競爭激烈，替代品眾多。中式漢堡屬于快餐，與之競爭的除了西式漢堡，更有整個快餐品類。第二，難以“占領”消費者心智。從定位理論來看，消費者心智即是終極戰場，打造品牌就是要在這場心智戰爭中取得主導地位。但中式漢堡概念模糊，會讓消費者先入為主地將其看作西式漢堡的模仿者和跟進者。第三，缺少足夠“爆火”的產品維持復購。大部分消費者會出于獵奇、嘗鮮的心理購買中式漢堡。但目前看來，餅皮和內餡的創新空間不大。

激烈的市場競爭、品類概念不清、產品同質化、門店運營存在諸多問題，中式漢堡品牌的前路何在？

對此，我們認為，中式漢堡品牌未必一定要綁定“中式漢堡”的概念，要想跑出中國的肯德基、麥當勞，市場和心智培養協同發展是王道。

不過，塔斯汀們將走向何方，還有待市場的檢驗……

ZARA，去有“風”的地方 42

王明雅

2022年6月，快時尚巨頭H&M關掉了位于上?；春Ｖ新返闹袊椎辍Ｐ履陝傔^，另一家巨頭ZARA，也迎來相同的命運。

元旦假期最后一天，1月2日，ZARA南京西路店結束運營后正式閉店。店鋪公告說明，系租約到期。這家店的關閉格外讓人唏噓，它始于2006年2月24日，是ZARA在國內開出的第一家門店。

這還不是唯一的壞消息。同一時間，位于杭州延安路上的ZARA GDA店也已關張，而這家門店正是2007年11月開業的杭州首店。

快時尚的頹勢不是一個新話題，H&M也好，ZARA也罷，近些年的標簽總與關店牢牢掛鉤。在社交媒體上搜索，會發現“撤店清倉”已經成為高頻詞，不少城市里，扎根當地十多年的門店都沒能堅持下去。

快時尚們并非沒有意識到這個問題，轉型也是各大巨頭早早開啟的戰略計劃。

線上已經扛起銷售渠道大旗的今天，線下的趨勢是更加注重體驗型消費，落到實處，即各大品牌的概念店、旗艦店層出不窮。譬如，ZARA中國首店關閉公告中提到，品牌將在同一時尚地標區域積極籌備開設一家全新概念店。

相較傳統門店，概念店、旗艦店承擔了販賣品牌自身文化和創意，以及最快上新貨品，給消費者極致消費體驗的功能。

以北京王府井步行街為例，在2020年前后啟動改造工程，引入了各大國際品牌的旗艦店、概念店，如耐克全球旗艦店、FILA全球概念店、蘭蔻全球旗艦店等。當然，也包括ZARA亞洲最大店面——ZARA王府井亞洲旗艦店。

文化灌輸與購物體驗的雙重升級，是在快時尚落寞的當下，試圖在消費者心中找到新定位，它不止發生在國內。

去年12月，Inditex集團CEO奧斯卡·加西亞·馬塞拉斯表示，公司將繼續在關鍵地點開設戰略旗艦店，譬如將在西班牙第三大城市瓦倫西亞開設6，000平方米的ZARA門店。

不過，遺憾的是，對于亟待升級的各品牌來說，這是一條自然而然都會選擇的路徑，意味著它們又要在高階的賽道里搏殺了。

年入40億，表情包為啥這么掙錢 48

考拉是只鹿

如今，表情包早已成為網絡溝通里非常重要的一部分。早在2017年就有行業人士推算，表情包的全年產值將不低于10億元。從后續的行業發展變化來看，這個數值顯然是低估了表情包這類輕IP的商業價值。

表情包到底是怎么賺錢的？許多人對此的第一反應大抵是微信中的收費表情包。但其實，品牌化才是表情包最好的變現方式。

十二棟文化旗下的BC12，是專注于IP衍生品全產業鏈的零售品牌，現在每年能推出1，500款產品。十二棟每年千萬級別的收入當中，主要構成是以長草顏團子等IP形象打造出來的商品銷售收入，同時還有一些品牌使用授權的版權費用。

表情包的變現，本質上是IP的變現。而IP的變現，本質上則是文化輸出所承載的商業價值。

如何通過表情包進行文化輸出？

如同日本動漫一樣，表情包營銷首先需要的是一個人格化的進程，傳遞出形象的獨特性和高辨識度。其次，通過一系列作品和場景，將IP由形象化轉為內容化，賦予其更強的生命力和互動性。至于周邊衍生品、IP授權，等等，都是基于IP成功之后水到渠成的產物。

對于靠IP吃飯的行業，最大的難題就是過氣。消費者的心智是有時效性的。一旦熱度下降，IP的吸金指數也將直線下跌。

如何維護粉絲，大多數國內新生代企業選擇做加法。而對于已經成為行業頭部的公司來說，在面臨發展瓶頸期時，多數則選擇了做減法。

放眼當下的國產表情包，在微信的助推下，已經產生了一批爆款，而它們的周邊產品也能在淘寶、微信小程序中購買到，但距離真正實現成熟的內容化、品牌化、產業鏈化還有相當長的一段距離。

我們在共同等待，等一個明星級國產表情包的出現，看一看它所能創造的故事。

CGL：一個自組織的樣本 54

陳賦明

CGL是一家定位于高端獵頭業務的中國企業，成立剛滿5年，團隊規模已超過700人，2018年成立當年營收就接近1億元，到2022年達到5億元。

在CGL創始人老P看來，CGL能迅速成長，有幾點非常重要：一是準確錨定了重點客群，二是采用了不同于行業常規的合伙人制，三是年輕顧問的成長。

合伙人和年輕顧問構成了CGL的核心資產，同時他們又是典型的知識型人才，具有顯著的獨立自主意識。“激發伙伴們的自驅力，讓他們自己想干，才是最重要的。對此，我一直在講的一句話是，基于人性洞察的簡單管理?！崩螾說。

老P所說的簡單管理，就是充分順應獵頭顧問的人性，通過一些簡單的規則，讓每個人、每個團隊獲得充分的獨立、自主、尊重和成長機會，從而激發他們內在的自驅力和動能，不僅使每個人、每個團隊實現自我成長，而且使他們在自主協作中釋放出巨大的能量。

CGL由此形成了團隊自生長的六大法寶。

自協作：自主合作，利益共享

為了強調合作分享，CGL全面開放客戶和內部資源，讓不同團隊可以參與彼此的項目，并出臺了一套利益分配機制——1126，實現利益共享。

自經營：自主經營，自定方向

CGL合伙人團隊擁有自主經營的權利，自己管理盈虧情況，調整經營方向，優化團隊規模。

自發展：自我成長，發展無限

在CGL，在透明公平的激勵機制、晉升機制下，無論是合伙人、顧問還是團隊，成長和發展都依靠自我驅動。

自管理：自主管理，共建共創

CGL充分放權給團隊長，讓他們自己決定團隊的管理模式。

自流動：自由流動，開創機會

在CGL，有一個活水計劃，允許顧問甚至合伙人團隊，在不同團隊、不同分公司，甚至不同地域之間自由流動。

自蛻變：自主孵化，裂變創業

CGL鼓勵團隊長把自己的顧問培養成新的合伙人，孵化出新的合伙人團隊，并進行體系化布局，鼓勵合伙人內部創業。

虛實混合的組織架構、基于人性洞察的簡單管理，讓CGL成為了一個充滿韌性、開放透明、自驅生長的組織，也使它在短短5年時間里創造了一個行業奇跡。

福瑞達：如何在抖音大賣 74

李 洋 王小龍

璦爾博士是山東福瑞達生物股份有限公司在2018年推出的護膚品牌，定位于“微生態護膚”。品牌進入市場后，到2019年底還是默默無聞，但在2021年，全年實現營收7.44億元，同比增長272.14%，2022年1—9月營收已達7.45億元，同比增長54%。

一個全新的護膚品牌如何在網紅與爆款充斥的市場中，用5年時間銷售收入接近10億元？它進行了怎樣的探索，最終找到在抖音平臺成功營銷的路徑？

2018年創立后，璦爾博士進行了多種嘗試，但并沒有取得理想的業績結果。2019年，璦爾博士決定以銷售部門為核心，聚焦線上渠道，并在天貓平臺設立了璦爾博士官方旗艦店。11月開始，璦爾博士的營銷重心逐步轉向微博平臺。這次單點突破大幅提高了品牌聲量，最終實現1，000萬元年度銷售目標。

2020年，璦爾博士開始在抖音上試水營銷推廣，依靠精品內容取得了一定的成果，全年銷售收入突破2億元，真正實現了品牌的“從無到有”。2021年，璦爾博士加大在抖音的營銷投入，并深入探索不同的營銷路徑，最終找到抖音營銷的起量秘籍。

路徑一：短視頻+站外購物車。通過挖掘與產品特性相一致的主題內容，制作和發布短視頻，然后在抖音平臺進行品牌營銷。用戶看到短視頻后，可以選擇點擊在視頻頁面左下角懸掛的“購物車”鏈接，跳轉到璦爾博士天貓旗艦店下單。這條路徑簡單直接，但不適合璦爾博士的高價產品，難以達成內容、銷量、品牌的平衡。

路徑二：短視頻+直播+抖音電商。短視頻不再掛購物車，而是掛進入抖音直播間的鏈接。用戶在觀看視頻的過程中，可以直接點擊這個鏈接進入抖音直播間，隨后在抖音小店下單。這條路徑渾然一體，但轉化率存在瓶頸，用戶進入直播間時缺少對產品的了解、對品牌的喜愛。

路徑三：達人精品短視頻+用戶自行搜索+各電商平臺。和美妝達人合作，生產評測類視頻。透過這些視頻，用戶對璦爾博士的品牌與產品產生好奇與好感，隨后在各大平臺搜索“璦爾博士”，進入品牌在網上布局的不同購物渠道。這條路徑有利于品牌建設，但銷售轉化路徑過長，用戶層層流失。

路徑四：平臺尋找達人+精制評測類內容+評論區設置藍詞+抖音直播間+抖音電商。借助平臺系統精選達人，合作視頻內容，在視頻評論區設置藍詞，引導用戶點擊進入直播間，并最終在抖音小店下單。璦爾博士的這次探索，實際上為很多品類的內容電商摸索出一條有效路徑，甚至是標準模板，可以實現更柔和、更有效的抖音電商品效協同與效果提升。

一個隱形冠軍的兩次管理變革 86

劉寅斌 易 淼 董佳驊 陳 思 溫方琪

“九五”期間，國家實施了“本安總線自控系統關聯設備技術研究及產業化”科技攻關項目。2002年4月，實施該項目的項目組轉制成為上海辰竹儀表有限公司。如今，辰竹已發展成為中國本安防爆細分領域的領先品牌，累計出貨量超過700萬只。

管理變革1.0：以效率提升為核心

2008年辰竹年產值2，000萬元，到2012年增長到5，000萬元，4年時間翻了一倍多。但是，同期的員工數也從50人增加到150人，人員增長超過業務增長，企業效率在下降。與此同時，2013年，國家開始供給側改革，流程工業的投資大幅減少。辰竹產品的市場需求因此銳減，2013年到2016年，公司處于滯漲階段，利潤大幅下滑。

2017年開始，辰竹實施了以提升效率、提高效能為核心的管理變革。在辰竹內部，這次變革被稱為“管理變革1.0”。在變革期間，辰竹主要做了四件事：明確愿景和發展模式，優化股權激勵，實施數字化建設，探索國際認證。

2022年，6年管理變革完成后，辰竹年產值翻了兩番，并實現了2011年制定的第一個十年規劃目標，成長為國內細分領域的領軍企業。

管理變革2.0：夯實20年追趕的基石

2021年，辰竹董事會明確提出，到2025年產值達到3億元，2032年超過10億元，并用20年時間追趕上國際領先企業。對此，辰竹創始人王竹平表示，只有通過深刻的管理變革和組織變革，公司才有可能實現這些目標。

2022年，王竹平和公司高管及各部門業務骨干一起，從使命、愿景、價值觀出發，深入探討公司管理的所有問題，為管理變革2.0尋找方向和路徑。

首先，確定了管理變革2.0的目標——成為一個“使命驅動戰略，戰略牽引業務，業務牽引組織，組織牽引人才”的企業。

其次，明確了新的企業愿景——成為自動化安全技術與市場的全球引領者。

第三，探索事業部制的組織變革。

第四，確定了管理變革2.0基本達成的時間目標——到2026年基本完成管理變革，實現“全員同心奮進、組織專業高效、人才層出不窮、業務跨越成長”。

麥瀾德：掘金“她經濟” 98

王晨露

在“她經濟”中，女性健康作為一個重要板塊，衍生出無數細分賽道，其中不乏千億級的新興市場，比如盆底康復。

根據頭豹研究院發布的相關報告，未來中國產后康復設備市場將以29.7%的年復合增長率高速增長，預計2023年市場規模將達到144.8億元。

在小紅書、知乎、百度等信息渠道的助推下，女性對于盆底問題的認知在逐漸加深。B端的產業紅利也逐漸向C端溢出，一條新消費領域的細分賽道浮出水面。

2013年，主營盆底及婦產康復設備、生殖康復設備、健康管理信息系統等產品線的麥瀾德公司，啟動家用盆底康復產品項目。從B端進入C端，在麥瀾德董事長楊瑞嘉看來是“順勢而為”。然而，B端業務風風火火，C端業務卻走了不少彎路。

2018年，麥瀾德將研發了2年的家用盆底康復產品正式推向市場，結果遭到冷遇。楊瑞嘉總結說，由于產品品質要求高，工藝難度大，生產的良品率低，再加上早期銷量不高，產品批量難以滿足大規模生產的需求，導致產品成本居高不下，限制了更加市場化的定價。

同時，麥瀾德最初的策略是通過醫院推向C端，但是，醫院沒有醫療器械的經營許可證，無法直接銷售家用產品，只能通過醫生推薦，讓患者到藥房購買，可是這條消費路徑很長，更像是“曲線救國”。

線下受挫，麥瀾德開始轉戰線上市場。2022年“6·18”期間，麥瀾德推出主打高端市場的產品線，保留過去硬科技的優點，做到操作更簡潔、外觀顏值更高、手感更舒適、治療模式更加個性化。

同時，選擇和智篆商業進行合作，在電商板塊進行專業化的流程梳理和運營思路調整，共創適合家用產品的爆款運營策略，包括定位關鍵人群標簽，進行人群拓展，展開線上線下結合的全域營銷；采用有梯度的爆品結構策略；提升客服咨詢服務效率。2022年“雙11”，麥瀾德家用產品業務線在天貓平臺的銷售額同比增長175%。

當風來時，細分品類能夠乘風而起的關鍵是產品和服務。而對于在B端行業已有充分沉淀的企業來說，只要沉下心來適應新的商業場域，定能拔得頭籌，占據先機。

希沃：尋找第二增長曲線 104

田巧云

作為國內交互智能平板品類的開創者和領導者，希沃歷經十多年發展，市占率連續多年雄踞交互式教育大屏的行業榜首。2020年，希沃推出首款面向C端消費者的學習機。2022年“雙11”，希沃學習機成為天貓、京東學習機類目的銷售冠軍。

希沃是如何快速找到C端流量密碼的？主營業務如此強大，為什么要在此時尋找第二增長曲線？在進入新領域的過程中，希沃又有哪些經驗和教訓可以被后來者借鑒和吸取？

在2022年“雙11”后，希沃學習機團隊做了一次復盤，總結出三個認知：產品——只有產品做對了，才會有后面的一切可能；口碑——產品足夠好，才會產生基礎口碑，產生疊加效應；渠道——早期通過社群及社交平臺，實現了私域人群的運營，“雙11”時再借助天貓這樣的平臺勢能，最終形成一個爆發式增長。

美國未來學院院長揚·莫里森教授曾經提出，一個組織要想獲得持續的發展，必須不斷超越自己，尋求發展的第二曲線。那么，擁有怎樣的力量才能讓一個企業，尤其是仍處于增長曲線中的企業，自己超越自己？希沃消費者終端事業部總經理邱澈認為，目前希沃學習機的業務還談不上第二曲線，依然是原有業務的延伸，但希沃一直堅持的內部創業機制，確實成為他們自我超越的原動力。

希沃在研發學習機時，確立了一個重要的原則——找到原點需求。何為原點需求？希沃通過用戶調研發現，上網課時，家長們并不在乎學習機是否便攜或者能否隨時隨地學習，而是希望孩子能夠在一個類教室的沉浸式學習環境里，正經地坐在那里學習，與此同時，家長還擔心長時間看電子設備傷眼睛。這就是原點需求。

如何讓上司聽我的 112

宮迅偉 楊瑞霞 宮子添

逆向領導力就是向上管理的能力。領導力講的不是職位權力，而是個人影響力。要想完成工作任務，獲取上級支持非常關鍵。

解決難題 “領導力就是帶領大家解決難題”。工作當中有很多難題，如果你能不斷地解決難題，自然就會有影響力，就會獲得別人的崇拜與追隨，就會展示出領導力。

要解決工作難題，不能單打獨斗，一定要善于利用資源，領導就是一個我們可以借用的最直接、最有力的資源。

現實中，很多人不擅長或不敢求助領導。有的人覺得領導很忙，不想打擾領導；有的人擔心去找領導，領導會認為自己能力不行；有的人不擅長溝通和交際，見到領導比較害羞。我們一定要大膽地求助領導，因為領導與我們的目標是一致的。我們的任務完成了，他的任務也就完成了，他沒有理由不幫助我們。

通常情況下，領導資歷更深、人脈更廣、資源比下屬更多，如果能夠借助領導的資源，一定有利于完成工作。

領導能夠看到你看不到的地方，我們一定要多和領導溝通，借助領導的知識面、信息源拓展自己的認知，這樣我們決策時才能真正站在更高的高度，這樣的決策才能更加有利于公司。

主動溝通 實踐中，相當多的問題都是大家信息不一致造成的。由于信息掌握不一致，我們抱怨領導不了解情況，領導批評我們工作不細致。主動溝通，就是主動與領導保持信息同步，確保決策科學有效。

溝通前首先要注意，明確溝通目的是請示還是報告。請示需要領導答復，需要領導回答Yes還是No，同意還是不同意；報告是通報性質的，讓領導知道就行了。

主動溝通，是讓領導及時掌握情況，以便及時決策。如果出現問題再去解釋，已經沒有多大意義，領導也不愿意聽，領導此時最關心的是如何解決問題，而不是產生問題的原因。如果還在執著地解釋，領導就會認為是在扯皮。

在溝通之前，要對溝通的結果有預判。判斷一下，領導可能問哪些問題，并提前準備好答案；也要預判一下，如果領導不同意我們的方案，是否有備選方案。當你把一切都想清楚時再向領導匯報，這樣一定會交流順暢，很容易達成一致。

提供選擇 為領導建言獻策、出謀劃策，既是下屬的職責所在，也是彰顯下屬解決問題的能力、贏得領導信任的重要途徑。

領導最重要的工作就是做決策，決策即選擇，從多個方案中選擇最優方案。優秀的下屬不僅能提供多個解決方案，還能解釋清楚不同方案之間的優劣勢，做到有理有據，有圖有真相。選擇需要兩樣東西，即環境信息和決策模型，作為下屬，我們要給領導選擇提供素材。如果僅僅給領導提供單選題，等于是“逼”領導決策；如果給領導提供問答題，等于是把工作交給領導完成，領導會覺得你沒有能力，甚至直接痛罵你：“什么都問我，那要你干什么？”

有些事情很急，但是領導猶豫不決，沒有馬上做決策，此時該怎么辦？領導之所以沒有當場做決策，一定是因為條件還不具備。決策有邊界條件和約束條件。所謂“邊界條件”，就是“解決問題時必須滿足的界限”。在做決策時，你應該問自己兩個問題：決策的目標是什么？最低限度應該達成什么目的？企業管理決策中的目標，基本上都是有條件的。在確定目標時，還要求管理者必須明確地規定約束條件，比如質量、成本、交付，到底如何平衡。

當上級領導不能立刻決策時，我們可以向領導多問一句：這件事的目標是什么？還有什么樣的顧慮？是我們提供信息不充分，還是不知道如何在多個目標之間權衡？

多問一句，就有可能把模糊的邊界條件、約束條件搞清楚，如果需要補充信息，就知道下一次如何改進，如果只是厘清決策關鍵點，可能直接就做出了決定。

擺脫職場孤獨 122

瑞安 · 詹金斯（Ryan Jenkins）

如今，企業員工正面臨孤獨感的無形威脅。僅在美國，就有超過1，500萬全職員工表示他們一直有孤獨感，或者多數時候有孤獨感。

孤獨狀態不僅不利于身心健康，當員工孤立無援時，無論是工作效率，還是對企業的忠誠度、同事間的合作精神，或者專注能力都會大打折扣。增強團隊成員之間的聯系有利于員工身心健康，企業也能因此受益。

孤獨的起因并非是缺人，缺乏聯系才是關鍵。

對于很多問題而言，解決的第一步是認識問題、了解問題。對于孤獨感，也不例外。我們首先要“正視孤獨感”。下一步是投入時間與精力“培養聯系”，加強團隊成員之間的聯系。

心理學家認為，積極社交行為是減少孤獨感的最佳方法。中國的研究人員發現，如果領導為下屬著想，他就可以在一定程度上化解孤獨的負面影響，團隊的創造力可以得到提升。一項針對可口可樂馬德里總部員工所做的研究表明，領導者只需溫和待人，并且與下屬積極互動，就可以減少員工心里那種孤立無援的感覺。

創造環境，讓積極社交行為蔚然成風，重要的一條是讓團隊成員在心理上有安全感。這意味著團隊成員可以毫無顧慮地提出問題，表達自己的關切，以及拋出觀點和想法，他們不必擔心會因此帶來什么不利影響。企業如果要減少員工的孤獨感，那么這種心理安全感就無比重要。

在團隊會議中，如果團隊成員覺得自己的發言機會與同事大致相等時，他們才會有心理安全感。而領導者等到最后發言，就為團隊成員表達想法創造了更大的空間。

今天的智能設備可以實現互聯。處在互聯狀態下的設備無疑更強大、更智能、用途更廣。如果團隊可以多方面互聯，那么整個團隊也會從中受益。創建更易于彼此互聯的工作場景并不難，你完全能夠做到。

出海亞太正當時 128

李琳鋆

近兩年來，新冠疫情對全球經濟格局和人們的社會生活產生了深遠的影響，尤其對全球供應鏈造成了不小的沖擊。在充滿不確定性的時期，亞太地區卻逆勢上揚，實現了穩定的經濟增長，這背后是什么原因？這一增長趨勢是否具備延續性？亞太貿易將遭遇何等挑戰？外賣企業又該采取何種策略？

疫情后，亞太增長的驅動力有四點：第一，“亞12”（亞洲12個主要市場）擁有堅實的經濟基礎及獨特性，因此在貿易環境中具有韌性與長期發展的可能性。第二，日益壯大的中產階級將會催生更多的消費需求，遠超“亞12”各市場內目前所能滿足的生產力。第三，越來越多經濟特區成立。第四，多項政策及貿易協定持續推動貿易發展。

雖然亞洲區域內貿易潛力巨大，但目前存在的一系列貿易壁壘在未來十年可能會加?。宏P稅和其他懲罰措施；缺乏統一的產品標準；復雜的海關管理；物流行業勞動力和技能短缺；缺乏優質基礎設施；中小微企業對貿易的參與度較低。

因此，亞太區域內，各利益相關方應積極采取行動，以減少貿易障礙；著眼于高價值貿易路線，推動全面數字化，促進中小微企業融入區域供應鏈體系；要求供應鏈更具韌性和抗風險能力。

兩輪電動車的海外爭霸戰 134

田巧云

去年舉辦的世界杯上，從場館建設到賽事贊助，到處可見中國企業的身影。國內兩輪電動車龍頭企業雅迪更因連續兩屆贊助世界杯，成功吸引全球的目光。不僅是雅迪，國內頭部的兩輪電動車品牌如愛瑪、小牛電動等，這幾年也都走起了全球化路線。

據中國自行車協會數據顯示，2021年國內兩輪電動車保有量達到3.4億臺，如果以兩輪車3～5年的自然更替周期來計算，那么，未來的行業規?；驅⒎€定在6，000萬臺。這樣的市場前景之下，兩輪電動車企業為什么要出海？在走出國門的過程中，它們選擇了怎樣的方式，又遇到了哪些挑戰？

國際市場研究機構Research and Markets數據顯示，到2027年，兩輪電動車全球市場規模將從2022年的497億美元增至806億美元，平均復合年增長率達10.2%；與此同時，歐洲還有望成為全球兩輪電動車的第二大市場。

某電動車品牌海外業務負責人沙漠（化名）認為，不少品牌喜歡將歐洲市場作為全球化的第一落腳點，這主要在于歐洲市場對產品的性能、安全等要求非常高，如果能生產出符合歐洲標準的產品，品牌再進入其他國家和地區就容易得多。

從渠道來看，目前國內兩輪電動車品牌在全球化布局時，不太會依賴單一渠道或單一營銷方式進行，而是會根據品類的特點進行多模式組合。從產品來看，不同國家，在交通規則、消費習慣、消費水平等方面有著完全不同的特征。

比如在國內，兩輪電動車是重要的交通出行工具之一。但在歐洲，由于騎行文化十分盛行，他們更喜歡自行車，加上歐洲人對環保理念的認同，電助力自行車（E-bike）才是首選。再比如，在中國沒有“路權”的兩輪電動滑板車在歐美市場卻備受歡迎。除了E-bike，電動摩托車也是歐美消費者的心頭好。

多元化的市場也吸引了國內一些新興的兩輪電動車品牌的目光，比如派電、達芬騎、速珂、鯊灣、Urtopia等。只是，相比國內市場競爭格局的確定性，全球市場有前景和機遇之外，也存在太多的變量，一不小心，很容易就會從臺前的“風光”走向幕后的“內傷”。

將領導者品格變成競爭優勢 140

瑪麗 · 克羅森（Mary Crossan）威廉 · 弗朗（William Furlong）羅伯特 · 奧斯汀（Robert D. Austin）

一項研究發現，擁有高品格領導者（員工對其誠信度、責任感、寬容度和同情心都有較高評價）的組織，其資產回報率幾乎是低品格領導者所在組織的五倍。

我們針對組織中的領導者品格開展了十余年的調查研究，發現領導者普遍低估并誤解了品格的概念。他們將其邊緣化，認為它只同道德有關，并沒有意識到它其實是一切判斷和決策的基礎。

通過研究，我們得出了基于10個獨立維度的領導者品格定義，即勇氣、驅動力、協作、誠信、節制、責任、正義、謙遜、仁愛、超越，而這些維度又與第11個維度，即居于核心地位的判斷質量相互作用。

領導力品格框架中的每個維度都是一項潛在美德。不過，美德如果不足或過度，都會轉化為缺點。例如，過于欠缺勇氣的領導者膽小懦弱，但行事太過大膽就等于魯莽了。在不足或過度的情況下，每種品格行為都可能演變為缺點。

當組織所贊同和獎勵的行為過于偏重品格的某些維度而輕視其他維度，就會導致決策和文化出現機能失調，進而造成不良后果。我們需要從彼此關系的角度去思考品格的各個維度。例如，勇氣需要靠節制來平衡（約束），以免向魯莽一方傾斜；同時，勇氣又需要由正義和責任來加強（支撐），以免退縮回怯懦的境地。一位擁有適度的勇氣，由強烈的正義感和責任心支撐，同時又受節制和仁愛適度約束的領導者，哪怕身處險惡環境，也敢于大膽發聲并采取行動。

品格是一種客觀上可觀察到的生存習慣，它可以像人類的其他行為一樣，得到客觀的評估和培養。品格培養工作著眼于有可能演變為缺點的潛在優勢，并力求通過加強薄弱環節使其恢復到良性狀態。

正如亞里士多德所言，只有做有德之事，才能成為有德之人。我們的決策和行動體現了我們的品格，尤其是在艱難時刻或緊要關頭。我們偏好的決策和行動方式固化為種種模式，構成了我們的能力，進而又影響未來的行動和決策。正如體育訓練能塑造肌肉力量一樣，一個人的規律性智慧訓練也培養了他的品格力量。

當領導層將品格也作為一項戰略資產，同能力一起提升時，這些初始投資才會獲得最顯著的回報。將品格融入人力資源實踐，并在戰略和文化轉型中充分利用品格的力量，就能收獲最佳結果。

領導者品格工作有以下幾個實施要點。首先，從你自己開始。思考一下可能成為美德的品格在運用時是否會形同缺點，以及你需要加強品格的哪些維度。當你忙碌之時，你在成為什么樣的人——你的品格以什么方式表現出來，又是如何影響他人的？

其次，無論身居何種職位，你都可以開始將領導者品格嵌入自己的實踐。領導者品格這條線貫穿并連接著組織的方方面面，因此你可以開展能夠在整個組織觸發連鎖反應的變革。

最后，我們的目標是利用文章、播客、評估工具和學習App等各種各樣的工具，實現品格和能力共同提升的戰略轉型。

X團隊：跨越組織邊界的超級戰隊 150

德博拉 · 安科納（Deborah Ancona）亨里克 · 布雷斯曼（Henrik Bresman）

在大多數組織中，管理者仍主要關注團隊內部動態。而新型的X團隊既關注內部，又強調向外拓展和學習。與有明確邊界、成員固定的傳統團隊不同，X團隊擁有一個更具滲透性的邊界，它的關系和活動不限于團隊成員，而是涉及更多的利益相關者。X團隊會從更大的商業生態系統中爭取資源和支持。X團隊成員不是固定的，而是隨著任務的切換、對專業技能的需求發生變化、成員時間安排或雇傭狀態的改變而進進出出。

研究證明，在當今快速變化、充滿不確定性的環境下，X團隊能夠提升組織的敏捷性和行動力。這一團隊模式已成功應用于產品開發、銷售、制造和高層領導中。然而，人們一方面仍很難改變關于團隊的傳統觀念，另一方面也不知道如何組建和管理X團隊。

作者建議先嘗試小規模地運作X團隊，而不是一開始就推廣至整個組織，“先走出去，再走進來”，通過積極地從團隊外部甚至公司外部去進行意義探尋，將團隊導向至整個生態系統。

運作一個X團隊比領導一個傳統團隊更復雜。你必須管理好組織間的外部活動，如意義探尋、對外聯絡和任務協調，同時還要為成員的成功做好基礎工作，營造心理安全感和促進學習。你必須照顧兼職成員，支持相當數量的異地工作人員。

有效的X團隊通過將他們的工作分為三個不同的階段來解決這些復雜性。

1.探索階段 該階段涉及大量的意義探尋和對外聯絡活動，團隊成員需在該階段洞察他們所處的環境，設定目標，并開始在組織內外建立團隊合作的關鍵網絡。

2.實驗和實施階段 接下來，團隊需要決定其核心任務、目標和可交付成果，并朝著實現這些目標邁進。在該階段，團隊將嘗試不同的解決方案，直至找到最佳方案并著手實施。隨著解決方案的迭代，實際產品、流程及創意的原型設計、測試和創建，團隊規模會在這個階段逐漸擴大。

3.輸出階段 最后，在輸出階段，團隊與組織中的其他人合作，將團隊的熱情和專業知識傳遞給其他團隊，由其他團隊來進一步完善、設計、制造或營銷后續工作。在這一階段，該團隊需要配備自己的專家，以及同其他團隊有聯系的人員。

如何給企業文化“排毒” 158

唐納德 · 薩爾（Donald Sull）查爾斯 · 薩爾（Charles Sull）

多數高管認為，在影響經營結果的諸多要素（包括戰略、創新、品牌等）當中，健康的企業文化應當名列前三。有毒的職場環境會給受影響的員工造成嚴重而持久的傷害，也會給組織績效造成嚴重負面影響。

要解決毒性文化問題，企業應聚焦三個因素：有毒的領導行為、有毒的社會規范和有毒的工作設計。

最高領導層持續關注文化排毒 “領導者唯一真正重要的事務就是創造和管理文化?！比绻麤]有最高領導團隊的承諾，整個組織范圍的任何文化變革——包括文化排毒——都注定會失敗。要想讓文化排毒保留在CEO的優先工作事項中，就需將改善企業文化和利潤收益明確關聯起來。比如，改善企業文化可以減少人員流失或降低員工醫療保健成本。

員工的眼睛都盯著領導，看領導層引領大家構建什么樣的企業文化。員工們會密切注意領導者的所作所為，從中尋找信號，看出哪些行為是被鼓勵、被期待和被容忍的。

分布式領導者塑造健康的微觀文化 組織內部各個職級的中層經理和主管都可以創建獨特的微觀文化。

為了遏制分布式領導者的有毒行為，可采取以下措施：1.提供輔導課程，改善管理者的態度，避免有毒行為；2.讓分布式領導者意識到自身的有毒行為對同事的負面影響；3.確保管理者清楚地了解組織對其行為的期望，從而降低有毒行為發生的概率；4.處理那些業績不錯卻制造了有毒亞文化的經理人，向組織釋放出一個強烈的信號，表明他們對健康文化的承諾。

建立健康的社會規范 有毒的社會規范增加了好人表現不佳的可能性。總體而言，財務顧問群體中發生財務舞弊行為的比例不到8%。但如果一位經紀人轉到同事有過違規記錄的分支機構，他在接下來的三年內發生違規行為的可能性要高出37%。

改變有毒的社會規范，要謹記最重要的一點：規范是在群體層面而非個人層面起作用。人們遵循社會規范，是因為身邊同事也在這樣做。因此，任何社會規范的改良都需要對整個團隊的期望和行為進行同步改變，而不只是一兩個團隊成員單方面的改變。

要改變有毒規范，可采取以下措施：1.讓工作團隊自行定義社會規范；2.由分布式領導者主持對社會規范的討論；3.收集關于亞文化和領導者的可靠、精細的數據，以識別有毒的微觀文化，揪出凌虐員工的管理人員，了解不同人群的看法。

重新設計工作以減輕壓力 壓力大的工作是有毒行為的溫床。壓力山大、筋疲力盡的管理者更有可能開始凌虐下屬。當被凌虐的員工也壓力山大時，他們本身的行為也更有可能表現出毒性。

在重新思考工作設計時，最好聚焦于那些已知會影響員工壓力的工作要素，例如以下幾項：1.減少對員工造成煩擾的工作；2.明確崗位描述和職責；3.給予員工更多的工作自主權；4.幫助員工睡個好覺。

員工應對毒性文化的方式包括：退出（脫離工作或離開組織）、發聲（向管理層投訴或發布對雇主的負面評論）、保持忠誠（盡管身處有毒環境，仍對雇主不離不棄）。而雇主若是忽視了關于有毒行為的反饋，那么當員工的忠誠度越來越差，甚至棄他而去的時候，他就不應該感到驚訝。

在線協作工具，你找對了嗎 174

保羅 · 萊奧納爾迪（Paul Leonardi）

專家或分散在各地的同事之間展開協作，常會遇到一個障礙：他們的工作通常彼此間不可見。我們一般可以看到其他人的工作產出，如模型、原型或報告之類，但看不到這些產出背后的思考和決策過程，而只能靠推測它的誕生過程來嘗試逆向破解，這樣就很難獲得深層次的啟示。此外，我們也無緣得見同事們的豐富洞察力和專長，而我們要是知道的話，本可以加以利用。

數字化協作工具不僅提供了讓員工合作的空間，還使得工作及其歷史過程展現在其他員工面前。第三方觀察者可以截取零星片段，重現當初互動的情境，看看是哪些同事為解決問題貢獻了自己的專長，捋順決策邏輯，并更好地理解任務完成的方式和原因。當員工可以在事后通過社交工具，感同深受地參與模型、原型或報告的構建過程時，他們從同事身上學習以及學以致用的能力，都會獲得極大的提升。

數字化協作工具服務于公司內的兩大群體：一類是常規合作者，他們通常會圍繞著項目頻繁互動，并需要相互依賴來完成日常工作；另一類是零星合作者，他們極少互動，彼此之間也沒有深入的了解。

選擇哪種協作工具，主要取決于合作者類型。

常規合作者的團隊合作平臺

與常規合作者有效協作，需要一個團隊合作平臺，它能讓員工就任務和目標保持持續的溝通，同時可查閱或編輯文檔，并仰仗同事的專長和資源來解決出現的問題。

關注團隊行動軌跡 為了與內部交往圈中的人有效合作，員工需要密切關注這些合作者的日常工作進度，了解他們制定某些決策的原因，否則他們很難準確判斷隊友可以為團隊合作帶來怎樣的貢獻，說服對方爽快地答應請求，以及確立共識。

利用跨項目協作網絡 團隊合作平臺的第二大優勢在于，員工可以構建和利用跨項目團隊的常規協作網絡。團隊績效不僅取決于團隊成員如何有效合作，還取決于他們可以從團隊之外帶來多少信息和知識，并將其運用至手頭的項目上。

零星合作者的“廣播”平臺

多數大型組織中的員工都不會和常規合作者以外的同事，建立起非常密切的人際關系。第二類數字化協作工具，本質上是用來“廣播”員工個人專長和內部資源等信息的平臺，人們可以用這些工具來構建一份疏遠關系的名錄，這種疏遠關系在需要時即可被激活。使用此類工具的員工只要在公司內所有同事都可訪問的論壇中開展工作，就能彰顯個人專長，展示個人項目，抑或宣揚公司規范。

培養元知識 所謂元知識，就是了解公司內哪位同事掌握何種專長、認識哪些人。廣播平臺會在某人的常規合作圈之外，公開展示任務和項目。當常規合作者在工作過程中相互溝通時，他們會留下一些關于其工作內容和工作方式的線索。解讀這些線索，以找到相應專家的重任，便落到了零星合作者的身上。

制造社交潤滑劑 了解同事的專長和人際關系，并不足以發揮外部交往圈的作用。員工們必須讓零星合作者投入時間和精力來幫助自己，由此從對方身上獲取知識和資源。很多時候，員工們需要一些簡單的對話作為基礎來接近陌生同事，并將其轉化為零星合作者。廣播平臺上的工作和非工作相關內容，都可以提供開啟類似交流的社交潤滑劑。另外很重要的一點是，當不需要對方提供幫助時，員工能夠通過關注帖子和偶爾評論的方式，來維系與零星合作者之間的輕量化關系。這樣做讓自己在伸手向對方求援時，顯得不那么直白，人情味更濃。特別是在大型組織中，這種做法亦有助于員工感受到與組織間的聯系，覺得自己是社群一員。