向自組織進化

“知識工作者必須自我管理。他們必須有自主權”，管理學大師彼得·德魯克（Peter Drucker）在《二十一世紀的管理挑戰》一書中如是說。

德魯克是在1999年出版這本書的。20多年過去了，現實仍與這一理念相去甚遠。以知識工作者最密集的專業服務公司如培訓、咨詢等行業為例，這類企業中稍有資歷的員工就很容易離職自立門戶。這些員工為什么離開，通常都是追求更大的自主權。對于公司來說，這是一個高度依賴“人”的行業，行話稱之為“人力企業”（People Business）。專業人員的離開，導致其客戶服務水準的不穩定以及規模發展受限。對于離職員工來說，離開企業之后的確沒有了公司的制約，但是同樣也少了公司的資源協同和后臺支持，事無巨細都得自己動手，也嚴重影響自己專業服務的精力和業務開拓，業務很難長大。即使有幸稍微長大之后，又會重復老東家的故事，又有資深員工離開自立門戶。

因此，我們就可以看到，在高端人才最多的專業服務業，其行業特征卻是數量多、規模小、行業散，與傳統手工產業或者低端服務行業的散、亂、小無甚差別，原因就在于雖然人才素質不同，兩者本質上是一樣的，都是“人力企業”，這就是“人力企業”的行業通病。

誠然，緣于專業人才的發展需求，專業服務公司往往都采用合伙人制，以激勵和保留專業人才，但是合伙人的名額有限，很難覆蓋到數量眾多的員工。因此，本文前述的行業通病無法得到解決。在本期，我們就要介紹一個企業案例，我們認為這個企業的做法為解決人力企業的行業通病找到了一條新路。

這個案例企業叫CGL，是一家高端獵頭公司。國內獵頭行業的特點就是散、亂、小。國內獵頭企業數量6萬余家，超過90%都是中小微企業，年營收超過1億元的獵頭企業只有十幾家。業內最大的企業已成立了20余年，其獵頭業務年營收尚不到7億元。而CGL創立于2018年，到2022年營收就達到5億元，在本土獵頭企業名列三甲，可謂行業奇跡。

CGL能迅速成長，主要是做到了以下幾點：一是準確錨定了重點客群。二是采用了不同于行業常規的合伙人制。三是年輕顧問的成長。

合伙人和年輕顧問構成了CGL的核心資產，同時他們又是典型的知識型人才，具有顯著的獨立自主意識。對于這些人，創始人老P常說的就是：基于人性洞察的簡單管理。所謂簡單管理，就是充分順應獵頭顧問的人性，通過一些簡單的規則，激發他們內在的自驅力和動能，不僅使每個人、每個團隊實現自我成長，而且使他們在自主協作中釋放出巨大的能量。CGL由此形成了團隊自生長的六大法寶：自協作、自經營、自發展、自管理、自流動、自蛻變。（參見本期《CGL：一個自組織的樣本》）

在2001年，敏捷聯盟制定并發布了《敏捷宣言》——軟件行業歷史上最為重要的文件之一，宣告了敏捷開發運動的開始。在《敏捷宣言》的12條重要原則中，其中一條就是“最好的架構、需求和設計出自于自組織團隊”。如今，自組織原則已經向其他行業擴散，讓越來越多的企業發生了令人驚喜的變化。現在，讓我們盡快在自己的組織播下這個種子吧。