新形勢下企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的問題及應(yīng)對舉措

■肖 瑤 北京一輕控股有限責(zé)任公司

在新型經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，我國發(fā)展正處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，總體上機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。我國已轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，制度優(yōu)勢顯著，治理效能提升，經(jīng)濟(jì)長期向好，物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚，人力資源豐富，市場空間廣闊，發(fā)展韌性強(qiáng)勁，社會大局穩(wěn)定。我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展具有多方面優(yōu)勢和條件，同時也面臨不少困難和挑戰(zhàn)。隨著大數(shù)據(jù)、“互聯(lián)網(wǎng)+”、云計(jì)算等技術(shù)體系的廣泛應(yīng)用，企業(yè)所面對的商業(yè)模式也發(fā)生了巨大的改變。在數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，財(cái)務(wù)人員將面臨更為嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)，其不僅要借助完整、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息來輔助企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營決策，同時還要深入到業(yè)務(wù)活動之中，以財(cái)務(wù)專業(yè)知識、技能來防控業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險，為業(yè)務(wù)開發(fā)提供專業(yè)建議。不少企業(yè)都已經(jīng)啟動了業(yè)財(cái)融合工作，但是在實(shí)踐環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)了不少新的問題與管理情況。現(xiàn)圍繞企業(yè)的業(yè)財(cái)融合相關(guān)內(nèi)容展開研究。

一、業(yè)財(cái)融合的必要性分析

1.有助于確保企業(yè)決策的正確性

為適應(yīng)市場發(fā)展需要，企業(yè)進(jìn)行一系列戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革，自身規(guī)模發(fā)展壯大，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)類型隨之增多，財(cái)務(wù)管理難度加大。業(yè)財(cái)融合模式下，財(cái)務(wù)部門需要在企業(yè)的信息化建設(shè)進(jìn)程中完成轉(zhuǎn)型，處理交易業(yè)務(wù)、管理控制、編制報表、決策支持等職能的占比也發(fā)生改變，同時還增加了價值整合等新的職能。財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的組織體系中的地位與重要性也隨之提升。企業(yè)財(cái)務(wù)部門能夠提供給管理層的財(cái)務(wù)信息反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)的現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果以及財(cái)務(wù)狀況，這些信息是關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的核心價值信息，是重大決策制定過程中不可或缺的關(guān)鍵性依據(jù)。通過業(yè)財(cái)融合可以使財(cái)務(wù)工作進(jìn)入到企業(yè)經(jīng)營體系的前端與中端，使業(yè)務(wù)流程中不斷生成的業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息相互融合，財(cái)務(wù)人員也能夠?qū)崿F(xiàn)對財(cái)務(wù)信息的全面、深度分析與解讀，進(jìn)而為業(yè)務(wù)評價、業(yè)務(wù)調(diào)控、業(yè)務(wù)規(guī)劃以及業(yè)務(wù)決策帶來更高質(zhì)量的信息資源，減少業(yè)務(wù)決策中的失誤與差錯，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效益持續(xù)提升。

2.有助于提升企業(yè)精細(xì)化管理水平

激烈的市場競爭形勢之下，企業(yè)不僅要關(guān)注業(yè)務(wù)擴(kuò)張需求，同時還要通過轉(zhuǎn)變原本粗放式的管理模式，來推進(jìn)自身的內(nèi)控建設(shè)工作，打造精細(xì)化的管理模式，樹立精益管理理念，以此來達(dá)成降本增效的管理目標(biāo)。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與管理體系變革的過程中，可以通過業(yè)財(cái)融合來加大對業(yè)務(wù)的管控力度，落實(shí)合規(guī)管理工作，確保內(nèi)控思想能夠滲透到企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動與管理流程中，財(cái)務(wù)部門可以借助風(fēng)險防控、合規(guī)管理、內(nèi)控指導(dǎo)、預(yù)算管理等途徑來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)活動的有利干預(yù)，從而確保資金安全，保障流程的合理性與規(guī)范性，增強(qiáng)企業(yè)防控內(nèi)外部風(fēng)險的能力。

二、企業(yè)業(yè)財(cái)融合中存在的問題

1.業(yè)財(cái)工作的關(guān)注點(diǎn)與工作目標(biāo)存在差異

在企業(yè)的長期經(jīng)營過程中，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的重點(diǎn)工作任務(wù)存在顯著差異。業(yè)務(wù)部門往往追求更高的銷售業(yè)績和產(chǎn)品銷售數(shù)量，因?yàn)檫@些業(yè)績指標(biāo)和其薪酬收入存在直接關(guān)聯(lián)。在營銷決策環(huán)節(jié)中，業(yè)務(wù)部門也追求更高的銷售收入，可能會利用返利優(yōu)惠、多元化的推廣宣傳路徑以及有吸引力的促銷方式來使客戶更多地選擇本企業(yè)提供的服務(wù)及產(chǎn)品。而隨著企業(yè)的業(yè)財(cái)融合工作逐步推進(jìn)，財(cái)務(wù)管理變革也不斷取得新的進(jìn)展，不少企業(yè)的財(cái)務(wù)部門也從原本的輔助性部門轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理職能部門，財(cái)務(wù)部門除了需要完成基本的會計(jì)工作外，還要為企業(yè)篩選出可行的價值創(chuàng)造與價值提升的發(fā)展路徑。因此財(cái)務(wù)部門在介入到業(yè)務(wù)活動中時，往往會對利潤增長情況、資金回籠情況、預(yù)算控制、合規(guī)風(fēng)險以及業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來的實(shí)際價值等問題保持較高的關(guān)注度。同時，在參與業(yè)務(wù)決策時，財(cái)務(wù)部門以風(fēng)險防范為立足點(diǎn)，為業(yè)務(wù)部門提出控制與抵御風(fēng)險的建議，可能會削弱營銷效果，影響業(yè)績創(chuàng)收。在利益沖突之下，部門之間的協(xié)作與溝通將受到阻礙，溝通成本大幅增加，業(yè)財(cái)融合及財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的推進(jìn)節(jié)奏都將延緩。

2.預(yù)算控制環(huán)節(jié)中業(yè)財(cái)部門配合度較低

業(yè)財(cái)融合進(jìn)程中，企業(yè)針對既有流程展開的再造與優(yōu)化工作，在實(shí)際工作中仍有亟待改進(jìn)的不足之處。以預(yù)算管理為例，預(yù)算編制階段，業(yè)務(wù)部門對于預(yù)算編制相關(guān)工作的配合度與參與度比較低，未圍繞營銷、采購、項(xiàng)目開發(fā)等業(yè)務(wù)活動展開充分調(diào)查與分析，很可能會導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算方案產(chǎn)生過大偏差。執(zhí)行階段，預(yù)算管控不嚴(yán)格，未針對部門實(shí)際的資金支出展開實(shí)時、動態(tài)監(jiān)控，信息反饋不及時。后續(xù)的預(yù)算績效考核指標(biāo)單一，考核結(jié)果運(yùn)用范圍過于狹窄，缺少對預(yù)算執(zhí)行部門的激勵。

3.業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合不到位

企業(yè)的業(yè)財(cái)融合不僅要實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)、管理體系、制度機(jī)制以及工作流程的相互融合與對接，同時還要確保業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)兩類數(shù)據(jù)也能夠互相融合。當(dāng)前企業(yè)數(shù)據(jù)融合工作中主要面臨以下幾方面困難：

首先，數(shù)據(jù)獲取較為困難。企業(yè)在數(shù)據(jù)源頭錄入時，由于缺少對財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)管理需求的考量，造成數(shù)據(jù)需求與業(yè)財(cái)整體管理需求匹配程度低，數(shù)據(jù)不完整。

其次，數(shù)據(jù)協(xié)同難度較高。業(yè)財(cái)部門因管理與專業(yè)視角存在差異，對于管理對象的實(shí)際顆粒度也各不相同，數(shù)據(jù)信息的描述方式也有顯著的差異，這是部門之間數(shù)據(jù)壁壘的主要形成原因。業(yè)財(cái)部門所用的管理系統(tǒng)大多采用分頭建設(shè)的方式，因此在數(shù)據(jù)鏈上有較大的概率出現(xiàn)堵點(diǎn)、斷點(diǎn)的問題，阻礙了跨系統(tǒng)、跨部門的數(shù)據(jù)鏈接與共享。從管理機(jī)制的角度來看，很多企業(yè)還未形成明確且可操作的數(shù)據(jù)認(rèn)責(zé)制度，當(dāng)出現(xiàn)數(shù)據(jù)問題后，排查難度高，無法認(rèn)定責(zé)任主體，部門之間傳遞的數(shù)據(jù)精準(zhǔn)性與真實(shí)性難以得到保障。

最后，數(shù)據(jù)賦能需求未得到有效滿足。企業(yè)在運(yùn)用業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)時，大多將其置于經(jīng)營分析的應(yīng)用場景中，對于其他應(yīng)用場景的開發(fā)工作進(jìn)展緩慢，未能夠充分挖掘業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)對于本行業(yè)的潛在應(yīng)用價值。企業(yè)在針對業(yè)務(wù)活動展開關(guān)聯(lián)性分析與動因分析過程中，存在過度依賴經(jīng)驗(yàn)的情況，這就導(dǎo)致其能夠給決策提供的支持較為有限。

4.財(cái)務(wù)人員的綜合能力亟須增強(qiáng)

從實(shí)際情況來看，企業(yè)財(cái)務(wù)人員需要耗費(fèi)大量的工作時間與精力來處理會計(jì)核算、資金管控、報表編制與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析等工作，大部分財(cái)務(wù)人員也都是來自財(cái)會、審計(jì)等經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)，其工作重心任務(wù)都圍繞財(cái)務(wù)管理與會計(jì)事務(wù)展開，對業(yè)財(cái)融合的理解不到位、不深刻。財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型任務(wù)越來越緊迫，面對業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的全新崗位，很多企業(yè)財(cái)務(wù)人員都存在適應(yīng)性較差，勝任能力不足的情況。具體表現(xiàn)在不熟悉存貨、銷售、生產(chǎn)以及采購等業(yè)務(wù)流程，需要的轉(zhuǎn)型、融合磨合期較長，對于業(yè)務(wù)信息的分析還停留在淺層次，對于業(yè)務(wù)活動的幫助較少。而企業(yè)的生存發(fā)展、運(yùn)營管理與組織等工作往往都是以業(yè)務(wù)為核心開展，因此資源、人員以及資金投入往往都會優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)部門長期處于弱勢地位，培訓(xùn)方面的投入也比較少，這并不利于財(cái)務(wù)部門的發(fā)展與成長。同時，一線業(yè)務(wù)人員也欠缺財(cái)務(wù)專業(yè)知識，對于財(cái)務(wù)管理的價值與其在資金管理、風(fēng)險防控、內(nèi)控建設(shè)中的作用缺乏正確認(rèn)識。

三、企業(yè)業(yè)財(cái)融合問題的應(yīng)對舉措

1.精準(zhǔn)選擇業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)財(cái)融合體系建設(shè)過程中的經(jīng)驗(yàn)，來精準(zhǔn)地為業(yè)財(cái)部門探尋流程銜接點(diǎn)，通過一致的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來促進(jìn)兩類部門間的深度融合。

其一，可針對企業(yè)在風(fēng)險防御方面的需求，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)工作流程進(jìn)行梳理，對采購、營銷等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理分解，以內(nèi)部控制為導(dǎo)向，對隱藏于流程之中的風(fēng)險因素進(jìn)行識別，進(jìn)而明確高風(fēng)險環(huán)節(jié)。而后再對財(cái)務(wù)部門在這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的工作表現(xiàn)與干預(yù)情況進(jìn)行核查，確認(rèn)其是否切實(shí)落實(shí)了有助于防控風(fēng)險的舉措，比如參與采購計(jì)劃的制定與審批工作，推進(jìn)合同合規(guī)風(fēng)險管理，嚴(yán)格監(jiān)管采購付款流程等。若財(cái)務(wù)部門的風(fēng)險管理落實(shí)不及時、不到位，即可針對存在風(fēng)險隱患的環(huán)節(jié)來優(yōu)化與重構(gòu)財(cái)務(wù)流程。

其二，財(cái)務(wù)部門應(yīng)把握自身在業(yè)財(cái)融合中的主動權(quán)，財(cái)務(wù)人員可對工作重心進(jìn)行適當(dāng)轉(zhuǎn)移，拉近自身與各個業(yè)務(wù)部門、供應(yīng)商之間的距離，從而及時獲取成本、費(fèi)用等信息，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析工作提供可用依據(jù)，幫助業(yè)務(wù)部門控制經(jīng)濟(jì)成本，合理安排費(fèi)用支出，擴(kuò)大自身在業(yè)務(wù)活動中的影響力。比如加強(qiáng)對采購返利政策以及采購價格的管控力度，若政策或者價格產(chǎn)生幅度較大的變化，可向采購部門提出提交書面解釋的要求，并與其他的業(yè)務(wù)部門共同展開審核。在合同管理流程中，財(cái)務(wù)人員需針對合同形式的規(guī)范性、條款內(nèi)容的合理性來展開監(jiān)督，消除爭議產(chǎn)生條件，規(guī)避合同合規(guī)風(fēng)險。在采購付款流程中，通過增設(shè)審批環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金及采購預(yù)算的管控，避免采購部門產(chǎn)生盲目采購的情況，監(jiān)控付款進(jìn)度，確保按照預(yù)算方案來完成支付，消除采購階段的舞弊現(xiàn)象。

2.完善全面預(yù)算管理體系

企業(yè)應(yīng)針對預(yù)算管理需求，構(gòu)建業(yè)財(cái)協(xié)同機(jī)制，以此來提升預(yù)算管理效能，使預(yù)算管理與業(yè)務(wù)活動能夠?qū)崿F(xiàn)有效銜接。

首先，推進(jìn)預(yù)算編制工作。業(yè)務(wù)部門應(yīng)配合財(cái)務(wù)部門共同完成編制預(yù)算的工作任務(wù)，在信息交流與溝通過程中，財(cái)務(wù)部門應(yīng)對企業(yè)的年度目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合業(yè)務(wù)需求、成本管控目標(biāo)以及銷售模式，為各部門設(shè)置可行的業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，篩選預(yù)算指標(biāo)時需充分關(guān)注各個業(yè)務(wù)部門的具體需求與部門間的差異性。企業(yè)可通過構(gòu)建項(xiàng)目儲備庫，以此來實(shí)現(xiàn)對預(yù)算資源的合理配置，確保預(yù)算與項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)無縫銜接，保障預(yù)算安排的均衡性。

其次，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行階段的控制與監(jiān)管工作。財(cái)務(wù)部門可利用信息化系統(tǒng)嚴(yán)格監(jiān)管各個預(yù)算執(zhí)行部門的月度預(yù)算目標(biāo)、季度預(yù)算目標(biāo)以及總預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，尤其要強(qiáng)化對銷售部門與采購部門的管控力度，只對預(yù)算范圍內(nèi)的資金進(jìn)行支付。若有預(yù)算之外的支付需求，需按照制度履行審批程序。圍繞預(yù)算差異變化趨勢、差異率與差異金額來設(shè)置預(yù)警紅線與指標(biāo)，以此來盡早察覺預(yù)算偏差，予以干預(yù)與控制。同時財(cái)務(wù)部門還需針對業(yè)務(wù)部門提交的調(diào)整申請來進(jìn)行審核分析，確定有調(diào)整的必要之后，結(jié)合原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適度調(diào)整，使預(yù)算管理機(jī)制維持良好的彈性與靈活性。

最后，進(jìn)行預(yù)算考核時，企業(yè)可以在原有財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，豐富考核維度，從業(yè)務(wù)、庫存、管理等財(cái)務(wù)以外的維度選擇考核指標(biāo)。從財(cái)務(wù)監(jiān)管維度，可考察應(yīng)收賬款、庫存情況以及銷售費(fèi)用等指標(biāo)；從財(cái)務(wù)評價維度，可選擇銷售毛利潤、銷售收入等指標(biāo)；從業(yè)務(wù)決策維度，可選擇產(chǎn)品退貨率與銷售構(gòu)成等指標(biāo)；從業(yè)務(wù)評價維度可設(shè)置客戶滿意度與市場占有率等指標(biāo)。預(yù)算評價與考核工作完成之后，應(yīng)將預(yù)算績效考評結(jié)果與各個業(yè)務(wù)部門下一年度的預(yù)算安排相聯(lián)系，并完善與落實(shí)考核后的獎懲與整改機(jī)制，以此使業(yè)務(wù)部門重視預(yù)算管理，并對參與預(yù)算編制與控制工作形成更充足的動力。

3.推進(jìn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)資源的相互融合

首先，企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)為主線，對業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)元素進(jìn)行精準(zhǔn)提煉，在財(cái)會信息的基礎(chǔ)上，針對經(jīng)營活動與經(jīng)營要素展開多視角、多屬性的數(shù)字化描述。追溯會計(jì)憑證記錄，以此來構(gòu)建財(cái)務(wù)端到業(yè)務(wù)端的業(yè)務(wù)場景。企業(yè)可結(jié)合自身的業(yè)務(wù)模式，將產(chǎn)品服務(wù)、供應(yīng)商、客戶、設(shè)備、員工以及組織機(jī)構(gòu)視作數(shù)據(jù)管理對象。而后需要對同一個經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)之下的業(yè)務(wù)分類口徑進(jìn)行統(tǒng)一，設(shè)置交易過程與初始狀態(tài)標(biāo)簽，在識別標(biāo)簽對應(yīng)的公共屬性之后，即可實(shí)現(xiàn)對管理對象的客觀描述。同時還要圍繞各種體量、各種源頭以及各種類別的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)落實(shí)定責(zé)定源，全面開展數(shù)據(jù)共享管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量治理以及數(shù)據(jù)資源目錄建設(shè)等工作，以此為跨專業(yè)、跨部門的數(shù)據(jù)輸送提供保障，確保業(yè)財(cái)部門共同參與數(shù)據(jù)資源維護(hù)、管理與使用工作。

其次，針對分散與沉淀到各個部門的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行轉(zhuǎn)化，使其成為具有利用價值的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。以項(xiàng)目執(zhí)行為例，企業(yè)在將項(xiàng)目價值標(biāo)簽錄入到前端業(yè)務(wù)之后，可將標(biāo)簽信息逐步傳輸?shù)巾?xiàng)目儲備、成本信息記錄等環(huán)節(jié)，使項(xiàng)目成本支出能夠按照項(xiàng)目投向、預(yù)期回報領(lǐng)域以及項(xiàng)目類別進(jìn)行精準(zhǔn)反映。

最后，通過數(shù)據(jù)的多維應(yīng)用，為企業(yè)經(jīng)營管理工作賦能，企業(yè)需加大投入開發(fā)出新的數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，例如可增設(shè)發(fā)票管理、報賬管理等應(yīng)用場景；為業(yè)務(wù)部門提供人事管理、商業(yè)交易應(yīng)用等業(yè)財(cái)協(xié)同場景；為財(cái)務(wù)部門提供資金管理以及財(cái)務(wù)分析等專業(yè)輔助應(yīng)用場景。在出現(xiàn)數(shù)據(jù)異常后，及時采取措施，把控經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的管控力。

4.打造高層次的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)

企業(yè)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)面對數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，其價值呈現(xiàn)出前移化的變化趨勢，需從基礎(chǔ)核算前移到?jīng)Q策制定、戰(zhàn)略分析與預(yù)測工作中，介入到企業(yè)的整個流程的價值鏈管理工作中，既要捍衛(wèi)企業(yè)發(fā)展中的長期、長遠(yuǎn)價值，同時也要在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃構(gòu)建過程中積極發(fā)揮作用。面對來自價值創(chuàng)造、業(yè)財(cái)協(xié)作、專業(yè)及服務(wù)方式跨界三方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略思維能力、智慧運(yùn)營能力、數(shù)據(jù)分析能力與數(shù)字應(yīng)用能力四個方面來推進(jìn)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。首先，財(cái)務(wù)部門需要提升自身的創(chuàng)新創(chuàng)造能力，以主動的態(tài)度、積極的方式來突破部門間的隔閡，與其他的業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)互通、互信、互聯(lián)，為數(shù)據(jù)的獲取與應(yīng)用夯實(shí)能力基礎(chǔ)。其次，財(cái)務(wù)部門還應(yīng)突破長期的“核算思維”給自身的職能轉(zhuǎn)型、職業(yè)發(fā)展帶來的阻礙，以需求為導(dǎo)向，為相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供其需要的信息，并借此展現(xiàn)自身的專業(yè)優(yōu)勢與合作價值。再次，財(cái)務(wù)部門應(yīng)盡快適應(yīng)新型的智慧財(cái)務(wù)體系，依托財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)來為各個業(yè)務(wù)單元賦能，幫助業(yè)務(wù)部門精準(zhǔn)地明確其在內(nèi)部控制、價值創(chuàng)造中的問題，并做出調(diào)整。最后，財(cái)務(wù)部門還應(yīng)統(tǒng)籌企業(yè)的各種資源，在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展效益與短期收益之間尋找平衡點(diǎn)，將戰(zhàn)略思維與專業(yè)力量進(jìn)行結(jié)合，通過輔助決策來幫助各個業(yè)務(wù)單元在業(yè)務(wù)活動中不斷增強(qiáng)競爭實(shí)力。

四、結(jié)語

企業(yè)在業(yè)財(cái)融合模式構(gòu)建過程中遭遇的問題不盡相同，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，針對融合過程中暴露出的管理缺陷逐一解決。本文對企業(yè)在業(yè)財(cái)管理體系構(gòu)建與業(yè)財(cái)融合中存在的管理層面、流程層面、人員層面與數(shù)據(jù)應(yīng)用層面的不足進(jìn)行探討，企業(yè)可以此為切入點(diǎn)來完善工作流程，落實(shí)全面預(yù)算管理，提高數(shù)據(jù)綜合應(yīng)用水平，打造高水準(zhǔn)、具備全面發(fā)展能力的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。